作为一名矿泉壶主要生产厂家的决策人，我对这一市场的衰落以及由此引发的企业和产品的衰落负有不可推卸的责任。时至今日，无论从哪个方面反思，都能找到当年狭隘决策、盲目经营、盲目管理的大量实例，而这种狭隘和盲目所带来的种种危害多数是危及企业和产品发展的致命因素。而绝非表现因素，所以我愿从企业战略、企业管理、产品创新等几方面总结我在经营“百龙”矿泉壶期间的十大观念错误，以示自省。
1.“见壶不见水”缺少战略眼光，搞短期行为战术运用失误会导致局部受损，而战略失误往往会导致满盘皆输。“百龙”曾依靠矿泉壶这一产品切入前途无量的“饮水行业”并对矿泉壶投入大量人力、财力进行功能性改造，如尝试去氟型、超净型、加湿型、冷热型、电子计量型、聚炭储水型以及推出多种外形、体积的矿泉壶等等，只是这些改进型产品由于种种原因未能大面积推广，因而外界知道得不多。遗憾的是，这一切做法始终没能脱离壶，若当时将壶的概念上升为“水”，就可能海阔天空，前途一片光明，绝不是今天这个结果。
“只见其壶不见其水”，使我们在矿泉壶最初的指导性文件——“可行性报告”中，将矿泉壶的产品生命周期确定为7年，这决定了日后“百龙”矿泉壶行为的走向。可以说，“百龙”在此之后所有的短期行为都是从这里开始的。
2.知人不善任，“百龙”成了一座人才“围城”
就像“百龙”精于广告煽情一样，对于如何吸引人才乃至加盟，“百龙”自有一番手段。
像百龙这样使人才招聘达到标准化、程序化、制度化的企业恐怕并不多。“百龙”见报的第一份“因为缺了我”的招贤广告引来了众多本无意下海的八方能人，其中不乏诸多领域的优秀人才，这是“百龙”在短期内突然崛起的重要内因。
但好景不长，优秀的人才大多怀有更高的理想或者说成就一番事业的野心，“百龙”没有相应的人才使用、选拔等方面的成型制度，人才在“百龙”几乎找不到实现自我价值并提升这种价值的完善途径，于是悲观的、争宠的、赌气的、排斥异己的、拉帮结派的现象相当普遍……发生矛盾时难免“提刀伤人”形成严重的企业内耗，最终造成企业内部是非不清，人才流动过频，人才队伍极不稳定，一支本来能够成就大事业的人才队伍就这样轻易地自毁了。
3.抓住了眼前的利益，丢掉了长远利益据我所知，许多民营企业并不是没有危机意识，不是不搞产品创新，而是创新不利，也就是创新工作做得不到家，使创新成了企业最大的负担和浪费。
我在开发矿泉壶之前就握有三十多项技术专利，脑子里并不缺乏创新意识，只是市场局面一旦打开，面对滚滚财源，当然是先顾眼前再说其他。一流的技术人才都跑到一线为企业挣钱去了，技术部门只剩下一些才华平平、或是新抓来的壮丁留守，产品创新的结果可想而知。
4.功利性第一、科学性第二、创新反被创新误通过招聘进入“百龙”的许多技术人才，他们当中的一些人进入“百龙”其实是另有目的的……一些人进入“百龙”后不久，便会拿出一些拥有专利的技术项目鼓动我投资，而我恰恰由于矿泉壶的市场短命预测，对这些五花八门的项目也表现出兴趣。在他们的建议下，我先后动用巨资开发电动自行车、电动汽车等项目，其中投入最大、寄予希望最多的当属国家“863”计划中的新型移动电源——镍氢电池项目，它几乎耗干了“百龙”在矿泉壶上的全部积累，投入额近三千万元。闹腾了一圈之后，我发现仍在原地踏步。
我是一个很抠门的人，曾因请客吃饭只吃牛肉面而在《北京晚报》发表一篇名为“廉政的代价”的文章，获得征文一等奖。但我同时又称得上是“百龙”最大的败家子，一挥手便是几千万，把“百龙”人辛辛苦苦挣来的血汗钱全打了水漂，新产品开发成了“百龙”最大的浪费。
5.说一套，做一套，鼠目寸光
我当时计划“百龙”办20年，虽然并不算宏图大志，但也有几分雄心勃勃。我设想要建立一套企业形象战略和市场战略，在公众面前树立一个既能经受考验又能对未来负起责任的企业形象。但想得挺好，做起来却跑题了，仅“产品生命周期只有7年”一项，便把企业引入歧途。随后，一切公关广告宣传都是为了迎合市场口味，投消费者所好。你喜欢什么，赞赏什么，我就说什么，全然丧失原则，产品宣传更是夸大其辞，公关策划常有虚假之嫌。至此，“百龙”走上了一条与当初设想南辕北辙的发展道路，进入了短期行为的死胡同。
今天明白也许还不算太晚。实际上，市场不是靠偷袭便能长久得手的，也不是靠点子大师“点”出来的。如果市场也有谋略，那就是去努力做到让消费者永远都喜欢你而不是短暂地喜欢你，你在做每一件事时都要对长远负责，绝对不能对消费者撒谎，也不能在与同行竞争时只看到眼前。
6.过分依赖市场“点子”
“公关点金术”对于“百龙”矿泉壶来说，真是“成也萧何，败也萧何”。那时，全社会都相信一个“点子”能够救活一个企业、一个公关策划就能成全一个产品、一个大胆谋略就能造就一个富翁。当时曾有公关大腕讲演一次报酬10万元的“天价”。事实上，企业的发展确实需要谋划，好“点子”自然多多益善，但如果将企业的未来托付给一些专操此业的临时短工，就有些危险了。大腕们为了显露“点金神功”，吸引了更多客户，往往会在药方里添加猛药，或是直接开出吗啡、海洛因一类救急偏方，企业也许能够“猛一下子”，但失去的也许就是未来。
