“案例57”合联电让所有员工变成股东（关门捉贼）
在全球芯片代工领域，台湾的台积电和联电一直被誉为业内双雄，台积电稳坐龙头老大的交倚，联电始终屈居第二。作为全球15大半导体厂商之一，在过去两年里，由台积电提供半导体元件的芯片组厂商威盛科技，从英特尔手中抢走了不少市场，市场份额由1998年的15%上升到2001年的35%。
但多年来，曹兴诚领导的台联电不断以咄咄逼人的进攻态势让台积电睡不安寝。
而更让曹兴诚有成就感的事是，经过15年的努力，台联电现在已由当时官方控股80%的公营企业变成现在由职业经理人做大股东的民营企业。更重要的是，他们让所有员工都变成了股东。曹兴诚认为，这种改变好处很多。
当员工变成了合伙人，管理就变得简单起来，没有绩效就没有人际关系。以前很费精力的凝聚力、Team spIRI团队精神），现在变成日常生活，无需刻意经营。
商场如战场，曹兴减深知，得人心者得天下。在用人方面，他强调胆比识更重要。对于联电集团的下属公司，他在管理上给予高度自主权，既是合作的股东，又是竞争的对手，而他只掌握控制权，负责供应“军火”。他说：
“我们集团的每家公司都是伙伴，谈不上从属关系。”平时，曹兴诚很少到他的子公司去，所有经营管理都由各子公司的总经珲全权决定。
曹兴诚在联电创立了分红入股制度，吸引了全球各路精英人才的加盟，知识的提升与制度和策略合为一体，人才愈投入，公司的业绩愈好，股价表现愈佳，员工所持股份的红利就越高。在联电现有的12个董事席位中，有6席是联电的专业经理人，员工持股已接近20%，是联电最大的股东。
员工拥有公司，这是曹兴诚坚定不移的信念，他计划在15年内，一步步实现员工拥有公司的战略。总的步骤是，把公司股份分成3部分：首先，将员工分红入股变成制度，让员工持有公司股票，而且能按股票而额转换增资股。第二步，与声宝、东元电机、鸿海精密等联电股东交叉持股，在员工股份还不够多时，巩同经营权。第三步，成立投资公司买进联电股票，进入联电董事会，各投资公司的法人代表就是联电高层专业经理人。
为了维系团队，保持企业作为社会公器的纯正意义，联电同时制定了另外两条规矩来制约公司有可能出现的家族化倾向。第一，不能用亲戚。第二，明订退休办法。曹兴诫认为，企业是大家用来谋生、创造社会财富的组织，好比一个水壶，大家都要用它喝水，不能因为你离开了，就把水壶带走。曹兴诚同时指出，过去中国的政治或其他问题，最大的困境就是封建。
即不管这个企业由多少人来创办、努力，都要传给带有自己DNA的那个人。
曹甚至认为，把企业传给第二代，是对企业老臣的侮辱。
曹兴诚对外表态，一旦他退休，与他在联电或关系企业来往的供货商。
或有利害关系的员工，不会有一个晋级。同时，退了就是退了，公司肯定交给别人去经营。
2000年5月3日，还不到60岁的曹兴诚提前交棒，主动退位，把联电集团旗下的联华电子、联友光电及欣兴电子3家公司董事长的位子，都交给了专业经理人，副董事长宣明智接任联华电子董事长，董事刘英达接任联友光电董事长。总经理曾子章接任欣兴电子董事长。
曹兴诚提前退休，目的是为了推动联电更快前进。联电人事变动之后的5月8日，“联华电子”一时成为台湾的热门股，股价上扬2.4%，达到106.5元新台币。
“案例58”郭凡生用制度保征“分享”
1991年，学经济学的郭凡生决定自己创业，他希望把过去的理论研究融入企业的实际运作过程。于是，郭凡生开始骑着自行车，穿梭在北京的大街小巷，将家电、计算机等经销商的报价信息搜集起来，进行分类、加工处理。到第二年，慧聪公关信息公司成立。这个小公司便是今天业界鼎鼎大名的慧聪商情网的线下雏形。
为了区别于当时中关村随处可见的“知识土财主”形象，慧聪初创时，郭凡生就确立了按知识分配为主的分配方式。他们规定，慧聪公司的任何人分红不得超过企业总额的10%，董事分红不得超过企业总额的30%。当时郭凡生本人在公司占有50%的股份，整个董事占有的股份在70%以上，有20%
