即使跌得头破血流，只要腿还能动，我都要奋起冲向终点。——贝克格莱姆
这个世界上几乎每个人都在向往成功，而且，为了成功都曾经或多或少地付出过自己的努力与艰辛。但是，真正获得成功的人并不是很多，大部分人都失败了。成功的人幸福开心，而失败的人各有各的理由。
“我犯了一个致命的错”、“那的确太难了”、“我太累了”……失败者有着说不完的理由，在他们看来，自己与成功无缘皆是由于所犯的错误，而那个错误又是难以克服的，谁碰上了都会犯的。其实，一路走来，人人都会碰到困难，成功的人也犯过大错，但是，他们并没有为自己的错误寻找理由，他们不逃避错误，而是从错误中汲取经验与教训，从失败中奋起。
我们强调一生只犯一次错，我们强调要从错误中获取经验与动力，以便不再犯错，我们同时也强调要学会从失败中奋起，因为这才是真正成功者的精神。
大家都知道日本的两大著名企业松下和索尼，它们是第二次世界大战后发展起来的。由于它们在经营管理上的卓有成效，被商界认为是“常胜将军”或“经营之神”。尽管这两个企业的业绩有目共睹，它们的产品亦被列入当今的世界名牌，但是，这两大企业的管理同样有过失误，他们的管理者同样犯过错误。
我们先来谈谈松下电器。松下电器的创始人松下幸之助原来是个身无分文的小伙子。23岁那年，他娶了妻子。因为懂得一些电器修理方面的知识，为了谋生，就与新婚不久的妻子商量着办一个电器制作所。他的想法得到了妻子的支持，于是，他们就变卖了妻子带来的一点儿嫁妆，筹来几百日元，租了间破旧的小房室作为车间，生产起双股电灯插座。当时，他们的门口仅挂了一个“松下电器器具制作所”的破旧招牌。
创业之初总是异常艰辛的。当时，车间里只有四个工人：松下幸之助、他的妻子、他妻子的两个弟弟。他们买来一些简单的二手设备，以手工方式操作，凭着过去在电灯公司学到的知识，松下幸之助的第一个电灯插座费了好多天总算做了出来，当时大家都十分兴奋，以为从此就可以赚到钱了。谁知，困难才刚开始。他们的产品与市场上的同类产品根本无法相比，做工粗糙，用的时候还特别费力，再加上没有什么牌子，可想而知，没有哪个客户会喜欢上它，会大方地出钱买走它。但是，松下幸之助并没有想到这一点，他还坚持不停地生产，结果，生产出来的一大堆插座，一个也没卖出去，血本无归。这次经历给了松下幸之助沉重的打击。
但是，松下幸之助并不气馁，并没有消沉下去，他决定从头做起。除了改进工艺外，他更注重按订单需求去生产。为了取得订单，他不厌其烦地经常跑到批发商和零售商那里询问他们需要什么样的电灯插座，什么样的电灯插座销路好，客户对于质量和款式有什么要求。然后，他将这些一一记在小本子上，回来后，先生产出一些样品来，拿给经销商看，如果满意，他再按照订货量组织生产。由于既抓紧生产，又照顾到市场需要，所以，松下电器制作所的生意从此开始兴旺起来。
由于松下幸之助的勤奋努力，上个世纪30年代，他的事业取得了十分辉煌的成就，他开始在原有基础上进行扩张，增加工人，扩大厂房，加快生产，甚至开始进入多种类生产及经营。岂知，那一年世界经济不景气，日本经济明显衰退，许多工厂纷纷关闭，工人大量失业。
在大的经济气候的影响下，松下幸之助亦在劫难逃。他所扩充的设备和厂房大量空置，产品堆积如山，工厂入不敷出，亏损惨重，几乎到了破产的边缘。
这又有什么呢？困境总是不可避免的，越是这样，就越需要奋起。松下幸之助并没有被吓倒，相反，他开始时刻研究市场的动态，研究国内形势的变化。他采取了“减产不减员”的措施，动员所有的工厂工人主动上街去推销积压的产品。这一措施既为公司获得了资金，又稳住了工人的情绪，使公司很快渡过了这个难关。
一次错误便会导致一次失败，一次失败又可以获得一个教训，通过这次的失败教训，松下开始注意起国内政治经济大环境对于企业的影响，他在公司设立了一个商情研究部，专门研究公司所处的大环境，以便随时根据环境及情况的变化，做了相应的变化。正是基于这次的失败，松下电器才逐渐完善起来走到今天。
索尼公司在全球的知名度非常高，索尼的品牌几乎家喻户晓，它的成功是日本企业界的骄傲。但是，索尼依然有过失误，经历过失败和惨痛的教训。1945年，盛田昭夫和几位年轻的朋友一起创办了索尼公司，公司成立初期，困难重重，有好几个月工人发不出工资来，他们不得不东拼西凑，找人借钱以支付工人们微薄的工资。但正是从那时起，索尼开始形成了增收节支、强化企业经营管理的意识。
