一、权力越大，责任就越大
一个人如果一辈子没有经受过挫折，就算不上成熟，一个人如果没有足够的意志，永远也无法成为一个成功的人。不相信自己意志的人，就不是一个称职的领导。作为一个管理者，需要拥有领导意志。在此，先讲一个小故事：春秋战国时代军事家孙武有一天去见吴王阖闾，吴王问他能否训练女兵，孙武说：“可以。”于是吴王便拨了100多位宫女给他。孙武把宫女编成两队，命吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们要遵守军令，不可以违背。不料孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。孙武以为自己的话没说清楚，便重复了一遍，等第二次再发令宫女们还是嬉笑。这次孙武生气了，下令把队长拖出去斩首，理由是队长领导无方。吴王听说孙武要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说：“君王既然已经把她们交给我训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人触犯了军令都要受到处罚，这是没有例外的。”结果还是把队长给杀了。宫女们见他说到做到，都吓得脸色煞白。第三次发令，没有一个人敢嬉笑了。吴王对孙武的霸道非常生气，感觉孙武太不给他面子。孙武说：“令行禁止，赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”吴王听了孙武的解释，怒气尽消，便弃斩妃之恨，拜孙武为将军。这个故事给我们的启示是，一个企业是否能真正成功，就需要坚持原则，为了这个原则甚至可以“六亲不认”。正所谓，没有规矩不成方圆，任何一个企业的机制被破坏了，那么它的发展必定不会长久。格力公司业务人员集体辞职事件使企业内部发生了很大的震动，当时整个企业岌岌可危，各大媒体对此也进行了大肆的报道，格力内部一时乌云密布，人心浮动。董明珠在格力面临这种生死攸关之时，毅然选择留了下来，这需要超乎旁人的决心。朱江洪总经理以前把主要的精力都放在了产品质量和技术开发上，忽略了经营部，此事以后，他意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。经营部留下的一大堆的问题彻底暴露出管理上的缺陷和不足，中层干部中究竟有多少是称职的？既然问题首先出在经营部，那么干部队伍的建设也就首先要从经营部开始。朱江洪决定用民主选举的方式，从下面选拔合适的人选。民意测验出来了，董明珠脱颖而出，成为大家首选的对象。她从一个最基层的业务员一跃上升为了经营部的部长。无论从个人的利益还是从个人的性格来说，董明珠都无意做官。首先，经营部部长虽然位高权重，但却是个清水衙门，只有死工资和一点奖金，远不如做业务员拿的提成多；其次，就她的本性来说，虽然有做事业的欲望，但没有做官的欲望。她不是一个贪求财富的人，她有更高的追求，这是一般人难以理解的。董明珠接受这个烫手的职位，完全是一种责任感。
她要向自己挑战，为企业，为信任她、支持她的那些人做出点事来。经历了业务人员集体辞职事件的打击之后，董明珠认为应该限制业务员的权力。格力空调的畅销是公司全体员工的功劳，是技术人员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员，为企业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业的雇员，但是以其销售额得利润。在这个意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略，把经销商视为企业的延伸，用经销商替代传统意义上的业务员不是不可能的。为了管理散漫的各地销售队伍，董明珠规定：凡格力的营销业务员不许拿回扣，拿1分钱，即开除。设计了调查表，要求业务员认真填写什么时间、到什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明；然后她随时抽查，由于人少精干，管理严谨，训练有素，所以能够以少胜多，占领高份额的市场。为了杜绝损公肥私的行为，1994年董明珠任经营部部长不久，就做了一个超越常理的决定：她跑去找朱江洪总经理要财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国有企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人爱权力是众所周知的，但中国人搞权力都是背后进行，绝不会像董明珠这样明目张胆地要权。但董明珠有她的想法，在她看来，要财权，首先是因为经营部与财务部的关系密切。