是准备股，但是连续8年，慧聪是把70%以上的现金分红给了公司不持股的职工，而对公司董事则明确规定：谁离开公司，本金退还，不许持股。所以董事虽然身兼公司总裁、副总裁职务，但参与的只是知识分红。
多年前，郭凡生就尝到了知识拥有财富的甜头，大学毕业后他写了7本经济研究的书，1983年就拿到了每本书4000多元的稿费。早在进行理论研究时，他就认为劳动者应共同占有财产，应当推行劳动股份制、知识股份制。
创立慧聪后，他就想把理论付诸行动。
但在许多员工眼中，这不过是一个乌托邦，离开的员工曾抱怨：“你在用这种方式骗人。”但是，到上市这一天，这个乌托邦终于变成了现实，有126名员工通过股票分红的方式成为百万富翁，他们在慧聪的平均工作年限是6年。郭凡生终于在12年后证明了自己的承诺，他可以理直气壮地说：
“一个上市公司一下子创造了这么多的百万富翁是‘前无古人’的，也许有的创造了几个亿万富翁，但创造的百万富翁绝对没有这么多。好的企业制度把笨人变聪明，把懒人变勤奋。”
在知识经济中，社会财富的分配规则从资本规则开始向知识规则倾斜。
这是中国企业知识经济宣言的重要结论。张维迎曾评价：“如果慧聪的成功在郭凡生之后就没有了，那只是一个有能力的人创造出来的故事，但是如果变成一种成熟的制度，就会是一次了不起的管理革命。”
据郭凡生回忆说，第一次给员工分红时，有一位员工一下分到了3000多块钱。上个世纪90年代初，这可不是一笔小数目。这位员工以为公司搞错了，不相信世界上竟然会有“这么大方的老板”，于是“携巨款”连夜跑掉了。
到现在，慧聪早就产值过亿，郭凡生本人也成了千万富翁。如今的郭凡生，认为自己已经过了名利关。而他所找到的慧聪核心竞争力，就是“知识股份制”的制度安排。
“让知识拥有财富，用学习改变人生。”思索了多年的郭凡生终于总结出了慧聪的企业文化，他希望有更多的员工像自己一样通过知识成为百万富翁。“在慧聪，有100个人经历了这样的过程，还有几百个人看到了这个过程，未来可能有更多的人要经历这个过程。我要让所有的员工知道，想拥有财富，就要通过学习来改变人生。”
“启示”不患寡，患不均
中国人的权力和财富观念一直是矛盾的。一方面，数千年来，皇权大于一切，普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。所谓天下，一人天下而已，所以，一将功成万骨枯的同时，是一骑红尘妃子笑。兴亡更替之间，宫阙万间做了土。这种极端思维造成的结局是，连普通百姓也奉行人为财死。
鸟为食亡的主张。另一方面，在野派的文人学士总劝谕当权者，民贵君轻，财散才聚。可惜，后者又容易一不小心就走向另一个极端：不患寡，患不均。
郭凡生的一番话很有见地：“中关村企业有100万利润就分裂，200万利润就打架。为什么做不大呢？就在于这个公司只有一个老板，老板拿走了绝对的利益，而这个公司又不是靠老板的资本推动发展的，当它的主体变为知识推动时，企业就要不断地分裂。所以，中关村的企业不容易做大，中国的高科技企业不容易做大。”
相对于一些资本老板过于挟资自重，最后才散财散的悲剧，倒是一些草莽英雄常利用“大碗喝酒，大秤称金”的远景拉杆子，树旗号，公开造反，旌旗飘扬。所以，当梁山108条好汉基于惺惺相惜的英雄气概聚义时可以兴盛一时，而当向个人（李逵口中的鸟皇帝、狗皇帝，宋江心中的圣主）表示忠义接受招安时，却迅速遭遇失败。
不难预料。随着民营经济在中国主体经济中的地位的演变，中国的家族企业肯定会越来越多，考量这些家族企业家的气度和胸怀的时刻也会越来越多。我们固然希望看到曹兴诚式的“公器”人物在大陆产生，但是并不奢望。但至少我们的眼界必须更为开阔，我们对人的信任方式和不信任传统应该得到改善，如喷施宝怒扣王惟尊或陆强华反走创维的故事，越少越好。
