性质好处
合作型组织的最大好处之一就是成员中会产生较大的责任感，成员们要为其工作承担更大的个人所有权，他们需要更少的直接监督。他们自发解决问题、改进方法、与消费者合作以保证满足其需求。
合作型组织越来越灵活，可以更好地适应变化着的商业环境。合作型组织的一个重要特征就是成员可以发展更多的技能和能力，代替其他成员的缺席、培训、度假和商业旅行；相似地，成员可以随要求变化而转变。合作型组织拥有多种技能，易于适应变化着的需求。
合作型组织较好地开发了员工的技能，这些组织关注于帮助员工开发他们感兴趣的以及对组织有益的那些技能。通常组织以更具战略性的方式用人，当管理者从每日员工监控中脱身时，其角色以更富价值增加的方式重新定义。这样的例子包括：探索新技术和方法；更紧密地与消费者合作保证满足他们的要求；解决复杂的、棘手的问题。
最后，合作型组织创造了更好、更灵活的组织，剥去了管理层次。
层次越少，与高层的沟通越容易改善；与合作型组织领导者就所面临的问题进行沟通，寻求必需的资源和解决问题，这是比较容易的。合作型组织成员可以更近地接触到资深领导者，这些领导者可以提供更及时、更准确、未过滤的关于商业环境的信息和相关企业战略。整合改进了资深领导者和一线员工的思维，人人置身于同样的方向之下，理解正在进行的工作，同样也就减少了用工成本。
来自合作型组织的好处
很多公司报告了其实施合作成果所取得的惊人改善。比如说，孟山都公司设在格林伍德、使用自我领导工作组的尼龙纤维工厂引进了正式合作，传统的监督者角色重新定义为为工作组提供更大自主性的工作组领导者。孟山都公司报告说五年问生产力提高了50％。
雪兰多人寿保险公司重新设计了公司的后办公程序区，他们打破了传统的功能性工作区，代之以多功能工作室，可以以10％的更少的人承接50％更多的申请。
天弘公司是一家拥有300亿美元资金的芯片制造商，在多伦多完成了全面再设计，建立了合作型工作制度。他们创立的关注消费者的合作型工作体系由消费者客户经理、制造、方法和质量方法工程以及强调个体消费者的供应链组成，这产生了100％生产力的提高，由此导向在没有追加劳动力或设备情况下制造能力的提高。制造循环时间减少了20％，质量获得改善。
Pratt和惠特尼建立了一个以工作组为基础、倾斜于制造业的制度，在缅因州一家拥有17年历史的飞机发动机制造厂确立了技术回报/N润分享计划。他们扩大了职位描述，这样督察员可以在根据计划检查时进行修补。利润分享计划第一年使每位员工获利1633美元，全部运营成本下降了20％，次品率下降30％。一项三层技术回报制度可以使合作工作体系成为自然的、有意识的、创新的体系。
全面合作“底线”的更多好处
其他组织甚至报告了更引人注目的金融结果，结果使整个商业得到了令人瞩目的改善。凯维特做过一项研究，调查传统型管理实践的公司和进展型管理实践的公司在金融业绩上的差异。进展型管理实践包括以合作为基础的组织结构、以团队为基础的奖励制度以及广泛培训。当追踪财富500强企业5年间的金融成果时，他发现：进展型传统型利润增长10.8％2.6％销售增长17.5％10.7％工资增长6.2％-3.9％红利增长13.4％，9.2％劳勒及其同事完成了一系列评估与工作组相关之实践产生金融影响的调查。大多数的近期调查覆盖了财富1000强企业，他们发现与团队相关的实践与下述因素相关：
·销售上66％更高的回报；
·资产上20％更高的回报；
·投资上20％更高的回报；
·股票上14％更高的回报；
·对投资者1700％更高的回报；
·市场一书本257％更高的转化率。
巴瑞·马克用10多年的时间研究工业中变革带来的影响力。在一项涉及280多家企业的研究中测试了60项主要变革的首创精神，计算了每项变革产生的行为和金融成果，马克得出结论说以合作为基础的组织荣登榜首，对重组而言，采用各种形式的合作会比其他方法产生更积极的影响。
其他研究者和实践者也发现了相似的结果，迹象的主题已经明显了。以合作为基础的组织采用多种措施提高了整体商业业绩。
杠杆调控合作型组织之外的事情
杠杆调控意味着成倍的努力。2500年前阿基米德说：“给我一个支点，我可以移动整个地球。”他的意思是他需要一个平台，这样才可以运用杠杆移动事物。组织抗拒变革的惰性可能看似与地球的惯性相同，但在类似条件下可以发现，平台促进变革是一种值得投入时间和财力的宝藏。以合作为基础的组织凸显出来成为少数几个得到证明的平台之一。
在瞬间变化的市场中，很多组织方法对组织成长和稳定是至关重要的，这些方法包括：学习、发明、再设计、沟通、杠杆调控平衡、组织、激发、探索、联系、服务、领导、培训、谈话、争论、评估以及适应。组织战略、结构、政策和实践为达到使这些方法有效、具体的目标而设计；组织的继续存在也有赖于此。除了华尔街印象之外，组织在很多方面是一场马拉松长跑而非短途冲刺。