经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。一些客户打了货款到格力却拿不到货，一些客户没付款却拿到了货。有时经营部要发货了，开票员问经销商有没有打款过来，财务那边总是回答：“要查账才知道。”这样，无论经营部如何卖力工作，只要财务部有一丝的不配合，也会使经营部的工作难以正常运转，长此以往，只怕又要回到格力以前的管理状况，职责不清，分工紊乱，这是董明珠绝对难以容忍的。下级伸手向上级要权本是大忌，但朱江洪听完董明珠的理由，当场就表示同意，事后财务负责人一听便很是不满，和朱江洪说，那她不就没人控制了吗？朱江洪想了想觉得有道理，就问董明珠，你把财权拿走，那谁来监督你？董明珠的回答是：谁都可以监督，随时来查账都可以。她的财权并不是财产的使用权，只是为了了解企业的到款情况，由她来控制这个过程，目的是为了进一步加快经营部的反应速度。她提出，财务也可以不归自己，但每日经销商进出款必须让财务部随时告知经营部。在当面沟通时，董明珠的话说得很直接，要这个权力不是为了使自己的权力最大化，只是为了能够做好一件事。如果朱江洪不支持，那她就没信心在格力做了。话说到这个份上，朱江洪不支持董明珠支持谁？朱江洪经过考虑，也为了平衡别人的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归她管，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。这个决定已经是相当的理想了，朱江洪作出这个决定，也顶着很大的压力。要知道，在高层讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即就激动不已：“董明珠伸手要权，不能给她！”“董明珠是不是手伸得太长了。”“这不都归她管了吗？犯了错误怎么办？”按照中国人的思维定式，主动要权本来就犯了大忌，何况董明珠刚当上经营部的部长不久。
但是，反过来说，中国的企业总是在管理上得不到提升，不也正是因为这个思维定式在作怪吗？人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破自我。一味依靠传统管理哲学，在市场经济全球化的今天，我们又怎能占领先机，先发制人？董明珠敢于在这个事件中冒天下之大不韪，一来是因为她的动机是为了企业，所以能毫无顾忌；二来也是她的个性使然，她本来就是一个不习惯按常理出牌的人。事实上，也正是由于这种惯于打破常规、不断创新的管理风格，让董明珠后来帮助格力在发展的道路上取得了一个又一个骄人的成绩。不管怎么说，董明珠顺利地获得了她想要的一部分财权。机会来之不易，她知道自己必须珍惜和慎重对待，务必利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。于是，她先是和有关同事建立了一套循环监督机制：计划受财务监督；财务受开票员监督；开票员受电脑统管监督；电脑统管受计划监督。制度建立以后，关键还要看能不能真正地执行。好的制度如果没有强有力地执行，仍然发挥不出其应有的效果。很多企业都有非常完美的规章制度，有的企业甚至不惜巨款请国外大型咨询公司帮忙设计制度，但最后仍难摆脱失败的结局，原因之一就是因为好的制度没有得到好的执行。董明珠能够在此后创造一系列营销奇迹，还要归功于她对管理规章制度的严格执行，以及对业务员的严格筛选和培养。董明珠不怕得罪人，因为权力越大，责任也就越大，可能骂你的人也就越多。当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你，所以权力大的时候，敢不敢于面对自己，挑战自己很重要。董明珠当业务员的时候人缘不错，几乎所有人都说董姐最好说话，所以经营部的人们认为她当部长对大家都会好。有的业务员私下对她表示，你当部长就手下留点情给我们照顾点，我们年底的时候一起对你有所表示。他们认为董明珠当了领导之后自己个人可以得到更多，没想到等到的却是更加严格的管理。公司的一些人把她的“三把火”称之为抓内勤、查账、整人。木秀于林，风必摧之，董明珠自此落得个“霸道”“没人情”的坏名声。经常会有人觉得董明珠太碍事，联合起来轰她下台，每当这个时候，朱江洪就给董明珠最坚定的支持，出面做好平级或上级的工作。随着时间的推移，“整风运动”得到了大多数人的认可，格力员工对她的感觉也变成了敬畏。
1995年，海南省某一家劳动培训中心起火，说是源于格力空调的质量事故，要打官司索赔，当时正是空调销售的旺季，格力公司有人怕事，也是图省事，就花了32万私下解决。而且，双方所拟的赔偿协议，第一条就承认失火责任在格力电器。
此时的董明珠还只是经营部部长，无权插手此事，她看到公司如此“窝囊”地把此事给处理了，只能自己生闷气。
1996年董明珠被提升为销售公司的总经理。就在这年，海南的这家中心再次起火，并且索赔金额上升到100万，公司开会研究解决办法，这种问题要是处理不好，会严重影响格力空调在市场上的名誉，要是再引起媒体的关注，那可能会直接影响格力空调的销售。去年处理此事的负责人根本不敢再接手这种麻烦事，说：“那家伙太难缠了，不赔款看来是过不去了”。其他的一些人也跟着了附和。毕竟，现在正是空调销售的旺季，事情要是闹大了，会直接影响格力的品牌形象和今年的销售量。董明珠去年就为这件事生了一肚子的气，没想到今年对方又玩这种花招，她的火一下子就上来了，现在，她可正好管这一摊子。董明珠力主打官司：“我们必须先调查再做决定，是我们的问题，那我们就诚心诚意赔人家。如果不是我们的问题，而是对方有意讹钱，我们一分钱都不能给！对方去年失了一次火，今年又失火，要是我们再赔钱，说不定他们明年还要失火！”董明珠说的话有道理，公司决定让她全权处理这件事情。董明珠派了几个人结伴而去，防止对方捣鬼，并且天天和他们通电话，派去的人拍照片，翻图纸，看现场，查消防队的纪录，一番折腾，最后格力电器一分钱都没有赔，对方明明是在讹钱嘛。