“百龙”在这种思潮影响下也力求“点遍神州”：比如派大队人马前往各商场去打听“百龙”矿泉壶何时上市，提着空包装招摇过市造成市场需求假象，或是聘人拎着“百龙”包装盒在繁华大街走来走去，吸引路人目光等等。热衷于雕虫小技而乐此不疲。这种做法表面上看虽然屡屡得手，甚至带来了效益，但对企业原本健康的机体无疑是一种腐蚀。时至今日，一些近年出版的报刊书籍里仍然时常有作者将“百龙矿泉壶的上市”称作中国十大商业绝招之一，并把我称作“公关怪杰孙寅贵”，真让我羞于见人。
7.企业中层频繁换人，“换”出管理大锅饭“百龙”从1992年的十几个人一下子发展到三四百人，其状况简直是连长不认识排长，排长不认识班长，班长不认识兵。“百龙”在头些年每年几个亿的流转额中基本未发现回扣、贪污、挪用等现象，甚至许多无人监督的收入也能及时上缴财务。当时靠的是两项措施：一是由我定期给全公司讲授“做人课”，每周一节，效果尚可；二是每3个月左右，我就给企业中层来个大换班，新上岗的干部除了发现前任的毛病之外，还没搞清下嘴的地方或者说还没来得及下嘴就又被突然换防。这样做的结果的确避免了一些可能发生的财务损失，但两三年这样下来造成了管理上的大锅饭局面：部门失误难分责任，论功行赏不知该奖谁不该奖谁，有几次奖励对企业有贡献者竟然只有我一人未遇争执而全票通过。人才在企业找不到位置，绩效更无从考核，要么内耗，要么做鸟兽散。
8.自负、轻狂、不能善待自己
我一直认为90年代初是中国历史上一次空前的经济机会。在我看来，这简直就是一个敛钱暴富的年代。“百龙”就是在这样一个年代里杀出的一匹“野马”，靠的是七分机会、二分胆量、一分能力。随之而来，是扑面的赞赏和恭维，以及接踵而来的各种荣誉头衔。面对此情此景，我早已陶醉得发飘。不知自己姓甚名谁，将自己视作赤手空拳打天下的大英雄。盛气之下，理智丧失，于是开始扩张地盘，贷款投资买地，以为样样决策都是雄才大略，以为投资置业必然回报丰厚，以为日后付出的利息肯定只是利润的零头，很有些天不怕地不怕的劲头。结果，“不是不报，时候未到”。
这份自负与轻狂同样反映在经营产品上，我有一条潜意识原则：做就做行业老大。但遗憾的是，我当的只是个“短命老大”，而且在行业内带了不好的头，重眼前利益忽视长远利益，重企业宣传忽视企业建设，最后大家都显露了十足的民族劣根性，将市场竞争发展成恶性商战，一家做不成，大家都别想做成，结果一焚俱焚。
1993年夏天，天津《今晚报》曾发表过一幅漫画，上面有拟人化的三只矿泉壶各持一把利斧……仇人一般互相对砍，彼此身上都鲜血淋漓，标题是《砸牌子》，画得极为传神。
9.“百龙”为人情维系
一次，一位业绩不俗、管着几千万元资产的“百龙”下属公司总经理向我表示：由于我对他的信任和感情，他带领着手下愿意为“百龙”拼命工作无怨无悔。我听后非但没有领情，反而向他泼了一盆冷水。我说：“我信任你是相对的，不信任则是绝对的，因为我们代表的是两个阶级，即老板和雇员。感情是最靠不住的东西，每一分钟都可能改变，连最亲密的夫妻都能反目成仇，如果我将几千万元企业资产保值增值的命运维系在咱们之间的感情上，那就太危险了，太没有保障了。”
这是我一贯的真实想法。
十分遗憾，这些想法虽然貌似深刻，但也仅是我纸上谈兵，一旦实施起来，情感无不占据上风，结果人情大网编得又大又密，企业制度疏于建设，一些企业关键部门无不驻扎着自认为可靠的亲戚或亲信，维系我与下属员工的关系纽带更大程度上是某种管理上的信任度，而企业中层干部同样以人情管理。这种感性管理的局面与我想像中的现代企业管理相距甚远，但确是由我一手造成，表明我在企业管理方面也许只是个业余初段水平。
10.没搞清企业家的定义
什么样的人有资格被称作企业家？我想首要条件之一是具备战略家的眼光。只能把一两件事情做好至多是个成功的商人，而战略性地把企业做长久，才有资格称作企业家。
虽然，我曾不止一次被有关机构和媒体冠以“企业家”的头衔，我那时也确实以企业家自居……主张自己做到集团老总，又能在市场中呼风唤雨，但是现在我的看法已有所改变。
要想准确地表述企业家的概念其实很难，我以战略失误和曾经热衷短期行为的经历得出了一个去繁就简的结论：企业家应是能够领导一群人使企业走上持续发展并在行业区域内使企业具有相当影响的人。看似简单，实则不易，我将努力而为之。
上述重大失误虽有十处之多，但归根结底的一点，便是缺乏对现代企业在决策、管理等方面的深刻认识，缺乏战略性眼光。我相信这是与我同时代民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已。
上述重大失误虽看似深刻，其实绝大多数都属于低级错误，有些错误甚至就是由于企业管理者的人性弱点造成的。企业如人，事业如人，管理者如果没有完善的人格，将如何为企业操舵？又将如何赋予企业健康的价值观和经营理念？
——摘自孙寅贵所著《总裁的检讨》一书