方法是由人实施的。一些方法会自动生效，但从这些子制度产生的结果是由人把握的。是人决定使用这些自动制度的，这些制度也是由人监控的。人们可以学习、决定以及相互联系，甚至在高度自动化的工厂里，人们建造工厂、管理工厂，并为工厂的产品寻找市场。商业世界简单时（1973年前），个人才有可能做这样的工作；从那以后，商业日益要求与具有不同背景的团队成员合作。
组织——学习对话、知识分享
当使用恰当的、来自环境的信息决定采取怎样的行动时，智力就开始发挥作用了。商业智力与人相关。从执行层到普通工人都能说明这一点，有时甚至会以令人难忘的方式表示出来。用合作调控个人智力，这一点在充满复杂性和不确定性的创新性问题解决上是最明显的。这个领域过去属于执行层、科学家以及工程师，但现在它属于每一个与组织相关的人。常规工作过去在组织中占主导地位，但变化的环境要求频繁地非常规式回应，这意味着智力是组织稳定性的关键所在。换句话说，人员之间的合作，尤其是跨组织的合作使组织更灵活。
合作和社区
鼓励合作和使合作可能的氛围开始看起来有点像社区。奥格丁用下述成功特征从不同类型的组织中区分出了社区：
·界限和排外性：一些界定可以区分出哪些是组织成员，哪些不是；
·目的：“拥有社区”之外社区存在的其他理由；
·规则：对社区成员行为及威胁到成员排斥错误的行为采取一些限制；
·对其他人福利的责任：同一社区中每一成员给其他成员以必要的关心，或者至少个体成员对整个社区有一些责任感；
·自我决定：决定自己怎样工作以及承认谁是团队成员的自由。
社区代表着组织中的非正式部分，合作可以以正式和非正式的方式在正式和非正式的环境中发生。方法超越组织界限时，合作杠杆作用可以达到最优化；组织界限涉及正式和非正式的，项目到项目，层次到层次，公司到消费者，公司到供应商，跨越这些类型界限构成的合作方法网能够产生卓越业绩。
结论
重要原则的严格实践建构了核心能力，反过来，创新产生了可以互相转化的各种形式的资本。试问你自己三个问题：
1.增加组织价值、创造组织竞争性优势的有利条件是什么？你的答案可能是：
·金融（现金、房地产、投资等）
·领导权
·市场份额
·消费者关系
·知识分子（知识/学习/智力）
·组织结构（比如说平行的、快速的、灵活的）
·时间（一个主要资源）
·关系（比如说社会网）
·技术
明智地利用这些有利条件是占有商业份额的关键。
2.这些健全的能力（有助于所有类型资本的发展）中核心能力是什么？你的答案可能是：
·合作·良好的执行
·变革
·创新/革新
·学习
·关系（以正在出现的对消费者服务的界定为基础）
·组织
·评估
·审视
·沟通
·适应
·保持（我们保持什么稳定？）
这些能力是形成充满活力的制度框架的方式，这些方法可以很好地或很差地得以实施。合作方法润滑了执行之车轮朝向世界级水平的业绩而努力。
3.建构核心能力的原则和严格实践是什么？（这是下一章的题目，该章详细描述了创造合作卓越业绩的十条主要原则，严格的实践被认为是利用这些原则的前提条件。）
管理者面对的问题依次为：
（1）简单的、线性情况，这种情形下很容易界定问题（单调的问题），规则系统可以连接到决定解决方法；
（2）难于界定的情况，这种情形下问题出现之初就不清晰，因此也没有清晰的解决方法；
（3）坏问题，这表明问题就是问题。坏问题很复杂，存在众多相互依赖的方面。
解决之道适用于“坏”问题的一个方面时，问题的其他方面会发生变化。最突出的、最需要关注的方面，同时也是部分问题解决之后意识到的新问题会影响整体。为解决事情，问题的背景要求解决方法具有专业背景；解决方法可能多次修正。为解决竞争和合作问题进行组织转变就是坏问题。当增值性、革命性变革引入组织所处环境时，必须整合多种观点进入变革艺术中。
组织中有种忽视坏问题的趋势，这会引起认知紧张而针对当代问题采取单纯的增值性方法，希望能获得最好的解决。与坏问题纠缠在一起，启发式引导代替了演算法、继续创新代替了简单再发明、合作性思维代替了单向决策制定、原则和价值观框架代替了标准回应的排列。新解决方法在框架之内，伴随时间流逝，一起实现联合创新。
为在21世纪商业环境中参与竞争，组织必须设计为能超越所有界限，鼓励成员的思维和心灵，创建有效的关系。硬件和软件技术已经在过去20年中得到试验，但在创立更有效组织时经常失利。合作型工作制度的发展已经成为社会发展的重要部分。竞争环境改变时，最快适应合作型工作制度的企业才可能成为赢家。合作型组织使智力和社会资本发展最优化成为可能，这就增加了组织的金融资本。
下一章陈述十原则，这些原则代表了有效合作方法和合作型资本生成的基础。通过严格程序和持续实践实施这些原则，组织创新了合作型优势。
