每年引入到市场的新产品数量都是极为惊人的。产品构思、设计、开发以及分配的速度似乎每天都在加快。新产品开发（NPD）组织一直在寻找更有创新性的理念和更短、更廉价的设计周期。设计循环中的合作活动表现为大量的时间消费，是重要的成功决定因素。然而，令人惊奇地是，在围绕所知的成功合作和新产品开发业中运用的合作之间有一个巨大的鸿沟。本章就是围绕使用合作型组织十原则展开，以填平这条鸿沟。
新产品开发业之界定
新产品开发组织确切地说就是：组织中心目的是设计和开发新产品，这个术语适用于对现存产品进行重大升级和改善的组织，也适用于设计全新产品的组织。然而，更经常的是，新产品开发指的是组织致力于设计相当复杂的产品，要求不同类型和拥有不同专业知识的人结合，投入大量时间和成本将产品投入市场。新汽车模型、新药、新计算机以及新软件是新产品开发组织重点开发产品类型的例子。
新产品开发组织另一个比较重要的特征就是工作的抽象性、复杂性和未来性。对于应当做什么、改变基本假设有效性的新情况以及不可预见之问题和机会的不同观点产生了新的挑战。正是这一层次的复杂性和不确定性使合作变得这么令人兴奋、这么充满挑战。正如威尔怀特和克拉克所解释的：“在基础层次上，开发程序创造未来，而未来经常是几年之后的事情。”最终，在新产品开发组织中合作的人在预知和设计未来两方面有所作为。
半导体领域的新产品开发典型的充满了这种类型工作的复杂性和令人兴奋性。突破性设计有着巨额利润，但所增强的竞争也使老式设计变得陈旧；生产要求“干净的房间”，即尖端的机器人设备和非常精确的（有时是危险的）化学程序。此外，以不可预知间隔前进的技术创造了消费者，这些消费者希望产品设计能满足其特殊需要。任何一个设计新半导体的人都必须在这种现实中工作，与完全理解行业含义的人一起工作。
历史背景
新产品开发组织继续发展，以满足由于加快的变革速度、全球化竞争压力和持续增加的复杂性带来的挑战。在组织发展过程中，它们会在满足合作活动需求和其余方面继续扩张。
20世纪80年代早期，越来越多的新产品开发组织开始意识到更大范围内协调和合作的需求，尤其是在跨功能领域中。这一认识开始了连续设计过程（通常指“墙上设计”）向合作同步进行过程转变。在“墙上设计”方法中，设计/开发周期是直线的，有一系列的阶段。一组工人为一个特殊部件或任务的特殊阶段负责，然后将工作向下一组“传递”。一个组的工作向另一组移交后，他们的责任也就结束了。这种方法基本不鼓励对全部任务的认同感，严重限制了整个工作进程中的工作学习能力和工作改善。
在新方法中，任务指定给了拥有各种知识的团队。设计者期望与那些工作领先于自身设计周期，以及工作具有推进价值的人进行合作。伴随着对管理设计/开发过程转换点确认要求更趋明显，新产品开发组织改变态度、程序以及设计结构来强调这种要求。
与新产品开发组织结构变化同样重要的是组织文化和工具的发展。
随着产品本身开始扩张包括越来越多的部件，成功整合传统上分离的方面变得更重要了。作为一个重要竞争性区别因素的“市场时间”出现了。这些现实要求那些本身都是最优秀的团队实现传统上被忽视的合作，更经常地公开抛弃由不具有相似性团队所持的观点。这种情况下的合作要求在整合完全分离的数据库之外，还要整合组织对彼此、对工作的关系和态度的主要变化。
开发“合作型组织”是一种有意识的、系统的持续发展。组织本身会运用十原则开发一个背景、一种文化以及一套整合支持体系确保可以超越个人、团队、项目和组织进行合作。这个层次的复杂合作在过去是不可能的，更重要的是无法预见其价值。
影响新产品开发的趋势
在微观层次上，新产品开发面临着由三个重要趋势所产生的压力，这三个趋势是：激烈的国际竞争；分裂的、要求苛刻的市场；以及复杂的、动态的技术。竞争已经产生了一种环境，在这个环境中，没有一个已经建立的企业是安全的。可持续的竞争性有时很少能扎根于产品或服务本身。经常瞄准产品本身所建立市场的新的、更好的产品是组织幸存的要求，不管组织处于什么行业。