第三年，这家中心就没有再起火了。安徽销售公司当地的股东和总经理串通一气想独吞财产，红白道手段兼用，银行、公安等部门都向着当地人，纠集100多人棍棒相向，吓得随从的小伙子腿抖、哭了，而她却镇定自若，从容应对，转移阵地坐镇南京遥控，然后飞赴北京中央金融工委拿到了尚方宝剑，所有的事情全部摆平。董明珠并不是有了权力后才敢如此强硬，自从她踏入营销行业的那一天起，她表现出了敢于面对困难、挑战困难的个人作风。挑战困难，首先要敢于挑战自己，如果自己对自己都没有信心，又如何去挑战外在的困难？曾经有个领导告诉董明珠，人是一个圈，从普通员工到升上官位，不论升到多大，升到多高，到最后，还是回到起点，还是一个普通百姓。因为你总有从官位上退下来的一天，那时你就回归成普通老百姓了。这句话对董明珠的影响很大，也使她认识到，权力的大小，实际上表示的是责任的大小，权力越大，责任就越大，可能骂你的人就越多。当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你。所以权力大的时候，敢不敢面对自己、挑战自己，就显得尤其重要。
二、穿上最合适的鞋子：走专业化道路
任何成功都是拒绝诱惑的过程，一个好企业家的标准是怎样把企业打造成一个永久的企业。行业不可能倒闭，倒闭的只会是企业。
20世纪末以来，中国企业间的竞争先后经历了三次主要的潮流：价格战、多元化、国际化，而企业就像这一个个浪潮之中的一叶扁舟，随风飘荡，无法自持。在众多的国内企业当中，格力绝对属于有个性的企业，由于这种个性，格力虽不能说是独善其身，木秀于林，但是可以讲，由于这种对行业的坚持和执着，格力反而拥有了更多从容。
让许多同行感叹的是，在很多所谓的行业机遇面前，格力总是能够保持足够的冷静。正如一位空调业同行所说：“他们那么有钱，团队那么优秀，但是他们是中国唯一一家专业做空调的企业。”1995年格力空调首次以微弱的优势超过了昔日中国空调业的老大春兰，当年销售排名业内第一。但是格力也面临着两个截然不同的前景：要么搞多元化，在价格大战中掏空腰包的时候还有其他利润来源；要么实施专业化，以一己之力抵御全行业的竞争。多元化还是专业化，曾经是中国企业讨论不休的话题。在走多元化还是专业化的问题上，格力电器也曾有过艰难的选择。面对空调行业是否“饱和”的问题，格力最终通过调查研究做出了决定：不能轻易进行战略转移。而就在中国的众多企业选择了多元化道路的同时，格力再次体现了其独特的经营思维：专一化经营。格力曾不断遇到多元化的诱惑，曾经有很多生产冰箱、彩电、洗衣机的企业主动找上门来，希望贴上格力的品牌，或是要求格力把它们兼并，但格力都拒绝了。董明珠坚持不被表面现象和利益所吸引，不赚看似凭空的意外之财。如果代工厂家的产品质量不好，技术没有创新，并不会简单地因为贴上格力的品牌就会畅销，而且还会连累格力的品牌声誉。对于兼并企业，如果没有能力使自己的企业文化为对方所接受，就不能轻易去扩张。对格力来说，做空调就必须要做好，作为空调行业来讲，格力也是唯一只做空调的企业，这个企业的品牌、生命力、实力就体现在专业化经营上。专业化经营不但让格力在空调技术上取得了不断的突破和进展，也使格力在品牌宣传上获得了很大的优势。曾有专家分析，格力能够在同质化严重的空调市场脱颖而出，与其大力宣传专一化、专业化经营有关，因为很多消费者认为专业化经营的格力空调更值得信赖。对于这种分析，董明珠并不完全赞同。她认为“空调同质化”是一个假概念，因为企业的经营理念不同，生产的产品就会不同。对此，董明珠还举例说，格力四期新建的科技大楼，拥有120多个实验室，要对产品进行很多不同的检测，进行破坏性的实验。格力设计的产品，必须有8年以上的寿命。
而且这八年，任何一个部位都不能发生问题。对于企业的专业化，朱江洪曾有过一个比喻：专业的发展，就像推土机一样，虽然走得慢，但却非常稳重。“伤其十指不如断一指”，把主业做大，基础坚固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。基于这一战略思维，格力在空调行业走得越来越稳健，越来越踏实。也因为这一战略，格力再次成为家电行业特立独行的一道亮丽风景，它是家电行业唯一走专业化道路的企业。遗憾的是，国内的许多企业在进行多元化扩张战略的过程中，急功近利，最后得不偿失，不但核心业务一落千丈，新增加的业务也没取得什么成绩。
20世纪90年代中期，曾经称霸一方的中国空调行业老大春兰热衷于多元化快速扩张之路。春兰从1996年起开始推行多元化扩张战略，涉足电子、自动车、海外投资等领域，而这些产业与空调业务均跨度较大，结果精力分散、资金分散，涉足的各个产业均未赢得利润，使得春兰集团已没有能力再向空调主业投资，这样既葬送了空调龙头老大的地位，也丧失了整个集团做大的机遇。据专业人士分析，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，是缺乏充分准备和扎实基础的。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联化中，由于跨度较大，缺乏成熟人员和技术设备，从而在短期内根本无法获得经济效应。在董明珠看来，不管是多元化还是专业化，关键在于企业是否具备人才、管理和技术，以及企业进行多元化的目的。假如格力抱着赚钱的投机心理进行多元化发展，那么格力也会失败。
