现金收付控制是企业内部控制系统中最为重要的环节，它包括现金收入的内部控制和现金支出的内部控制两方面。
一、规范现金收入的内部控制制度
现金收入的内部控制制度主要包括以下7个方面：
1.聘用可靠和有职业道德的职员。企业应仔细审查职员是否有不良的个人品质。另外，还需花费资金实施培训计划。
2.合理分工。指定特定的职员担任出纳或管理出纳的人员或现金收入会计。
3.合理授权。只有指定的职员才可批准顾客的特殊情况，即同意超过支票限额的支票或允许顾客赊购商品。
4.职责分离。出纳和分管现金的职员不得接近会计记录，记录现金收入的会计不得兼管现金。
5.内外部审计。内部审计人员检查企业的业务是否与管理政策相符；外部审计人员检查现金收入的内部控制，确定由会计系统产生的与现金收入相关的营业收入、应收项目和其他项目是否相符。
6.凭证和记录。顾客要收到业务记录的收据，银行对帐单要列示现金收入用以调整企业记录。顾客的邮寄付款记入汇款通知单，用以反映企业收到的现金数额。
7.电子及其他控制。现金出纳要进行业务记录，出纳受其制约。现金须存放在保险柜和银行里。每天的收入与顾客的汇款通知书和银行取得的送款单相一致。
二、规范现金支出的内部控制制度
现金支出的内部控制制度也是非常重要的，与现金收入的内部控制制度相对应，也包括7个方面：
1.聘用可靠和有职业道德的员工。现金付款应由高层职员管理，大额付款应由财务主管或财务主管助理经办。
2.合理分工。由专门的职员批准需付款的购货凭证，高级管理人员批准并签发支票。
3.合理授权。大额开支必须由老板授权，以确保与企业目标相一致。
4.职责分离。电脑程序员和其他经管支票的职员不得接近会计记录，登记现金支付的会计不得有经管现金的机会。
5.内外部审计。内部审计人员审查企业业务是否与管理制度一致；外部审计人员审查现金支出的内容控制，以确认会计系统所产生的费用及资产与现金支出相关的其他项目的金额是否准确。
6.凭证和记录。供应商开出的发票的支付现金所必需的凭证；银行对帐单上列示的现金支出用以调整企业的帐面记录；支票要按顺序编号，以说明付款的顺序。
7.电脑及其他控制。空白支票应锁在保险柜里并由不从事会计工作的管理人员负责控制；支票的金额要用擦不掉的墨水由机器印上去，已付款的发票要打孔以避免重复付款。
此外，为了安全和控制支出，许多企业要求支票要有两人签名。为了避免凭证的涂改，有些企业还用机器在支票上印刷擦不掉的金额。付款后，支票签发者要在付款袋上打孔。这个孔表示发票已被支付，防止不诚实的职员用假凭证重复付款。
市场营销人员的费用控制
市场营销人员的业务费用必须有一套合理的制度加以规范，既不能捆住员工的手脚，妨碍营销业务的正常开展，也不能无节制地报销，造成经费的浪费。
一、把握营销费用控制的5个基本原则
1.费用是营销员因推广业务的需要所做的开支，而不是营销员薪酬的一部分。因此，不能使营销人员从费用的报销中，获取个人利益；但另一方面也不能让营销员因为公务而自掏腰包。
2.费用的审核，必须公平合理，不能有所偏袒，也不能随心所欲地当成是老板的施舍。
3.费用支出的目的是为了业务的拓展，因此审核费用的人不要把费用视为是一种浪费，更不要因为要节省开支而限制了营销员的活动，致使其工作效率降低。
4.费用的管制办法必须简单易行，不要制定太复杂的管制办法，而导致不必要的误会或曲解。
5.费用的报销和支出程序应该有一定的流程和固定的系统，这一套流程和系统应该越简明越好，所流经的单位也应该尽量简化，同时也应该避免因费用的报销而和企业的管理者、出纳人发生纷争。
二、避免费用管理的4种不良现象
根据以上5个费用控制原则来评估一般企业常见的费用管理办法，我们可以发现以下4种不良现象普遍存在于企业中，这4种不良现象可以说是导致企业费用泛滥或业务效率低落的重要原因。
1.费用审核权限过于向上集中
大部分企业的老板都知道授权是发挥效率的必要条件，他们也都愿意实行授权。但问题是，他们的授权往往仅限于一些例行事务的处理，一碰到费用的审核，他们就不放心部属，非得亲自过目不可。
有些企业虽然有明确的授权规定，某一限额内的内的费用只要经过某一阶层的主管核准，即可付款。但是，当该费用的支出付款送到较高层主管处时，该较高层主管如果认为支出不当，还是任意可以干涉。这种名存实亡的授权，也会使得费用的审核权向上集中在高层主管手中。
这种过分向上集中的费用审核权，使得低层员工慑于老板的权威，对费用的报销发生恐惧感，从而对一些需要开支金钱的活动，宁肯效率低，也不愿主动申请支用。
这种过分向上集中的审核权，还会产生一个不良后果。
许多老板对非直接管辖的部属的工作并不了解，当然也就难以想象某些费用的报销是否必需与合理。他们所以审核的凭据，只不过是个人的主观判断而已，偏颇主观，自属难免。
2.缺乏明确的费用审核标准
有些企业对其员工费用的审核，缺乏一套明确的标准，有的部门尺度宽，有的部门尺度紧，有的甚至在同一部门内，都可能出现宽严不一的标准。
