为了把微软公司开发中的产品“微软词”推向市场，首先在亚特兰大的康迪斯电脑大展上免费赠送“微软词”。
紧接着在同年的春天，于亚特兰大康迪斯电脑大展上，微软的软件大师西蒙尼像一个刚刚当上父亲的人，在演示台上骄傲的向人们展示“微软词”。只见西蒙尼敲打着键盘，向人们演示如何同时打开或关上“窗口”，以及在“窗口”同时观看和编辑八个文件等不同的功能。
盖茨开发“微软词”的目标是对准鲁宾斯坦的微处理公司。因为，早在1978年，微处理公司成立时，盖茨和鲁宾斯坦有交道。那时盖茨才出道，而鲁宾斯坦已是地道的行中老手了。在鲁宾斯坦从微软购买盖茨他们编制的Basic语言的交易中，比尔·盖茨有点像人们所说的：“把你弄去卖了，你还帮人家点钱呢。”因为当时鲁宾斯坦利用微软急于卖出软件，而且盖茨没有经验，不仅让盖茨吃尽了苦头，而且还让盖茨感激不尽。
在谢利总裁召开的讨论会上，汉森建议“微软词”在用户对它缺乏了解和信任时先采取免费赠送的办法，但那时不知该用什么方式赠送。
谢利认为“顾客买软件，一般都是通过电脑杂志的介绍，或者朋友的推荐，才决定买哪一种。免费赠送，可以打出‘微软词’的知名度，增进顾客对它的了解，扩大影响面，这办法可以采用。”所以谢利表示同意。但却不知找哪家杂志社来合作。
也就在一偶然的机会的碰面中，《个人电脑世界》杂志的主编唐纳为了扩大杂志的订户时，两家的计划不谋而合，于是很快签订了合作协议，为了配合宣传做得到位，微软也做了预先准备。
1983年，就在西蒙尼在康迪斯大展上演示“微软词”的同时，微软公司的“银强攻势”也全面展开。在大展演示会上，微软向前来参观的经销商、传媒界人士、软件爱好者赠送“微软词”演示版。前后一周的时间共送出45万份，并且每份都附有厚厚的使用说明书。
而且，为了保证订户能收到“微软词”，微软专门设计了一种包装盒，用白色透明的硬塑料制作，里面封装一套“微软词”和一本《个人电脑世界》。
不久，《个人电脑世界》第12期发行，正式版的“微软词”随杂志一起到达订户手中。在不到一个月的时间内，微软计划的35万份“微软词”全部派送完。
1984年在圣诞节期间，微软公司公开宣布：凡在12月31日前购买了“微软词”的用户，可以免费获得一份拼字检查软件。
1985年在超凡软件开发完毕的3月，微软公司包下了国内中央公园附近的绿园餐厅，举行“超凡”软件的新闻发布会，盖茨邀请苹果总裁乔布斯参加，结果大获成功，引起轰动。5月，在亚特兰大康迪斯电脑大展上，“超凡”再次引起观众的热烈反响。这就是盖茨第一招的一种方式。
盖茨的第二招就是用新闻发布会、演示会、现场培训，大造声势。
盖茨决定，10月1日，“超凡”同时进入全美电脑市场，他要求负责公关的汉森，要在广告宣传上造成轰动效应。除了采用维格尼尔他们在法国使用的训练经销商那一套外，还有新招。就是汉森、谢利、布鲁门松一帮人搞出由盖茨审查的“先用对话，再用故事。”
10月1日早上七时，纽约、芝加哥、华盛顿、波士顿、费城等各大城市的听众，同时从广播中听到了一段节奏鲜明有力，类似军乐旋律的乐曲，随之而来的一个庄严的男中音：
“微软公司隆重推出‘超凡’软件，每个得到它的人将变得威力无穷。”
这时，出现了另一个声音：“‘真的吗？’‘真的！’‘超凡’软件是个人电脑最杰出的电子表格软件。”
“哦。”
“漂亮的图形显示，高超的数据文字管理能力，简单方便的操作控制，妙用无穷。”
“每个人都可以随意购买吗？”
“不错！”
“‘超凡’软件可以帮助用户战胜竞争对手吗？”
“当然，每个人都有这样的机会。……”
乐曲渐渐消失。
这则广告，以每天五次的频率，在各大城市电台的黄金时段播出，整整持续了一周。很快，几乎全美国的人都知道了“超凡”软件，知道了微软公司。
但是，事隔一年，盖茨再次为“超凡”展开宣传攻势。这次是易地而战，选择了电视台。这项活动名叫“新系统的灵魂”。
于是，每晚十点，当全美各大城市的观众打开他们的电视，就看到这样的故事：
一家大公司的办公室里，一名公司主管告诉手下员工，原有的电子表格软件用起来有些麻烦，想换一下，不知哪种好。
一个员工立刻回答：买“超凡”；另一个员工也说，“超凡”不错。
但是主管说没听说过“超凡”，他拿不定主意。这时下班时间到了，主管下班回家。
那两位员工下班后，偷偷把“超凡”安在了电脑上试用。
第二天，主管来上班，抱了一大堆材料要这两位员工处理，他原以为起码得用一天，不料中午，他们就把活干完了。
主管十分惊奇，问他们今天为什么这么快？
“用上了‘超凡’”两个员工齐声回答。
主管立即决定：“买‘超凡’。”
一时间，“超凡”家喻户晓。“走！买‘超凡’”更成了大大小小的电脑迷的口头禅。
借助广播、电视这一传播媒介，盖茨使自己的广告宣传带上了文化的色彩，一下子使“超凡”的影响跨出了电脑行业。
美国不少的大公司，如联合航空、美国航空、波音、可口可乐等公司，就是在盖茨的宣传攻势后，接受“超凡”的。
也许正如盖茨所说过的“许多使用个人电脑的用户，并不一定就对软件有多大兴趣，他们不一定都关心软件业的发展，甚至个人电脑的发展。他们只满足于现成的东西。”那样，盖茨才把对“超凡”的宣传扩展到行业之外，采用了流行文化的传播方式。
知己知彼是法宝
冷静地观察对手，然后做出相应的决策，是你击败对手的“武器”。
聪明的商家不打无准备之仗，在机遇与风险的挑战面前，只有那些了解自己，了解对手，并立即做出相应决策的人，才能百战百胜。
