案例7.2
有一家中等规模的工程公司曾经请我们去做过培训。这是一家收购而来的公司，董事们曾是公司里的高层管理人员。最近一年半，他们一同在所收购的管理集体（MBO）里效力。为了实现把MBO建设好的同一个目标，他们曾是一个坚实的团体。然而，起初的团结随着MB0的成功而渐渐消失了。正如他们人力资源部主任所说：高层管理人员之间曾有过一段非常团结的时间，我们也有过很辉煌的时期，收购了那家公司。然而，就在我们过了那一关后，就在想：“那下一步做什么？”我们必须重新振作起来，因为我们突然又意识到，收购成功其实才只是个新的开始。
该公司原来的目标既然已经实现，现在应该以新的目标取而代之了。再说很大一部分董事都是新近担任此职位的，对自己的职责及作用都不是很清楚。再加上其他一些因素，使他们意识到要学的东西还很多，以下是他们的总裁列举需要培训的四点原因：
1.我认为，自己曾经在公有企业担任过经理、董事，而现在到了这个私营企业，面对的是新的工作，新的压力。虽然我们的收购是成功的，但是我们必须作一些相应的改革。
2.我很担心是否能按照现状继续发展。
3.董事会目前不是很团结，我担心如果不加以解决，我们还能否保持发展的势头。
4.我认为每个人都应该保持其专业水平的持续提高，所以如果只是口头上讲：“啊，我终于做董事了”，却没什么行动上的改变，那还是于事无补。
在这家公司的培训进程与上述情况一样。也有一次动员大会，总结他们成功的主要经验，也分析他们在将来会关心的问题，同时探讨他们的长远目标。这为个别培训提供了一个标准，个别培训进行到一半的时候，也有一次所有董事参与的会议，大家一起商讨是否有新的问题需要通过培训来解决，这使董事们有机会总结自己所取得的成就。他们都说，这一次会议提供了一个参照标准，让他们都大受鼓舞。
通过培训，我们使董事会重新认识并培养了集体合作精神。我们有意帮助他们更好地认识董事这一职位，培养他们的战略性思维，使他们能从整个公司的利益出发来考虑问题，而不要只顾自己的那一小部分。培训还使董事们学会妥善处理同事间的关系，解决好各种矛盾。我们还帮忙解决了一些具体问题，比方说，对一位新任命的非常务董事长可以提出什么样的标准与要求来衡量他工作效率，还有怎样召开董事会等等。在谈到培训项目的收获时，他们的总裁这样说：这次培训物有所值，发掘出不少问题。它使我们认识到以前没有注意到的忠诚与反对的问题，使我们的工作有了重心，我们学会该放手的时候放一点，要起到指导的作用而不是管理，不仅是我，整个董事会都大有收获……刚开始的时候大家可能会感到不适应，因为我们得彼此坦诚相待，似乎是被强迫的，但在开诚布公后大家能够理解，所以我认为这次培训是值得的。
收购了公司之后我们好像都失去了干劲，这次培训的一个作用就是让我们又恢复动力与干劲，在MBO的时候我们的确干得不错，但现在情况不同了，我们没有那么团结了，存在一些分歧与猜疑，而这次培训让我们再一次实现了团结。
在整个培训结束之时还有一次总结会议，主要是让董事们对前景有个更清楚的认识。在培训过程中会有一些非正式的问卷调查，例如：培训有效果吗？解决了你希望解决的问题吗？你学到很多知识了吗？此外，如果有新情况出现，并且需要集中所有董事商讨的话，也会召开临时会议。
董事会要经历哪几个步骤？
这里有必要重复一个我们经常提到的变革模式。一般是由董事长或者总裁向受训的董事们引介培训事项时，多数董事还是愿意接受培训的。但也有一些反对意见认为，既然没出问题，又何必去做所谓的补救呢？这类的意见在那些成功企业更是常见。有人会说：“我们不需要培训，也许培训下一层的工作人员会更好。”董事们还会向我们提出无数个问题来考证我们的能力与经验。我们就以自己的亲身经历向他们说明为什么培训必须从公司的高层人士做起，也向他们展示了一些培训的成果，说明培训是会大有成效的。董事们的培训是从他们填写“现状调查”材料开始的，而他们真正投入、相信这个培训的则因人而异。
有的人从一开始就很投入，也有人在上了两三次课以后才逐渐融入培训。
案例7.3
曾经有一家运输公司的分公司经理邀请我们去为他培训他的高级员工，他已经意识到，他们分公司的经营方式及经营项目都必须改革。他也支持集体的合作精神，并且希望这次对高级员工的培训可以有助于这次涉及近5000名员工、历时几年的大规模的改革。有一位员工是这样描述的：是该改一改了，但问题是怎样实施。因此改革应当是针对董事会而不是只对某些职能部门负责人的。
正因为改革是涉及整个公司的，所以要建立跨部门的相互了解与信任。
受训的董事们对培训的反应各不相同，有的非常积极：
……这给了我一个机会让我更好地认识自己，其实更重要的是，认识我的同事一一让我了解他们是如何工作的，也让我看到他们如何看待我。以前，我们基本上是各自为政，在我和其他同事间存在着一些分歧。
但也有人在开始阶段不太乐意接受培训：因为公司要求我们接受培训，所以我别无选择，只能说同意。我曾经认为，自己的事就自己处理，而别人的事他们也会自己处理的。……但是通过和培训辅导员交流，我逐渐学会从一个广泛的层面来认识个人和集体的关系。
我们的第一项工作是帮助董事会培养一种合作意识，而不是将各部门的工作简单地拼凑在一块儿。在那样一个职务等级分明的部门，做到这一点是有一定困难的。但最终大家还是清楚了集体的作用，也明白自己能给集体作出什么样的贡献——我们都是平等的，大家都清楚职责所在。所以我们所作的就是明确董事会中个人的作用，而每个人都可以知道自己能做的贡献。
当团结的效力在这个董事会里体现出来的时候，他们就开始了内部大规模的改革。在我们的帮助下，董事们学习并掌握了在没有上级主管部门的具体指导下，如何进行改革以及自己在改革中的地位与作用。
那时候我们的改革进行得相当顺利，有些时候我们的步伐还迈得很大。不过也有些地方没有按我们的意愿发展，比如我们未能正确认识我们这个群体同整个公司的关系，我们的一些想法未能得到公司的认可，因而产生了一些冲突。
一旦培训工作步入正轨，所有的董事就都参与了培训。每位董事都得经过以下四个方面的培训，有一些地方会让董事们很难适应：自己没有察觉到的弱点人都有一种盲目的自信，觉得发展进步的过程会一帆风顺。于是我们在培训的一开始就让每位董事做一个详细的自我评估，这使他们意识到，虽然在自己的职责范围内他们有着渊博的学识，但要成为一个卓有成效的领导者，他们还有许多知识需要学习。
自己已经察觉到的弱点这一点要在人们面临自己一筹莫展的情况下才会出现，那时候会有一种一落千丈的感觉。之所以会有这种结果，是因为人们开始时制定的目标太高，或者最终未能实现预期的目标。从董事的角度来讲，这种失落感还可能是因为很多事情得依靠他人的配合及援助，而这种配合及援助有时候又是相当缓慢的。在这种情况下，培训要取得成功就需要培训辅导员通过自己的培训技巧，让董事们保持乐观态度，看到自己已经取得的进步。培训辅导员也要让受训的董事明白，循序渐进的进步所带来的深远意义远远超过那种一蹴而就的昙花一现，因为希望一蹴而就，结果往往却会一栽跟斗就爬不起来。