格力之所以走专一化道路是因为他们觉得这里面还有很多可以研究的东西，虽然是民用产品，但里面同样有科技含量。格力选择专业化，是因为市场还有需求，而不仅仅是为了赚钱。朱江洪始终坚信术业有专攻，因此，当别的空调厂家纷纷上马彩电、洗衣机、微波炉甚至手机项目，实施产品多元化战略的时候，格力电器却一直固守着空调这块阵地，专注于走专业化道路，也因此成为目前中国唯一的、也是世界上具有较强竞争力的专业空调制造商。董明珠说，格力电器做空调一直要做到空调本身被更高的产品取代为止，不搞“东方不亮西方亮”。董明珠强调，一个企业的精力是有限的，进行多元化扩张，不仅要考虑资金和实力，更要考虑是否具有多元化扩张的管理体制。每一个产品都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术的积累，盲目的扩张必然要付出很大的代价。在海外，两家可口可乐饮料巨人之争是一个突出的例子。百事可乐公司开始了多元化经营，投入了几十亿美元把业务扩展到肯德基、奇多土豆片、必胜客等资金密集型行业，结果，百事可乐员工人数上升到48万，人数上一度成为世界第三大企业，却并没有给企业带来经济效益。此时，可口可乐依然坚持专一化，在其饮料基础设施上投入深度开放，使其利润都来自饮料，可口可乐公司只有3.3万名员工，而盈利是百事可乐的两倍。国内的著名品牌海尔也是同样遭受到了多元化战略的冲击，多年前，“海尔”是冰箱业的代名词，成为中国冰箱业“第一”品牌，一句“海尔，真诚到永远”感动了千家万户。
那个时候，人们一想起海尔，首先想到的是海尔冰箱。后来海尔涉足空调产业，又靠这句广告词使“海尔空调”风靡中国。
2000年前后，海尔的品牌知名度、信任度、美誉度达到历史最好的水平，海尔空调靠品牌的拉力销售业绩直线攀升，几乎成为了人们的首选。然而仅仅三五年较量竞争后，“格力空调”横空出世，海尔空调遭遇最强劲的竞争对手格力空调的冲击，“格力空调”成为了中国的“世界名牌”，“格力”几乎成为空调的代名词。在多元化的道路上浩荡前进的海尔，虽然已经走向世界，成为“世界名牌”，但其品牌的专一性优势却也在逐渐淡化。现在人们谈起海尔，似乎已经搞不清哪一类产品是海尔的强项，曾经在人们记忆里占据了一席之地的“海尔冰箱”已经被“海尔电器”所取代。以上所有的实例说明：在巨大而充满竞争的市场里，任何一个企业都不可能同时满足消费者的多种需求。企业只有集中资源和精力，从某一方面去满足人们的一种需要或一部分需求，就不仅拥有了生存和基础，更有了长久发展的可能。格力的专业化经营实践，生动地说明了这一点：集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一布局的“深耕”或突破，这是中国企业参与国际竞争比较可行的一种策略。格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为自己战略的出发点和落脚点，“以顾客为中心”成为贯穿专一化战略的一条红线。正是格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处。因为走专一化经营的道路，格力现在的产品已经涵盖了家用空调和商用空调领域的10个大类，50多个系列，500多种规格，成为国内目前规格最齐全，品种最多的空调生产厂家。
尽管如此，仍有人认为格力多年来走的是“独木桥”。这些人无疑是想维护多元化理论的正确性，当然，我们不能否认多元化的益处，多元化能涉及各种各样的领域，从而能使一个企业得到更大的扩张。但无论如何，我们都不能因为要维护多元化理论的正确性而去否定专一化。多元化和专业化是两个不同的发展战略，根本无所谓好坏之分，关键在于是否适合自身的发展需要。“大企业”也不一定能保证在竞争中一往无前。过去的50年里，每年都有若干个500强企业倒闭，但是那些“隐形冠军”式的企业倒是大半生存了下来。庞大的、多元化的业务，会让企业失去核心业务市场，让企业的组织结构空前复杂，很容易陷入决策缓慢、成本膨胀的泥潭，直接导致企业竞争能力下降。由此我们似乎可以得出一个初步的论断：小而精简，专业而创新，也是企业制胜之道。格力作为一家空调企业，格力在专业化道路上走出了自己的特色，这其中有许多值得我们学习与借鉴的地方。空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新的要求。格力空调把满足客户的这些要求作为了专一化的重要内容，认真地加以解决，从而真正使产品实现了个性化。在任何一种场合，董明珠都毫不掩饰自己把格力做成“中国空调行业第一个世界名牌”的热切希望。在空调这个单一市场上，格力连续多年保持很好的业绩增长绝非偶然，这与格力多年来奉行的经营原则有很大的关系。无论是在海外市场还是在国内市场，无论是在整个经营管理还是在销售商，格力始终奉行“好空调，格力造”。当然，多元化有多元化的陷阱，专业化也有专业化的风险。对格力而言，走专业化道路就意味着：把所有的鸡蛋都放到一个篮子里。格力以后会不会选择多元化道路？这是很多人的疑问。董明珠承认，她一直不太赞成企业多元化。董明珠多次表示：格力不会轻易地“战略转移”，我们不会像那些“超生者”养了过多的儿女，结果精力分散、资金分散，却没有养出真正精壮的儿女。每个行业和企业都存在着竞争，多元化可能存在的风险比我们专业化还要大，因为我在这个行业中做好了，我就能够竞争别人。