在所有费用中，最难以确定尺度的是交通费和交际费。
比如，员工在什么情况下可以搭出租车？什么情况下可以请客户吃饭？请客的开支限度又是多少？诸如此类的问题，如果缺乏一个共同的标准，或是虽有标准却不能严格执行，就很容易产生宽严不一致的现象。
费用的审核标准不一致，必然会导致员工的怨忿和不满，对员工的士气往往会产生很大的摧残作用。所谓“不患寡而患不均”，说得就是这个道理。
3.费用的报销流程过于繁杂，徒增员工困扰
有些企业的费用报销流程非常繁杂，每报销一笔费用，必须填写一大堆的报表单据，还要经过许多主管的审核，徒增工作上的负荷。最糟糕的是，其中大部分的单据报表都形同废纸，没有任何作用。而负责审核的主管家许多也都是闭着眼睛签章，并没有发挥真正的审核作用，一切都是流于形式。这种管理，只是徒增员工困扰而已，岂能谈到效果？
4.费用的报销缺乏有效的管理，从而使员工从费用的报销中获取不正当利益
许多企业根本没有任何管理制度，员工爱怎么花钱，就怎么花钱，这种“慷慨”得过分的企业，往往会使员工（尤其是营销员）养成奢侈浪费的坏习惯。他们会自然而然地认为，反正是花企业的钱，何必斤斤计较。长此以往，就会造成挥霍无度的现象，企业的利润，就在这点点滴滴的浪费中，逐渐被消耗殆尽，终至走向衰亡。
三、选择有效控制费用的3种方法
1.费用由营销员自行负担
这种方法适用于佣金制的营销员。营销部门在制定佣金比率时，就把营销费用的支出考虑在内，一并归到佣金项下，发给营销员，营销员必须在其佣金项下开支营销费用，不得再向企业另外申请。这种办法对企业的好处是：
（1）处理简单，工作方便，减轻了会计人员的工作负荷；
（2）公平一致，不会产生宽严不一、审核不公等情形；（3）有业务才会有费用的支出，对企业的利润较能保障，不致发生超支费用的情形；
（4）如果营销部门对所属营销员的监督有困难，也宜采用这种方法。
不过，这种方法也有其缺点：
（1）营销主管因对其所属营销员无法控制费用，对其行动也相对较难控制；
（2）有些费用的发生是在获得业务之前，可营销员的费用补贴却必须等到获得业务之后，因此营销员往往需自掏腰包，先垫费用。而万一费用支出后，业务又无法获得，则意味着这些支出就要“血本无归”。这对营销员来说，便不公平；
（3）由于客户的性质、营销的区域以及产品项目的不同，营销员所需支出的营销费用也会不一样，如果以同等的比例给予费用津贴，显然不公平。
2.无限制逐项报销法
即允许营销员就其所支出的业务费用逐项列举，不限额度地予以报销。通常都是由营销员定期填写支出报告，将所开支的费用，列附必要单据，逐项填写，呈报主管审核，然后到出纳处领取该项费用。
由于这种费用管理方法对于营销员的支出额度没有限制，因此营销员可以斟酌其业务需要，做最灵活、最有效的运用，从而使营销效率发挥到极致。同时，营销员与营销主管之间的磨擦也可减少到最低限度。
但是这种方法也有不足之处：
（1）营销费用很难预测和把握；
（2）容易使营销员花钱变得过于大方，甚至出现假公济私的现象；
（3）这种方法只会鼓励营销员浪费，而无法敦促他们节省。
要克服这些不足，营销主管在建立这种管理制度时，必须格外谨慎。最主要的应对举措是在选拔营销员时，要特别注意其品德素质，避免让品德不良者蒙混进来，以免产生腐败的风气。此外，还应配合以定期的分析检查，严加防范不正常的支出，发现问题，及时采取积极的应对措施，把损失减少到最低程度。
3.限额报销法
限额报销法是就营销员可能开支的费用，制定一个在最高限额下报销的方法。这种方法最大的优点是，业务主管能够精确地预测其直接营销费用，还可以防止营销员过度浪费。这种方法又可分成两种：
（1）逐项限制法
即就营销员所可能开支的费用，逐项制定一个最高限额。例如，规定营销员出差时，住宿费每宿不得超过300元，餐费每餐不得超过20元等。
（2）总额限制法
即规定在一定期间内，如每日、每周或每月营销员所报销的费用总额，不得超过某一限额。至于各项费用的限额则不予以硬性规定，以便使营销员有适当的自主权。
限额报销法的最大问题是限额的规定问题。限额订得太低，营销员捉襟见肘，“又叫马儿跑，又少给马儿草”，效率自然低落；限额订得太高，又会导致浪费，产生不良效果。
更何况有些费用实在很难订出限额，诸如交际费、交通费等，必须因时、因地、因客户来决定开支的限额，很难事先确定限额。即使勉强确定，也很可能因难以执行而形同空文。
通常，信用程度较高的营销员大都难以忍受这种限额报销制度。因为把这种制度强加在他们身上，无异于宣布企业对他们不信任。
尽管限额报销制有这么多缺点，却是目前企业界使用得最广泛的一种费用管制方法。可见我们的社会仍然对营销员存在着相当程度的“不信任”态度；换一个角度来看，营销员的“诚信度”也不是没有问题。更糟糕的是，当前企业在规定限额时，也大都是互相抄来抄去，很少真正花时间去研究本企业的营销员在拓展某项业务时，“真正”需要多少费用，这正是许多企业所制定的费用管制办法之所以难以推行的主要原因。