索尼是在错误中成长起来的。1946～1947年，公司决策者盛田昭夫和井深大犯了一个严重的错误，他们发现欧美市场上有一种家用品电饭锅用起来非常方便，一些专家推断该种产品不久就会风靡欧美，甚至风靡世界。在当时，日本人还不知道电饭锅是什么东西，日本市场上也从来没有出现这种东西。于是，为了抢商机，占领市场，盛田昭夫等便决定生产该种产品。决定做出后，公司立即将有限的资本投入到电饭锅的研究和生产上。很快，产品便生产了出来，但是，由于人们对其用途一无所知，再加上销售渠道没有建立，很久都没有售出。产品的积压导致资金不能回笼，本来资金就十分匮乏，从此使企业生产停顿下来，造成了重大的损失。
吃一堑长一智，经历电饭锅的失败后，索尼公司下决心不再经营劳动密集型产品，而要将未来的财力、物力、人力投入到生产有着广泛用途的尖端技术产品。这次，索尼在投资前作了充分的调查研究，他们决定开发磁带录音机。磁带录音机在上个世纪50年代是一个令人耳目一新的东西，它的确给当时的娱乐生活增添了新的内容。
盛田昭夫和井深大对于磁带录音机充满了希望，他们花了很大的精力和财力，成功地制造出磁带录音机，他们以为从此订单便会源源不断地像雪片一样飞来。而且，这次，盛田昭夫汲取了上一次电饭锅失败的教训，不再既生产制造，又同时搞推销。他们决定委托当时知名的经销商山叶公司作为索尼公司磁带录音机的专门独家经销代理商。
虽然决策正确，行动亦无误，但是，索尼这次还是失败了，什么原因？他们犯了一个错误，那就是选错了人。山叶公司在日本是一家知名的经销企业，它为许多日用品作代理，而且非常成功，但是山叶公司从未涉足过电子器件，他们从未代理销售过任何电子产品，他们对于这类产品很不了解，在销售的过程中，山叶公司的员工无法对顾客进行介绍，也无法给客户提供最基本的修理知识，这不仅没有给索尼的磁带录音机起到推广作用，甚至还阻塞了磁带录音机产品的销售。
尽管失败惨重，损失空前，但是，盛田昭夫不甘认输，他决定从错误中检讨自己，从失败中奋起。正是因为盛田昭夫的这种精神，索尼在经过错误与失败的磨炼后，终于变成了日本一流的企业，成为一个著名的国际品牌。
世界上无人不识无人不晓的可口可乐也曾犯过巨大的错误，错误让它们付出了惨重的代价。但是，可口可乐没有从此倒下，相反，它们更加精神百倍地站了起来，它们以十倍百倍的勇气从失败中一跃而起，创造出令人惊讶的业绩来。
19世纪80年代中期，美国亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明出一种神奇的配方，他将这种配方所制的药剂投放市场，并为它起了一个别致的名字：可口可乐。结果，人们像着了魔般地喜欢上它，从此，一发不可收拾，可口可乐以超过一切的速度在全球流行起来。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销了几十年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。
可口可乐公司在决定开发新型可乐前，曾对市场进行了大规模调研。1982年起实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动，2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。从1982～1985年，历时三年对近20万消费者进行的测试表明，55%的消费者倾向于新可乐的口味，53%的消费者倾向于新可乐的商品名称。调查研究的结果似乎表明，支持新配方是毋庸置疑的了。
1985年，可口可乐公司举行了盛大的新闻发布会，总裁郭思达当众宣布：新可乐取代传统可乐上市。
消息传得很快，仅一天之内，美国80%以上的人都知道了这件事，远比知道1969年7月尼尔·阿姆斯特朗在月球行走的人还多。初期，美国人的反映还不错，有1？郾5亿人尝试了新的可口可乐，大多数人的评论都是好的，灌装厂的货运量也达到五年来的最高点。这给了可口可乐很大的信心，令他们感到欣喜。