我不会有那种懒惰的思想，说这个专业没走好，就换个专业来竞争，你以为换个专业就能争赢别人吗？所以不是鸡蛋放在一个篮子的风险，而是风险随时都存在，问题是有没有抗衡和抵御的能力。因此，格力只做空调，从家用空调到中央空调，“断了后路”会使格力始终保持压力，必须不断前进，不断进步与超越。
三、“道不同，不相与谋”
董明珠曾经说过一句话：“没有格力没有我，但没有我也没有格力。”毋庸置疑，因为董明珠，格力发生了天翻地覆的变化，董明珠的模范带头作用发挥得极好，以至于在格力员工中流传着：“跟着董明珠，永远不会输！”但是董明珠的目标绝对不是仅仅当个好头，而是希望通过自己的努力使整个格力企业走在行业的前列。争取做老大不容易，而真正做了行业的老大更是不容易，因为这意味着企业要承担更大的使命和压力。董明珠是充满霸气的，她在任何一种场合都毫不掩饰自己要把格力做成“中国空调行业第一个世界名牌”的热望。她敢向公众宣称：“我没有出错过，我永远是对的。”真正见识到董明珠厉害的人，还是那些和她直接交过手的人。
1996年的一场激烈而残酷的价格大战中，国内各大空调品牌竞相降价，而董明珠坚决反对格力降价。经过讨论，格力采纳了董明珠的意见，决定格力空调一分钱也不降。可偏偏有人不听。此人是格力最大的一位经销商，每年的销售额上亿占格力电器销量近10%。
他1995年在江苏开始与格力合作，只一年就成为格力第一销售大户，但经营格力的成功使他得意忘形，过高估计了自己的能力，他公开宣称：“我要什么政策，格力就给我什么政策。”他完全不顾格力的营销章法，大搞倾销冲击各地市场。通过跟格力上层的关系，在淡季向四川、广东、湖南、河北、江西、安徽等近10个省发货倾销，甚至低于进价抛售，严重破坏了格力的销售政策，使许多格力经销商无利可图。在这个冷夏，此人一下打入8000万元，大量要货。目的是大批囤积格力空调，只要格力降价，他就会不惜亏本去排挤别人，独占江苏市场，同时也使得格力依赖他。对于这样有能量的大经销商，生产厂家一般都会仰其鼻息，可董明珠偏偏不信这个邪，在她眼里，所有的经销商一律平等竞争，按照规模享受相应的待遇。于是董明珠通知对这位大户停止供货，即使他打钱进来也不发货。这位大户与公司高层某领导的关系非同一般，于是不但鼓动很多经销商接二连三地跑到珠海施加压力，告董明珠的状，威胁要放弃经销格力品牌，自己还出面到珠海，对董明珠软硬兼施。但是董明珠宁肯被撤职也坚决不让步。如果当时选择退让，容忍经销商的降价要求，格力空调的定价权将落入经销商的手里，格力将失去主动权，失去市场竞争力。踢掉大户的决定使所有人都倒吸一口冷气，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉上亿元的年销售额。令人称道的是，对大户的封杀维护了大多数经销商的利益，众多中小经销商大大出了一口恶气，军心得以稳定。自2000年以来，国美、苏宁等这些大型连锁企业开始在全国各大城市攻城略地，在整个家电市场中占有的份额大幅度提高，其地位直线上升。据商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中，国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领域排名第一。长期以来，空调界一直沿用的是淡季打款，旺季甩货的交易模式，厂家挪用经销商的资金发展。
国美则采用的是定期结算或代销的模式，利用厂家的资金求得自己的发展。伴随着力量的壮大，这些大卖场不可避免地希望谋求获得更大的市场利益，不断挑起价格战，甚至私自降低价格进行倾销。中国家电进入了终端是老大的年代，国美揪住了厂家在库存减压与盈利需求间摇摆不定的软肋，很多厂商都依赖大卖场，就会得罪中小经销商；得罪了这些中小经销商，他们就更加依赖大卖场，因此形成恶性循环。国美本来也是格力的销售商之一。
2004年2月，春暖花开的季节里，空调市场逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美，在格力背后做了一个小动作，未经格力允许，成都国美便将格力空调私自进行了降价调整。当时，正在北京参加全国人民代表大会的董明珠得知消息，非常惊讶与不满。董明珠认为国美的行为破坏了格力的价格体系，并有损其一线品牌形象，她立即电告四川格力销售公司经理要求国美立即终止低价销售行为，并向格力道歉。国美倒是道歉了，但也不甘示弱，将全国各分公司的格力空调全部下架。董明珠被激怒了，她断然下令：停止向国美供货。当时，关于国美电器等渠道商残酷积压利润的责难甚嚣尘上，许多企业对国美都怨声载道，迫于对方过于强大，也只能敢怒不敢言。据称，每一家新开的分店，国美都要求必须进入，如果不进新店就全国范围撤下该厂商的产品。国美以低于厂商定价的方式推动销售，产生的亏损甚至要厂商弥补。
