凡是职能部门或员工能够胜任的工作，就应充分发挥其应有的作用，充分授权给他们，让他们能够承担起责任来；对于他们不能胜任的工作，也不可随意施加压力，硬性要他们去做，而应慎重地把那些能够正确行使有关权力，并能打开工作局面的人员挑选出来，大胆地授权给他们，鼓励他们在工作中做出成绩来。
如果我们能够做好这两项工作，那么，实行有效授权就有了一个良好的开端。
三、4种授权形式的正确选择
1.充分授权
充分授权是指老板在向下属分派职责的同时，并不明确赋予这样或那样的具体权力，而是让下属在其管理权力许可的范围内，自由发挥其主观能动性，自行拟定履行职责的行动方案。这样的授权方式尽管没有具体授权，但它几乎等于将老板的权力大部分下放给其下属。因此，充分授权最显著的优点是能使下属在履行职责的过程中，实现自我，得到较大的满足，以最大限度地发挥其主观能动性与创造性。同时，对于老板来说，也能大大减少许多不必要的工作量。
不过，这种授权形式要求授权对象必须具有较强的责任心，并且业务能力相当出色才行。
2.不充分授权
不充分授权是指老板对下属分派职责时，赋予其部分权限。根据所给下属权限的大小，不充分授权又可以分为以下几种具体情况：
（1）让下属了解情况后，由老板做最后的决定；
（2）让下属提出所有可能的行动方案，由老板最后定夺；
（3）让下属提出详细的行动计划，由老板审批；
（4）让下属在采取行动前，及时向老板报告；
（5）让下属在采取行动后，将行动后果汇报给老板。
不充分授权的形式比较常见，其特点是比较灵活，老板可因人、因事而采取不同的具体方式，它要求授权时下属必须明确所采取的具体授权方式。
3.弹性授权
这是综合使用充分授权与不充分授权两种形式而形成的一种混合的授权方式。它一般是指老板根据工作的内容，将下属履行职责的过程划分为若干个阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。
弹性授权反映了一种动态授权的过程，有较强的适应性。当工作条件和内容发生变化时，老板可及时调整授权方式，以利于工作的顺利进行。使用这一方式要求授权双方要及时协调，加强联系。
4.制约授权
制约授权是指老板将职责和权力同时分派和委任给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行他们的职责，如会计制度上的相互牵制原则。
这种授权形式通常只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。但如果过分行使制约授权，就会抑制下属的工作积极性，不利于提高管理工作的效率。
四、运用有效授权的9个技巧
1.明确职责是授权的前提
授权时，首先应把各层次、各岗位的责任、权利和义务搞清楚，干什么活，负什么责，有什么权。不属于自己的权力不揽，属于自己的权力不放。
2.因事择人，视能授权
这是授权最根本的一条准则。一切以工作的需要和授权对象的才能大小为依据。所授的权力，不能超过授权对象的才能所能承担的限度。有多大的能力，干多大的事，相应地授予多大的权力，避免大才小用、小才大用和因人设事。因此，在授权之前，应当对授权对象的素质和能力有一个清楚的了解，力求做到权力与能力的高度统一。
3.不要越级授权
授权只能是授予直接下属，既不可授予下属的下属，也不可替自己的下属把权力授予他的下属。否则，就混淆了领导层次，搞乱了职能分工，破坏了正常的管理秩序。
4.交代应明确
授权时，必须明确交代所授予权力的性质、目标、范围、责任，以及完成任务的时间和质量，不能含糊其词，模棱两可，也不要在细节上过多地纠缠。对于下属熟悉而能胜任的工作，一般只需告诉他所做的内容与权限的大小即可，而不必过细地作具体安排，这样有利于发挥下属的积极性和创造性。
5.权力与任务应同时交
执行什么任务给什么权，二者应同时交。只交任务，不交执行任务所应有的权力，下属就无法履行自己的职责。
6.要公布于众
授权对象在什么范围内执行任务与履行职责，授权者就应在什么范围内宣布他的职责权限，这样便于授权对象开展工作，也便于各方面互相配合。
7.授权之后应放手
授权者既然把权力授予下属，就应该信任他们。授权之后，授权者不应再干预下属的具体工作，不过对下属的执行情况，可以超越指挥层次搜集信息，直接听取基层员工的意见和建议，以便于指导。
