由于存在这些挑战，成员理解协调决策中的复杂性和与生俱来的风险，用尽可能严格的方法做出协调决策就极为重要。
当其生效时，新产品开发组织围绕重要协调决策做出信息灵通、及时的决策时，会展示出如下特征：
·决策制定团队的成员共同拥有对使用标准的理解，或者理解确立这些标准的需要；
·无法达成共识时，还有其他清晰的方法解决协调决策问题；
·条件变化时，成员和团队会意识到评论协调决策的需要；
·成员会意识到各种资深管理层对特定环境进行选择的客观因素。
6.建立讨论、对话和信息分享的较高标准
新产品开发组织必须持续提高讨论、对话和信息分享的标准以保持竞争性。最杰出的组织会在系统基础之上持续开发组织能力，以便处理更多的信息和制定包括各种观点在内的决策。
当其生效时
新产品开发组织承诺持续“提高标准”，呈现如下的大多数特点：
·共同分享包括关于项目所有相关信息的数据库；
·管理者和团队成员熟练地提出复杂的、高难度的问题；
·几乎不存在仅仅因为“必须知晓”而分享的信息；
·在组织各层次上都拥有好的倾听者；
·拥有尖端的、可以使用的知识管理系统。
7.培育个人责任感
德州仪器防御部门的一位资深执行官考察了一项创新项目设计之后，表达了他的观点，认为建立设计的前提有缺陷时，随之产生的后果就是项目会失败。同样自信不会失败的项目团队对资深执行官的意见置之不理，完成了这项设计，并将其交由消费者检测。检测获得了彻底的成功。这位执行官然后邀请了项目团队的全体成员共进晚餐并表示了歉意。
这个故事是关于组织评价和奖励个人责任感的。项目团队勇于反对来自一位非常成功、资历深厚的工程师的意见，因为他们信任自己的设计。这位执行官也允许这支团队使用公司的资源去实现他认为有缺陷的设计。他这么做是因为：（1）如果没有资深执行官的强求，他们只是在完成自己的任务，他们的原则也是有道理的；（2）他最终相信最后的决定以及最后责任由项目团队负责。相似的，宴会和道歉表明犯错误和公开承认错误是可以接受的，甘冒风险和获胜会赢得奖励。
另一方面，要是项目失败了，组织也希望，事实上是要求项目团队承认错误——这样也就不会有晚宴会议了。事实上，这样的失败可能是项目领导权的变化导致的。关键是并非团队允许失败，甚至犯错误，而是说失败是可解释的。执行官会要求团队以自己的判断代替团队的，并不会减轻团队的责任。
在新产品开发组织中经常会发生这样的事情。个人责任感，也就是为理念、质量、时间安排以及个人完成工作而负责的愿望和能力就是一项要求。当管理者努力改进判断并维持成员的责任时，如果他们用自己的判断或责任代替成员的，他们就会失败。
当其生效时
当组织和团队由具有高水准个人责任感的人构成时，会发现具有下述特征：
·团队会力争用自己的资源完成任务；
·成员和团队会积极参与到检测自己的思想和感觉、要求反馈并寻找额外的信息中；
·成员和团队会为不明显的奖励投入额外的时间和精力；
·与关注辅助行为相比，管理者更关注这种行为的持久贯彻和责任，所以与一位资深管理者持不同意见也是可接受的；
·很少会发生“失球”，但当其发生时，成员就会丧失在组织中的地位。
8.使权威、信息和决策制定保持一致
在新产品开发组织中使信息和决策制定保持一致应该是容易的。项目设计者会将工作分配给各小组，建立拥有适当专业知识的团队完成工作。只要管理者将决定权交给团队，团队要求得到满足，使用正确的方法，权威、信息和决策制定就会很好地保持一致。
新产品开发组织中保持权威、信息和决策制定一致的真正挑战会在下述状况时发生（1）团队的工作要求大量的跨组协调；或者（2）项目设计时所了解的情况并非保持不变。非常不幸地是，所有这些情况都会频繁地发生。比如说建立新轿车模型的任务。模型成本是巨大的，其设计必须为全球用户服务。建立了大量团队，潜在消费者、市场商人、推销员、卖主以及设计者中间的协调点也很多——整合过程非常具有挑战性。相似的，不管项目设计者有多熟练，在建立和生产一款新轿车模型时都会有很多需要学习的地方，这就必须形成、再形成团队满足项目中正在出现的需求。
明显地，保持权威、信息和决策制定一致极为重要。问题是保持一致经常发生在较高层次上，会使用协作团队应付正在出现的计划。再来考虑新轿车模型。假设市场研究决定更大的司机座位可以使轿车更适于销售，事实上，谁决定是否生产更大的座位呢？谁能计算出这是否切实可行？谁知道这会花费多少成本？这会对轿车的其他部件有什么影响？
每一个这样的决策都是以不同层次上发现的信息为基础的，得自拥有不同专业知识的成员和团队。这意味着，在某种程度上，每个人必须理解个人作为成员要付出的努力，也必须对他们要承担更多责任部分的运作有一定的控制权。
当其生效时
成功保持决策制定与权威和信息一致的新产品开发组织具有下述特征：
·管理层在管理层次上发挥着团队制定决策、解决冲突的功能；
·成员和团队在与其他团队进行协调时有效地发挥职能；
·管理层很少推翻团队的决定，即便推翻决定，也会充分解释原因；
·拥有相信自己能完成所期望工作的成员和团队；
·拥有相信拥有（或可以找到）完成工作必需资源的成员和团队；