不仅产品和服务的数量以及种类在增加，而且消费者期望产品更好使用、成本更少、质量更可靠，能提供更多的全面价值。因此，新产品开发组织期望运用更复杂、更具变化性的技术更快地生产产品。所有行业的平均生产生命周期是三年左右，高科技行业产品的生命周期据估计是6个月——而且这个周期也正在缩短。
技术变革不仅在产品设计领域创造了新的机会，而且也在生产和分配过程中创造了新机会。设计者必须保证产品最适宜地使用了最有效的技术，产品与恰当的生产和分配方式是一致的。
这些现实增加了已经是高度复杂、不确定努力的复杂性。新产品开发组织一直在与理解消费者的方式竞争，与意识到正在出现的技术方式竞争，与组织参与和在竞争中胜出的方式竞争，与组织减少投入到市场中的时间的方式竞争，与设计、开发、生产并出售新产品的管理理念、观点、能力复杂整合的方式竞争。
常用组织方式
创新性、具有凝聚力的新产品开发组织的设计和管理表现为发展的。然而，总的来说，有三种主要组织类型：（1）主要实用组织；（2）主要产品或项目；（3）主要是以团队为基础的组织，每一种模式都显示出母体组织的特点。
在实用组织中，单位由各种专业类型团队组成，典型的是向管理者汇报谁也拥有专业知识。项目代表着这种体系的轮廓，基本的奖酬结构控制在实质管理者手中。在以项目为基础的组织中，产品或消费者集合是组织结构的主导因素。企业单位管理者受奖酬结构的控制。项目也存在于这种结构之中，但总的来说，项目由在组织较低层次上向同一老板汇报的人组成。在以团队为基础的模式中，一系列分等级的、正在整合的团队，通过核心下属团队管理产品的同步创新。存在这种类型的团队确保组织发展一致，并能解决很多问题，包括：（1）稀有资源的管理；（2）正在出现的高层次协调；（3）可能影响项目或组织的竞争、技术和市场的新发展。
新产品开发组织中一个并发的趋势——这种趋势也存在于许多其他组织中——即项目管理发展成为一种工作方法和工作方式。格瑞和拉森将规划定义为“一种复杂的、非例行的一次性努力，这种努力受到时间、预算、资源和为满足消费者需求而设计的业绩规范的限制”。当满足这种定义的规划长期以来成为新产品开发组织的一个主要成分时，对规划管理的关注和正式培训随后就以指数的速度增加了。
除了新产品开发组织的结构，组织还通过相应的专业知识和观点把人员组成团队，布置任务，期望着革新和及时的合作工作。有时候，结构本身与生产性合作是相对立的；有时候则支持着生产性合作。
围绕新产品开发组织的持续发展存在着理想的组织设计的各种问题和各不相同的要求，必然会产生不同的解决方法。然而，更明确的是在新产品开发组织中放弃“命令和控制”的需要，这种方法一贯被视为在生产合作和创造性解决必要问题上有消极影响。
关于合作的挑战
新产品开发组织中挑战或者阻止成功合作的力量是变化的，也是复杂的。速度、复杂性、经验不足、缺乏安全感以及如普瑟和帕斯莫所指的“以地位为中心的思想”明显成为最重要的因素，下面将分别讨论这些因素。
速度。在新产品开发组织中，时间是最重要的因素，但时间的压力似乎正在增加。与在任何市场中竞争日益增多一样，独占市场鳌头所产生的25％的利润优势也是一种压力。除了这些原因，新产品开发组织并不能保证必需的时间实现有效合作。
复杂性。产品、技术和服务市场的复杂性经常会对成功合作提出重大挑战。员工经常需要培训，：运用相关的标准，处理为做出信息通畅的决策所需要的信息。此外，团队或者规划会做出影响彼此决定的决策。
成功的合作要求团队或者项目规划基本上直接接触决策，而这些决策是由必要时能影响它们的人或者方式所决定的。
缺乏安全感。终身雇佣是过去的事。组织成员要很好地意识到工作的暂时性本质，这会从两方面影响到合作。第一，使人们非常在意树敌问题，就权力问题在一个频繁失业的世界中与人持有不同意见是很危险的。第二，很难意识到已经身陷这种境遇之中了。