格力这一举措无疑是给许多厂家狠狠出了一口恶气！格力与国美矛盾冲突的背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头，而格力则通过独创的“新兴连锁销售”模式不断验证着自己理念的正确性。确切地讲，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用贷款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益，破坏双赢原则的做法。董明珠再次表现了她的决策是极具远见的。董明珠说：“这件事发生以后，很多企业都拍手叫好，背后都说董明珠给我们出了一口气。但是我说既然给你出了一口气，你为什么不能跟国美进行一个平台上的谈判呢。后来我总结经验，不是黄光裕的问题，是我们自己企业有问题。因为你想依赖于它把你的产品骗出去，我认为”骗“字比较合适。如果你的品质很好，国美不卖，别人一样卖。消费者最终会来追寻买你的产品。但是我们很多企业就是没有意识到注重产品质量的重要性，仅是在交易的过程当中把产品推出去。为了推出去不断在价格上进行较量，最后怎么办？那就偷工减料，进入一个恶性的经营环境当中。”2007年，有记者再次和董明珠谈到格力和大卖场之间的较量时，董明珠表示，格力之所以推出一些大卖场，是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。董明珠的营销理念是“共赢”，消费者要赢，经销商要赢，厂商要赢。她对大卖场是存有质疑的：“它肯定有问题，认为以强欺弱，全国我最大，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。”董明珠进一步指出，为什么许多企业虽然对格力的做法拍手叫好，却不敢像格力一样退出卖场，原因在于“格力敢这样做，是因为有好品质，你不卖我的，老百姓还是要我的。有消费者，就不怕没有出路。退出国美后，董明珠开始自建销售渠道，对此许多人还是认为她不自量力。许多媒体和专家纷纷对此发表看法，有人断言：格力的渠道模式明显陈旧落后，离开了国美必定是死路一条。格力与国美的”分手，令许多人都为格力捏了一把汗，其中包括格力股票的持有者，大家普遍认为这对于格力来说是个特大利空消息，在当天的股票市场上，格力的股票因此下挫了好几个点。几乎所有人都善意地提醒董明珠赶紧与国美重修于好，现在空调厂家讨好国美和苏宁等大卖场都来不及，得罪他们实在是吃力不讨好。尽管外界评论纷纷，但格力内部却波澜不惊，董明珠的回答比格力发言人还干脆：如果跟国美等大卖场大面积合作，很多企业会死得更快。从表面上看，冲突起源于国美降价销售格力的空调，而实际上，格力和国美其实一直不甚和睦，这起降价事件只是一个导火线。
2003年4月25日，深圳国美曾开展了一次颇有争议的“买威力，送格力”的促销活动。
本来促销活动送赠品是很正常的行为，很多消费者也都有这个概念，购买大商品送小商品，购买一线品牌送二、三线品牌产品，只是很正常的事情。但是这次事件却彻底颠倒过来，买三线品牌威力赠一线品牌格力，显然这种做法严重损害了格力品牌的美誉，更是涉嫌不正当竞争，还扰乱了格力空调的市场价格体系。当时身为深圳格力分公司总经理的蔡杰非常气愤地表示：“国美为什么要联合威力来开涮格力？一个重要的原因就是因为格力是空调老大，由于我们一向奉行‘现款现货’的原则，违反了国美的规矩，国美坚持要‘厂家免费铺货，7天后再结算’，我们认为这一经营方式对厂家是极为不公的。还有一点，国美的进场费少则要五万元，多则几十万元，这是一种严重的垄断和勒索行为。”格力发言人黄美芳认为，格力空调不打价格战，根本目的是为了维护市场秩序。格力会与遵守游戏规则的商家真诚合作，如果商家不遵守游戏规则，则没有合作的余地。不讲价并不代表格力空调的暴力倾向，我们的价格一直贴近市场，各销售公司也是依靠服务取得合理的利润。对于很多企业使用低价策略，格力方面认为，近乎竭泽而渔，宜谨慎使用。对于这场早晚要到来的战争，董明珠其实早就做好了思想准备。她清楚地意识到，这不仅仅是双方对产品价格控制的争夺，它还关系到双方能不能有好合作的问题。同时，考虑到国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，销售吞吐量巨大，但在格力的销售额中，它不过占了1%不到的份额。即使没有了与国美的合作，格力的损失也是相对有限的，因此格力并不惧怕这场斗争。正所谓“道不同者，不相与谋”，格力与国美之间的商业理念存在着不同的观点，这两家企业的冲突不是超越了利益之争，而是代表了两种商业理念的冲突。在新的市场格局下，格力与国美两种分销体制（“新兴连锁体制”和“传统代理商销售”）的矛盾与冲突在所难免。国美是传统代理商巨头，意图通过连锁一统天下；而格力则通过独创的“新兴连锁销售”模式不断验证着自己操作渠道的可行性。这不仅仅是双方实力的较量，更是新旧观念之间的交锋。
四、得渠道者，得天下
2007年，格力电器销售首次突破300亿元，从200亿元到300亿元的跨度，只花了不到一年的时间，更为可喜的是，格力电器利润的增长速度首次超过了销售额的增长速度。此前格力电器发布的业绩预告显示，该公司2007年度净利润较上年同期增长了100%左右，格力电器总裁董明珠表示：“这个增长是格力电器成立以来取得的历史性的突破。”格力数年来由小到大，由弱到强的辉煌，靠的就是格力模式。格力电器取得如此骄人的业绩，其原因就是对空调渠道的独特布局和有力的掌控，并成为其制胜的关键，使之成为空调业的“单向冠军”。
2004年，国美与格力对抗时，很多专家都提出，如果格力脱离国美这样的全国家电连锁商，必死无疑。两年之后，与国美分道扬镳的格力不仅在销售商方面没有受到抑制，反而在市场上越发强势。
