比赛分个人赛和多人赛。赛前，以抽签决定道次和投球顺序。比赛时，在球道终端放置10个木瓶成三角形，参加比赛者在犯规线后轮流投球撞击木瓶；每人均连续投击两球为1轮，10轮为一局；击倒一个木瓶得1分，以此类推，得分多者为胜。
规则规定，运动员投球时必须站在犯规线后面，不得超越或触及犯规线，违者判该次投球得分无效。投球动作规定用下手前送方式，采用其他方式为违例。
保龄球具有娱乐性、趣味性、抗争性和技巧性，给人以身体和意志的锻炼。由于是室内活动，不受时间、气候等外界条件的影响，也不受年龄的限制，易学易打，所以成为男女老少人人皆宜的特殊运动。
保龄球的计分不难，每一局总共有十格，每一格里面有两球，共有十支球瓶，我们要尽量在两球之内把球瓶全部击倒，如果第一球就把全部的球瓶都击倒了，也就是“sTRIKE”，画面出现“x”，就算完成一格了，所得分数就是10分再加下一格两球的倒瓶数，但是如果第一球没有全倒时，就要再打一球了，如果剩下的球瓶全都击倒，也就是“SPARE”，画面出现“√”，也算完成一格，所得分数为10分再加下一格第一球的倒瓶数，但是如果第二球也没有把球瓶全部击倒的话，那分数就是第一球加第二球倒的瓶数，再接着打下一格。依此类推直到第十格。但是第十格有三球，第十格时如果第一球或第二球将球瓶全部击倒时，可再加打第三球，如此就完成一局了，不难吧！而就是这保龄球，演化出了保龄球效应。
【基本概念】
保龄球效应，源于行为科学，其含义是：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。这种对待下属批评与赞赏的差异在管理学上称为“保龄球”效应。
心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。常常有这样的议论：“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。
这在学校工作中也是很常见的，校长要想很好地留下教师，尤其是好教师，就一定不能让保龄球效应产生负面影响。
【如何运用保龄球效应】
希望得到他人的肯定、赞赏，这是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的校长，是会努力去满足教职工，尤其是优秀教职工的这种心理需求。
有这样一个笑话。
一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”
主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”
客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”
主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”
客人又吃了一口：“还有砂子！”
主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”
你看，人的劣根性显露出来了。对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来；对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。
一个成功的校长，会努力去满足教职工的这种心理需求，对教职工亲切，鼓励他们发挥创造精神，帮助他们解决困难。相反，专爱挑教职工的毛病，靠发威震慑教职工的校长，也许真的能够制服他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？
有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维教职工。其实不然，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的：一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从教职工身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。
【启示】
要想更有效地发挥教职员工的聪明才智，让他们死心塌地地跟着你这个校长干，校长就要实行人性化管理，多肯定和鼓励全校教职员工。当有人在工作中出现失误与过错后，校长要首先肯定他积极的工作态度，然后再与教职工一起找出产生失误与过错的原因，引导其总结经验教训，这不仅会使其心悦诚服地接受批评，而且有助于其坚定战胜困难的信心和决心。
30、末位淘汰法则
【小故事】
某软件公司，现有员工500多人，是本行业中有影响力的公司之一。最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源总监大卫，担任本公司的人力资源总监。大卫来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的8％解雇。对此办法，公司老板长青拿不定主意，不知道该不该采用。长青觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中评出最差的8％出来。如果强制划分8％出来。他也觉得他们不应该被淘汰。但是，大卫的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在大卫原来所在公司被运用得非常有效。长青不知如何是好？
那么，究竟什么是末位淘汰呢？
【基本概念】
末位淘汰法则，又叫活力曲线、10％淘汰率法则，通用电气公司前CE0杰克·韦尔奇提出，是指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。
末位淘汰法则的内容包括：以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20％的员工（A类）、中间的70％的员工（B类）和业绩排在后面的10％的员工（c类）。
A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。c类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在c类员工身上浪费时间。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。也就是末位淘汰法则。其实质是学校为了满足发展与竞争的需要，在对教职员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。