比尔·盖茨说：在激烈竞争的商场上，如果你想战胜对手，首先你应该根据自己的优势做出相应的决策，这是战胜对手所必备的条件。其次，你应具备善于选择的眼光，这样你才能抓住取胜的机遇，去迎接挑战。
冷静地观察对手，然后做出相应的决策，是你击败对手的“武器”。
微软公司的“多计划”软件虽然没有打动IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的不可估量的潜力。因此，他们很希望与微软结成“战略伙伴”关系。
1981年8月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将，访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此希望与微软公司联手合作。
西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”的功能，并谈了对工具接口的全面看法。
当天晚上，比尔·盖茨主持了最高级会议。对此，史蒂夫·乔布斯十分重视，特意召来兰迪·韦金顿参加会议——此人是苹果计算机公司的软件负责人，现已成为麦金托什小组的成员。
会上，史蒂夫·乔布斯谈了自己的宏伟目标，他计划建立一个供芯片用的硅工厂，用生产线生产“信息仪器”。新电脑将非常容易使用，并成为像烤箱一样的必需品，按他所讲，麦金托什电脑将比市场上任何同类产品都有价值，极易操作，并包括能满足任何人需求的基本软件，其性能将大大优于现在的IBM PC机和苹果Ⅱ机。虽然麦金托什暂时还不太完善，但它必将引导未来潮流。
这位年轻的奇才极富感染力，连微软公司的天才们也被他深深地打动了。
比尔·盖茨和西蒙伊都真诚地相信乔布斯的伟大构想，并准备让微软公司利用麦金托什赚钱。
两个月后，乔布斯邀请微软公司的应用程序小组参加了一个展示会。比尔·盖茨在这里看到一台电脑，它不仅能编辑文字信息，还能做图像游戏。苹果公司的托迪·赫兹菲尔德在上面随心所欲地绘画，把微软应用小组的人看得眼花缭乱。
比尔·盖茨不熟悉麦金托什电脑，就问赫兹菲尔德：“硬件是怎样显示鼠标光标的？”
赫兹菲尔德得意地说：“不是硬件的问题，光标是软件魔术搞的。”
赫兹菲尔德正准备炫耀一下自己这方面的知识，史蒂夫·乔布斯不悦地让他闭嘴，以免泄露公司的秘密。
1982年1月，微软公司与苹果公司初步拟定了合作计划，比尔·盖茨与西蒙伊等人一起去硅谷与苹果公司洽谈。
他们回来的时候，带回一个麦金托什电脑样品，它实际上还只是一组电路板。
比尔·盖茨对麦金托什电脑发生了兴趣，他委任哈伯斯为微软公司麦金托什电脑的开发经理。哈伯斯重新给麦金托什电脑起了个微软公司的代码名称：“沙漏”。
1982年1月22日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。
合同规定，苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机，微软公司将用这3台样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。
乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10％。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。
史蒂夫·乔布斯担心比尔·盖茨从他的麦金托什电脑上学到经验，然后生产竞争性软件，就要求在协议中加入一连串对微软公司的限制条款。比尔·盖茨跟上回与IBM签约时一样，又毫不犹豫地在这份合同上签了字。
微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。
适时才是好决策
坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略修正决策。
坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略修正决策。许多管理者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。
一要选择一定的时机。如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
二要列出充足的理由。明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
三是不妨试着作一次武断的决定。假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会召来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公之于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
在工作当中决策者如果想让部属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成一个友爱互助的氛围，那么他就要正确地发布命令，善于揭示出团体的共同利益，从而让下属达成共识，为着共同的目标而奋斗。