以地位为中心的思想。“与合作成功相关的一个挑战是组织本身的结构和管理导向。”有些作者使用“以地位为中心的思想”指代一些合作情形，在这些合作中，参与者比关注解决问题本身更关注谁接受“荣誉、奖励、可见的好处或者赞扬”。普瑟和帕斯莫将其与他们所称的“以可能性为中心的思考”进行对比，后一种情形中合作参与者完全参与到即将来临的任务中，“对真理、调查和知识的运用，优于对个人的荣誉追求。”他们还建议说，“以可能性为中心的思考”并不是对个人的特权，而是只有“当一致认为追求知识是一种值得称颂的目标时”才会发生的。
这些影响有效合作的挑战存在于所有的新产品开发组织中，更有效的（和更有利可图的）组织积极运用组织文化和支持体系来强调这些挑战。
何时合作
这样的问题是经常的：“最重要的是与谁合作、关于什么合作、使用什么合作方法以及在什么时问段上合作”。在宏观层次上，规划设计本身就强调了重要的合作任务，由拥有不同的、相关专业知识成员组成的团队建立起来圆满完成工作的一个特定部分。合作和评论团队以及其他综合和控制机制都建立在规划上，保证工作为任务而做，协调决策也在恰当的层次上得到确认和管理。
甚至在精心设计和良好管理的新产品开发项目和组织中，单个团队和单个成员即便不是大部分，也会做出许多关于合作的决策。在日常工作中，他们决定与谁合作、关于什么进行合作、用什么方法以及在什么时间段上合作。为完成个人任务所需要的因素、哪些人可用、他们喜欢谁、他们信任谁的专业知识、他们感兴趣的是什么、谁可以帮助他们推进自己的事业，以及各种各样其他的因素是他们做出这些决定的基础。
合作主题和方式的选择伴随着相似的复杂议程的选择。很多这种精选标准产生的选择与组织目标一致，但也会有一些不一致。大多数的新产品开发组织成员不理解他们围绕合作所做决策的重要性，更多的人缺乏专业知识，无法做出怎样以最好方式管理组织的信息畅通的决策。为新产品开发组织成员提供方法和观点，使他们能做出关于合作的更好的选择，这会是一项极好的投资。
怎样运用指导原则
在下面的篇幅里，我们会逐一描述运用在新产品开发组织中的合作组织十原则，会对每一个原则进行简短的界定，解释其重要性，描述原则效用发挥地很好的组织特色。
1.关注获得企业成功的合作
在新产品开发组织中，大多数的合作关注企业成功的形式。挑战在于决定哪个企业值得予以最多的关注。技术和设计方面的研究极为频繁、极为重要，不要过于关注较大的或者更紧急的商业利害是很明智的。另一方面，那些忽视这些问题的新产品开发组织可能会犯成本高昂的错误。
很多组织正在寻找多种方式回应这个挑战。新产品开发组织授予成员知识和观点以及组织中的伙伴，这些知识使得成员充实、富有价值。
同时，组织将成员与最紧急的企业需求隔绝，以便提供革新和创新的必需空间。这些新产品开发组织的成员理解组织承担的竞争性压力，他们也理解企业战略，这些战略是项目投资的基础，也是他们从中分享资源的项目投资的基础。
合作生效时
能在组织成员中发展一种企业观点的新产品开发组织蕴藏着巨大的优势，组织成员能更好地做出决策支持战略命令和已经建立的优先权。
同样的，成员还能更好地确认和有效地讨论优先权中的变革。强烈关注企业成功的新产品开发组织拥有这样的成员和团队：
·意识到所在行业正在发生的事情，意识到在这个行业中所在组织的作用；
·理解并采用组织产品消费者的观点；
·为组织的较大目标负责，面对困境时号召大家承担责任；
·理解时间和收益对公司而言的关系；
·理解市场和竞争性现实，制定决策时能运用这些信息；
·理解最大化利润的方法有时会限制成员和团队制定的决策。
2.整合组织支持体系以提升所有权
一次一个同事总结过其前任职公司的提升准则，该公司是一家很成功的小食品公司。他解释说，提升是给成功地暗中破坏同事的人的（他的语言很生动），但表面上显示的是相反的。当被问及在那种环境中工作是不是很艰难时，他说，“一点也不；一旦你理解了这些准则，就是一种乐趣。”
支持体系是很有力的，这些体系在准则沟通中比书面政策或口头交流要有效得多。在新产品开发组织中，这些体系甚至更有力，因为监督者和下属间的联系有意地保持着宽松。如下是对旨在在新产品开发组织中提升所有权和有效合作的支持体系的总结。