然而，没过多久，情况便发生了变化。虽然预料到会有人反对，但投诉却连续不断。在新可乐上市四小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话达650个；到5月中旬，批评电话每天多达5000个；6月份这个数字上升为8000多个。此外还有数以万计的抗议信如潮涌来，人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友，突然之间就背叛了他们。一些人甚至威胁说要改喝茶水。
对一种饮料配方的改变，本来是无足轻重的，可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。正如堪萨斯大学社会学家罗伯特·安东尼奥论述道：“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。”在西雅图有一些人宣称他们是美国老可口可乐的饮用者，他们甚至成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司，如果不按老配方生产，就要提出控告。在美国各地，人们开始囤积已停产的老可口可乐，也有一些人倒卖老可口可乐来获利。6月份的销量并未像预计的那样回升，连灌装厂也呼吁老可口可乐的归来。
可口可乐公司的调查报告也证实人们对立情结在不断增长。5月底以前，有53%的消费者说他们喜欢新的可口可乐，可是到了6月份形势发生了变化，在被调查的人中，有超过一半的人说他们不喜欢新可口可乐。到了7月份每周被调查的人中仅30%说他们喜欢新的可口可乐。
就连可口可乐公司董事长罗伯特·C·戈伊朱埃塔的父亲也反对，他告诉儿子这是一个糟糕的举动，并开玩笑地威胁说要和戈伊朱埃塔脱离父子关系。
巨大的错误已经被证实，公司面临着前所未有的考验，公司总裁郭思达的压力可想而知。但是，可口可乐毕竟是一个经历百年的国际知名企业，它是不会在任何困难压力下低头的，在错误面前，可口可乐决定再次奋起。
经过高级经理会议讨论，公司上层决定到7月的这一周的销售业绩出来以后，再采取行动。结果业绩平淡，他们决定用古典可口可乐的商标重新把老可口可乐打入市场。公司仍保持新口味的可乐，并称之为新可口可乐。
7月11日，郭思达率领公司高层站在可口可乐标志下宣布：公司决定重新生产老可乐。消息传播得很快，美国广播公司在周三下午的肥皂剧《普通医院》中插入了这则新闻。以往只有在发生大灾难和重大外交事件时广播公司才会这样做。老可口可乐重返市场的决定立刻在晚间新闻中播出，这消息立刻使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。阿肯色州的民主党参议员佩罗在参议员大厅表达了他的高兴之情：“这是美国历史上非常有意义的时刻，这表明某些民族风俗是不能改变的。”当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股价攀升到12年来的最高点每股2？郾37美元。
尽管经历了营销噩梦，但可口可乐在1985年还是占到了全球饮料总销量的21？郾7%。到1988年，可口可乐掌握着全美国十大畅销的软饮料中的五种饮料的生产，占有国内40%的市场，确保世界第一地位。
可口可乐每年为公司产生近10亿美元的收入现金，这使得公司拥有足够的财力收购美国国内的一些大型企业，例如哥伦比亚影业和泰勒酒厂。可口可乐公司不停地收购企业，同时又将收购来的某些企业以某种更好的形式卖掉。上个世纪末期，可口可乐公司已拥有50亿美元的现金及债权，一个诱人的问题是如何来花这些钱了。
市场调查确实可以测出消费者的口味，但却难以测出消费者维系在这种产品上的感情深度。可口可乐“堪萨斯计划”的错误，就在于只考虑了产品的口感成分，而忽略了不该忽略的品牌情感成分。可口可乐管理层根据消费者调研结果做营销决策没错，但对调研结论的盲信，却令其犯了比拍脑袋决策更大的错误。尽管大错已铸成，但是，可口可乐并没有陷入沉痛，公司上下一致，统一行动，积极地了解民众信息。公司所做的一切努力，不仅保住了可口可乐的品牌，阻止了巨大损失的产生，而且为可口可乐带来了更多的利润。可口可乐以自身经历再次说明了，成功源自于从错误中坚强地奋起！