在学校管理中，校长要想很好的调动教职员工的工作积极性，留下优秀教师，那就有必要采用末尾淘汰法则，努力提高中层教师的教学水平，力争让全体教师都能做优秀教师，从而使学校的办学质量和学校实力不断增强。只有这样，学校的办学条件才能不断改善，也只有这样，学校才能留住优秀教师，让他们安心教学。同时，这也能激励普通教师，让他们奋勇前进。不过，在具体的实施过程中，要对最后需要淘汰的老师进行详细的考察，深入分析其成绩较差的原因，能不淘汰的话，最好不要淘汰。那么，校长究竟该如何应用这一法则呢？
【如何运用末位淘汰法则】
第一，必须在学校实施绩效管理。只有实施绩效管理，才能突出优秀教师在学校里的作用，并让他们发现自己在学校的价值，从而调动他们的工作积极性，让他们对学校有信心。
第二，实施末位淘汰法则需要奖励制度来支持，优秀教职员工可以在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏。失去优秀教职员工是一种罪过，校长一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去优秀教职员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的负责人，最重要的是员工在不断地成长。
第三，对于学校的平庸教师，首先校长要与其他领导详细了解他们成绩差的原因，然后根据原因来考虑如何处理。对于那些努力工作，但是可能方法欠妥当的，要组织对其进行学习提高；对于那些确实不努力工作的，该调岗就调岗，该辞退就辞退，绝不能心慈手软。有些人认为将教职员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在学校内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
第四，对于被淘汰的教职工，学校可以设立数级筛选分流网，上层淘汰人员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位。没有合适层级可供缓冲的，又不能在学校的其他岗位上竞争上岗的，最终淘汰出学校。
第五，对于刚分到学校的优秀毕业生，他们在考核中处于不利地位，但是他们拥有很大的潜力。校长要想留下他们，使他们不至于在考核中遭淘汰，就要为他们设立一个合适的缓冲期，让他们一年或两年后再进入“末位淘汰”流程。
在“末位淘汰”的运作方式下，人人充满危机感，每个工作日、甚至每个工作时都是一种竞争和较量的过程，只有更为优秀的人才才能留在学校内部，留下的人也必须旺盛斗志，不断前进，学校所期望的“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的局面才能够出现。
当然，学校作为一个特殊的社会组织，由教师这种特殊的群体组成，在使用末位淘汰法则时，必须慎之又慎才行，否则，不仅达不到预期的效果，甚至适得其反。
因为教师群体本身来自社会、来自家长、来自学生以及来自家庭等各方面的压力就比较大，而且，教师作为文化工作者，本身自尊心和渴望荣誉的要求较重，在压力过大又享受不到荣誉的时候，很可能会产生较强的抵触情绪，造成工作积极性下降。
所以，在学校使用末位淘汰法则时，一定要制定详细的策略和计划，尽量从正面发挥全体教职工的工作热情和力量，提升学校教学质量。
【启示】
校长要在学校实行绩效考核与末位淘汰制，这样才能最大限度地调动全校教师的积极性，尤其是优秀教师的工作积极性和紧跟校长干事业的决心。
31、墨菲定律
【小故事】
爱德华·墨菲是一名工程师，他曾参加美国空军于1949年进行的MX981实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。于是墨菲作出了这一著名的论断，并被那个受试者在几天后的记者招待会上引用。
几个月后“墨菲定律”被广泛引用在与航天机械相关的领域。经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现了众多的变体，其中最著名的一条也被称为菲纳格定律，具体内容为：会出错的，终将会出错。这一定律被认为是对“墨菲定律”最好的模仿和阐述。
那么墨菲定律的具体内涵是什么呢？
【基本概念】
墨菲定律，由美国的一名机械工程师爱德华·墨菲提出，其主要内容是：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生；如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。
这也就是说：
1、任何事都没有表面看起来那么简单；
2、所有的事都会比你预计的时间长；
3、会出错的事总会出错；
4、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。
正是这种盲目的乐观主义，使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界是无比庞大而复杂的。人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能彻底了解世间的万事万物。人类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会犯错误。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。
【如何避免墨菲定律】
避免墨菲定律还是有办法的。用多方案策略来对抗墨菲定律，关键要勤快。只要做到以下三点，墨菲定律是可以避免的。
1、至少要用3种方法或者找3个人去检查，测试教职员工的工作，确定没有问题。
2、至少3个方案来考虑工作失败后的扑救方法。
3、至少想出3个意外的事情，然后对这3个意外的事情后的处理方案。
总之，就是在做对教职工非常重要的事情后，要多多想一些方法，来保证自己的工作没有严重失误。就是失误也可以尽快补救。
【启示】
校长面对自身及教职工的缺陷，最好的方法是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致灾难和损失，必须学会如何接受错误，并不断从中学习。
32、垃圾桶理论
【小故事】
解读茅于轼挨骂
著名经济学家茅于轼先生，最近因为一番“大学应提高学费”的言论再惹争议。质疑者认定茅于轼此言无异于“劫贫济富”，而赞同者则指出，茅于轼的话有一定前提，断章取义不仅扭曲了茅于轼观点的本意，也令社会对经济学家的对立情绪加剧，使得经济学家成为一个“代人受过”的群体。