·拥有理解其角色与更大努力之间关系的成员和团队。
9.将合作视为一种有计划的程序
新产品开发组织的基本工作方法就是合作决策制定，因此，很少有组织将合作视为一种有计划的程序，这是很令人惊奇的。对金融管理、项目追踪、消费者反馈及其他各种各样的体系持谨慎态度的组织经常要忍受，甚至模仿合作型方法，这会使那些过于理想而不切实际者感到羞愧。他们召开没有议程的会议，他们委派没有记录数据的任务或是没有责任感的人，他们花费数小时争论一个决策，制定决策，一个星期内再开会，重新修改决策，产生完全不同的结论。这样的组织单单不会注意到通过合作行动完成工作的方法。
很难在新产品开发组织中夸大这些方法的重要性。新产品开发成员是开销巨大的，减少投入市场的时间是一个巨大的竞争性优势。关注合作方法会给节省时间和决策制定质量以巨大的收益，这些“方法”从设定议程和记录时间到先进的决策制定方法都在变化着，“指定了组织制定特定决策的方式，包括随后采取的步骤以及可能包括在内的人员。”
当其生效时
一个组织将合作视为一种有计划的程序时，通常会发现具有下述特征：
·团队成员可以为制定特定类型的决策提名一个或更多的方法；
·团队成员可以解释谁应该参与到制定哪一个决策中；
·成员们了解来自管理层和其他团队的会是哪种类型的问题并对这些问题有所准备；
·成员和团队会觉得很欣慰，他们理解决策是怎样制定的；
·例行会议有事先产生的议程，随后会有详细时间阐述这些问题；
·会议是有效率、能产生生产力的，准时开始准时结束；
·保持制定的决策，除非能提供改变决策的主要原因，团队不会重新制定同样的决策；
·合作活动中有一套命令和纪律。
10.设计和提升灵活性组织
新产品开发组织是具有先锋性、灵活性的组织。在很多方面，这些组织代表着进化发展的步伐。主要职能性组织和主要企业单位组织的局限性或多或少是明显可见的。对设计和新产品开发的变化着的需求要求持续形成和再形成千变万化的团队——所有这些团队都有必须在最优时间完成的重要任务。下一个自然步骤就是设计鼓励快速形成团队和有效合作、允许各层次成员帮助决定何时、与谁发生合作的组织。
灵活的或者自管理体系与传统的新产品开发组织是截然不同的。历史上，组织成员向谁汇报工作是极其重要的，这反映了他的观点和忠诚——通常也是对他施加影响的最好方式。在灵活性组织中，这样的信息不那么重要了，因为比较多的组织控制机制委托给了体系和文化。在灵活性组织中，组织成员和他的直接监督者之间的支配关系已经被有意削弱了。
灵活性组织结构允许成员对显示新产品开发组织特征的不确定性和复杂性做出回应，因为成员期望着变革，了解关于战略和优先权的较高层次的信息，他们能快速适应产品特性、技术趋势、消费者喜好以及竞争性压力的转变。因为太多的新产品开发工作是动态的，使用这种结构的组织能够获得重大的竞争性优势。
当其生效时
组织结构和观点具有灵活性时，会包括一些典型特征：
·团队成员可以同时、相继为几个工作组服务；
·团队之间很少或根本没有不适当的竞争；
·成员了解何时、出于何种原因他们的团队成员关系或项目成员关系会变化，或者为什么他们的关注点变化，并会学习有效管理这些变化；
·团队有一致的行为方式，比如说，上层期望、所有成员方面、以任务为中心、会议责任、致力于寻求理解等等都可以跨组织、跨项目得到理解和实践；
·智能技术体系支持跨越所有相关项目的沟通和合作，达到促进由信息存贮和使用方式推动的项目；
·有强烈的成为组织成员的感觉，并能感受到这种价值。
给执行者的提示
我们总的来说向执行者，特别是向新产品开发执行者推荐，他们应该积极参与到开发组织合作能力中，因为合作存在于新产品开发的最频繁、最关键的程序中；改善合作在提供巨大的长期利润之外，也提供了直接奖励。更好的合作可以提供更多的理念、更好的决策以及更短的循环时间。它建构了组织以更少的资源进行更有创新性、更快工作的能力。
改善合作就像任何其他的改善工作一样，有一些“快速固定”和一些变化，这要求更大、更长期的责任。下面是一个关于在新产品开发组织中有效改善理念的列表：
1.开始一场关于组织合作全面能力的对话。仅仅改善合作及其使用的方法会有助于关注注意力，找出资深管理层能多好地评估组织合作能力和为其他人有效地树立榜样的能力。
2.找出组织关于什么问题、在什么地方的合作特别有效或无效。
哪些成员和工作组对合作特别熟练？组织在什么程序上取得杰出成绩？哪些方法需要改进？（比如说，一些组织在产生新理念上成绩斐然，但在权衡必需的协调确定发展方向时会有麻烦。）
3.树立有效合作。以恰当的方式在恰当的时间证明合作实践，与并非是执行者或管理者的成员或团队进行交谈，邀请下层的代表参与管理层或高层会议。
4.围绕合作方法发起一个“最好实践”的竞争或会议。鼓励在恰当的时候采用一种最好的实践。
5.在支持合作的信息系统上投资。确保使用系统的人参与到设计中去。
6.用指令设置和业绩管理的其他形式代替监督者指令，比如说来自同事的控制、建立和确认制度、评估和反馈、目标设置清晰化以及树立榜样。