2006年，很多品牌在市场上踌躇不前，格力却逆势而发，不但继续保持了其销售的大幅度增长，而且还拉长了与其他一线品牌的距离。
格力用事实证明了自己不但没有死去，还活得比以前更好了。这自然让其他企业及众多媒体感到疑惑。他们再次把焦点聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。辩论的结果又回到了以前的答案：格力之所以能够有今天的成绩，归功于格力模式具备其他模式不可比拟的优势。准确地说，格力模式指的就是格力的营销模式。这一模式曾经被称为“20世纪全新营销模式”，由此可见该模式的诞生对大家的震撼。这一模式的创造者，就是不断以出奇制胜而闻名的董明珠。在《行棋无悔》中，董明珠将格力从1992年起的营销模式概括为5个阶段：1994年以前的推销阶段；1995～1996年的大客户阶段；1996～1998年的规范市场阶段；1998～2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断地演化，格力形成了自己的销售模式，被人称为“格力模式”。说起来，这一模式的诞生，还要归功于空调大战。
1996年被喻为家用空调业的“第一次全国大战”之年。时任格力电器经营部长的董明珠没有睡过一个安稳觉。市场的无序竞争以及罕见的凉夏，使价格战打到了“死亡之谷”。一位格力经销商扬言：“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”而另一方面，由于刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，群雄四起，诸侯割据。以格力的湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，号称“战国四雄”，为抢地盘，竞相残杀，同根相煎，不仅四败俱伤，还扰乱了格力的价格体系。“凉夏血战”的结果最终导致了大多数经销商和厂家血本无归。在这场血战中，格力虽然依靠人情杀出重围，但最终无序的市场竞争还是使格力的经销商无利可图。
1996年底，格力忍痛拿出一个亿补贴经销商。
痛定思痛之后，格力意识到，恶性价格战不仅损害了品牌的声誉，而且低廉的价格也将使经销商无力承担对消费者的售后服务，最终导致消费者的根本利益受到损害，整个行业也会倒闭。经过深思熟虑之后，董明珠开始了全新销售模式的探索与实践。
1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，于是成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体。“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一销售、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。区域销售公司的格力电器采用的是特有的市场模式，之所以说是“特有”，是因为格力电器区域销售公司网络了该省市最大的批发商，使得其他品牌即使联合其他销售公司，也根本无法和格力电器抗衡。经过不断的磨合与发展，格力电器取得了较大的增长。在1998年，销售上了一个大台阶，增长幅度达40%，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。董明珠的思路很清楚，与其因价格令厂家、商家、消费者三方受到冲击，不如将三者的利益维系在一起，大家以入股的形式共同成立一个由格力控股，各商家联合共组的销售公司，这样各自的利益就变成了大家的共同利益，可以实现价格自律，服务自律。销售公司最大的的特点就是受企业控制，好比是格力的销售部门，使厂家和商家之间不需要玩各种各样的营销花招；它赚取合理的利润，要求商家用服务来占领市场；不投机取巧，不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。董明珠着力构造一种强势的制约机制，保证对经销商的影响力，防止出现倒戈的现象。如果销售公司经理跟不上格力的发展，或者经营出现问题，格力就可以把他换掉。有一些销售公司里格力没有控股，但一样可以换人。因为格力换人的目的是让销售公司得到发展，经销商当然会同意。其他企业可以复制这种模式但却很难做到格力如此的控制力度，这要靠企业文化、公司管理与企业的诚信度来保证。这几点，格力恰恰都是具备的。四川销售公司总经理喻筠曾评价：这种模式不仅在化敌为友、统一掌握区域市场、确保厂商利润等方面发挥了极大优势，而且这种有别于办事处、不同于大户制的与厂方紧密结合型的销售模式完全实现了本地化经营的特征。因而对规范市场提升销量极见成效。从格力电器的销售业绩中不难看出，董明珠在空调营销上有着丰富的实践经验和超前的渠道营销思路，从而使格力电器在渠道营销方面的优势一直走在中国空调行业的前面。自1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了空调市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在空调业内的领导地位。格力电器区域性销售公司的经营模式经过数年的成功运作，已证明是对应价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。这一独创性的营销模式，使之成为格力电器领导空调市场的一个重要因素。随着世界经济一体化的纵深发展，企业营销已经进入“渠道为王”的时代。