8.掌握有效的控制方法
对于授权者来说，虽然权力授出去了，但责任还在。授权者不仅不应放弃控制，而且控制的范围更加扩大了。因此，对授权对象应加强考核、协调、监督和检查，发现问题，及时指导与纠正，这与过多的干涉是两码事。
9.把握授权限度
如果授权过分，无异于授权者放弃了权力；如果授权不足，授权者仍将被杂乱的事务所困扰，授权对象仍将事事被动，样样请示。通常，凡属下属职责范围内的权力，都要放还给下属；即使对于那些属于自己的工作范围，但下属也能办好，甚至比自己办得还好的事情，也不妨视情况让他们去做。
但是，老板的核心权力是不能授予下属的。如关系到全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、总的财务审批权、主要职务的人事任免权等，老板都应牢牢地抓住不放。
否则，老板无疑就会被“架空”而成了“傀儡”，领导系统也就失去了控制。
小权集中，大权势必旁落；小权分散，大权方能集中。
该集中的不集中是失职，该分散的不分散是包办，这就是领导权力问题上的辩证法。
如何有效分权
权力分散是现代企业管理的一个必然要求和发展趋势。
在规模很小的企业里，也许不必依靠分权就能够使企业运转自如。但是，企业的规模一旦扩大，分权就成为必然的选择。如果没有分权，老板就很难使用自己的权力来驾驭他们所面临的不断变化的趋势。
一、认识实行分权的好处与不足
（一）实行分权的好处包括：
1.可减轻老板独立决策的负担，使老板更超脱，从而可以有更充分的时间和精力考虑更为重大的问题；
2.鼓励下属积极制定决策并承担职权与责任；
3.在决策权上给分权对象更多的自主权和独立性；
4.促进建立和运用可能增进员工积极性的文学广泛控制机制；
5.有利于对各个分权组织的执行情况进行比较，促进彼此间的竞争意识；
6.促进对下属管理人员的培养与锻炼；
6.有助于适应飞速变化的环境。
（二）实行分权的不足包括：
1.使得实行一项统一的政策更加困难；
2.增加了分权组织单位之间协调的复杂性；
3.可能导致上层管理人员的权力部分失控；
4.涉及培训管理人员的大量费用等。
二、了解分权与集权的关系与特点
集权意味着职权集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个企业中。无论集权还是分权，都只是相对的，不存在绝对的集权与分权。
绝对的集权，意味着没有下属的管理者。如同在一个企业里，没有采购、营销、财务等各方面主管人员，仅有总经理一样；绝对的分权则意味着没有上层的主管人员，如同没有总经理的企业。
实际上，这两种组织结构都是不存在的。有层次的组织的建立，就已经存在着某种程度的分权。
按照分权与集权的程度不同，形成了两种领导方式：分权制与集权制。
分权制是指把管理权限适当分散在企业的中下层。其特点是：
1.中下层有较多的决策权；
2.上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；
3.在统一规划下可以独立经营，有一定的财务支配权。
集权制是指管理权限较多地集中在企业的最高管理层。
其特点是：
1.经营决策权大多集中在上层主管，中下层只有日常的业务决策权限；
2.对下级的控制较多；
3.统一经营与核算。
不能笼统地认定分权制优于集权制，或者集权制优于分权制，必须视企业的具体情况来判断。
三、采取有效分权的方法
分权并不意味着独立，分权的同时必须有控制的手段，以确保分散的权力能够得到恰当的使用。以下有几种有效分权的方法，可供我们选择使用：
1.确保建立可以核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成其目标。
2.明确说明每一个管理人员的任务、职责与职权，并使所有员工都了解其内容。
3.企业的最高层率先垂范，发挥教育引导的作用。
4.使用强迫分权须挑选优秀的主管人员，做好培训工作，规定明确的制度，并找出有效的控制方法。
不管使用哪种分权方法，都必须符合以下3个条件：
1.明确规定分权的界限；
2.对下级管理人员进行适当的培训；
3.在事关重大决策的某些领域中实行用有选择的权力集中，以便缓和分权。集权与分权的平衡，是确保分权成功的关键。