“渠道为王”理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。格力独特的渠道战略与董明珠的个人见解与规划紧密相连，她与经销商打交道的时间不过数年，但是已经洞悉“水能载舟，亦能覆舟”的真理，董明珠逐步驾驭和运作这股力量为格力所用。有专家指出：渠道经营就是营销经销商。与经销商的关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力电器的经销商形成了很强的凝聚力。董明珠介绍说：“对经销商，不论大小，我们一视同仁，真诚以待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力电器在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商也能够忠诚地为格力宣传和推广，从而形成了一个良好的循环。格力模式虽然为格力带来了巨大的成功，但无论哪种模式都会有其弱点。格力模式的缺点在于，由于放权过多，格力总部对销售公司缺乏统一的管理和约束，导致先后出现了几起销售公司“反水”事件。由于格力电器捆绑的经销大户之间以前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。由于格力过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设，实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离。在实际操作中，开始格力只是作为小股东存在，还没真正控股，再加上监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就自然损害了合资公司以及格力电器股份的利益。然而，让人大跌眼镜的是，在这场利益之争里，湖北销售公司竟是最先成为格力与区域大户“较劲之地”。
2000年末格力电器发现，湖北公司一些居心不良之人想采用“移花接木”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。
董明珠再次展现了强硬的作风。
2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，这成为轰动一时的“湖北兵变”事件。类似的事情还在安徽、重庆、东北等地上演。这一系列问题的出现，使董明珠深刻地认识到：没有哪一种营销模式是一成不变的，格力模式也如此。一种新模式的诞生并不代表着永远能适用，它还得不断成长，不断完善，不断适应市场形势的变化。汲取了教训以后，董明珠对格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。
2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。第三步，重新划分销售区域，将从化、番禹、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。于此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密关系。逐步抛开大的经销商，中心往下移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。实际上，“格力模式”不是一种简单的“渠道模式”，它已经超越了普通的营销渠道模式，而是一种连锁式的营销模式。不能将它视以简单的管理概念，而是一个经营的概念。在目前市场形势下，厂家加强对渠道的建设的确有着很重要的意义。但是我们也应该深刻意识到，如果过于注重渠道建设，而忽视其他市场的竞争要素，难免会顾此失彼，即便有利也只能实现一个短暂的竞争优势。当市场逐渐趋于成熟，消费者对品牌以及产品个性化需求上升时，渠道的优势将会被削弱。处在变幻莫测的商业社会中，不可能有一劳永逸的经营模式。对格力而言，如果有永远不变的话，那就是产品质量的永远保鲜。当大家认为格力的成功缘于它的渠道优势时，也别忽视了格力空调在质量上是最具竞争优势的。渠道为王的时代慢慢地成为过去，产品供过于求的时代已经到来，忽视产品的质量，幻想在市场上赚一把就走的企业不可能长久。那种认为靠渠道优势就能坐稳天下的思维，会慢慢被清出市场的舞台。我们必须认识到，格力能够成功，是因为它始终能与时俱进，善于总结自己，坚持自己，始终能做到对消费者负责，对经销商负责，对企业负责。被业界广泛赞誉的“格力营销模式”是格力电器团队的创造。董明珠非常谦虚地表示，格力电器发展到今天的规模，是格力所有人的努力使它成为世界名牌；格力20年来的出出好戏均不是独角戏，都是一帮人、一个团队的会心大合唱，因此，“格力营销模式”成功的关键，是因为格力电器的无可比拟的团队精神，一条心的团队威力无穷。董明珠还表示，至于格力未来的模式，首先要看现在的模式，因为没有现在的模式就没有未来的模式，因此，格力的模式就是在不断改变、推翻和超越自己，而诚信与责任，就是格力不变的恒定模式。
