格力的产品从冰箱到小家电再到手机，多元化路径逐渐显现。董明珠认为因为格力对核心技术的掌握，以及相关技术的延伸，使格力产品种类一定是多元化的，但是技术专业化思路永远不会改变。她说：“我们的目标是在全球空调业中成为领导者，对企业来讲，发展的天花板是核心技术不能突破。只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的一拖多；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求，这就需要你不断更新技术，生产新的产品。”
在自己擅长的领域内横向拓展，或者在领域的边缘进行拓展，这就是不把鸡蛋放在一个篮子里的专业化战略。有业内分析，董明珠做手机是醉翁之意不在酒。董明珠在接受记者采访时说：“我们在想我们要一台空调作为一个载体，把家庭所有的电器产品连接，用一台空调能提供所有的用电，这是属于高级智能，我们消费者平时为了省电，经常很注意节水，我把这个问题解决了，消费者就随心所欲了。”那做这个手机目的是什么？董明珠说：“我们想让它进入家庭，通过空调载体实现安全防护，比如你可能在外边的时候，家里有人上门访问，你虽然不在家，但是你的手机就能得到这种反馈，你马上可以知道是谁来了，你马上可以很随意自由地跟拜访客人交流，说我不在家。希望这样的技术是真正给消费者带来生活设计的变化，体现它的价值。”
从另一个角度来看，董明珠的专业化战略也可以说是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里，不过是对后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。因此这种看似“专业”的鸡蛋，尽管还是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，具有了产品增值效应的鸡蛋，从根本上提升了企业的竞争能力。专业化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略，是为企业以高端技术为突破口开辟市场和进击市场提供了一种实现能力。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力，集聚在某一方面，突现和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。
有人认为董明珠多年来走的是“独木桥”，其实董明珠多年来走的是“阳关道”，目前格力空调以1000多个品种的产品队列站稳空调领域的中高端市场，之所以能形成这样一个格局，关键在于格力坚持专业化发展战略，形成了坚强的技术支撑，专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。
董明珠表示：“要相信格力是一个跟上时代、引领时代的企业。格力要保证无风险进入多元化时代。”所谓“无风险”首先就是做出的产品能卖掉，其二是以做出世界上最好的产品为原则，让格力产品个性化。
4.坚持正和博弈才能实现双赢
说起格力，总少不了提到董明珠。格力电器从一个年产量只有两万台的小工厂发展成今天中国空调业的“隐形冠军”，这其中始终贯穿着董明珠“正和博弈”的经营哲学。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待正和博弈——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去。”
2006年3月《对话》栏目中的一段访谈中，董明珠在回顾撤出国美时说：“因为我觉得当时发生这件事来说并不是因为我们的变化而发生这样的冲突，应该是国美自己自身制造了这样一个现象。我们认为对格力来讲，坚持厂商之间合作有一个平台，那么这个平台最重要的就是消费者。第二，我觉得互相的利益是最重要的。如果没有这两个前提的话，这种合作是不可能成功的，所以我觉得我们应该没有选择错。”这个时候，主持人问董明珠说：“那国美和格力的矛盾还有调和的余地吗？还有可能再合作吗？”董明珠回答：“我认为是观念的冲突，究竟是走大卖场还是走专卖店，实际上我觉得都不是绝对的。总结一条，如果我们能达成共识，我们把消费者的利益摆在一起，如果把对方的利益考虑更多点儿，我认为这个合作就可以开始，如果没有这一点，就没有这个合作的前提。”
董明珠经营格力希望能达到厂商、经销商、消费者多赢的格局，董明珠的经营观念被人总结为“正和博弈”。董明珠作为厂商，她非常爱护格力的上游供应商、下游生产商、终端消费者，认为损害了任何一方都是不妥当的。以前，区域性销售公司成立以后，第一年很好，但是不久，董明珠就发现了一个很大的问题，由于区域性的垄断，导致了销售公司出现暴利的现象。董明珠想，销售公司暴利了，底下的经销商就辛苦，赚不到钱。而格力成立公司的目的并不是为了几个人赚钱，而是为了所有的经销商能够赚钱。之后，董明珠采取调整措施，管理越来越规范，最后达到多赢的格局。正是因为相信“共赢”是长远发展的基础，十五年来，格力以自身的经营思路、企业精神、营销手段，创造出良好的经营业绩，创造出格力模式的市场奇迹，用事实证明格力渠道是一条适合中国国情、适合格力的道路。
董明珠的“正和博弈”让人不禁想起爱国者集团总裁冯军的“六赢”观点，冯军的“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。冯军曾多次说：“在华旗，做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情，都不做。这听起来好像效率低了，但这样做有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔会比较累，但这样垒不会有风险，中国是地震的多发区，大厦经常毁于顷刻。”
正和博弈首先要做的事情就是寻找志同道合者。“企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。”在董明珠的观念里，如果是为了去赚钱而做一件事，那这种人不是她的合作伙伴，为了做一件事再赚钱，这样的人才是她要选择的对象。凭着这一原则，董明珠在刚刚上任经营部部长的时候，就敢于将傲慢的大经销商“炒鱿鱼”。她要求所有经销商必须先付款后发货，开创了空调企业没有一分呆账的先例。
一旦认清了“谁是我们的朋友，谁不是我们的朋友”，就要实现正和。按董明珠的说法就是：“大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益。”在董明珠的心目中，格力空调营销模式的选择必须要达成两个统一：一是公司的发展目标与经销商的发展目标一致；二是厂、商之间的利益与消费者的利益一致。厂、商之间没有共同的发展目标，不是为了向社会提供最好的产品和服务的，不可能走到一起；而厂、商之间都只是将自身利益视作最高利益，无视消费者利益的，也无法结成营销同盟。
只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益；只有满足消费者根本利益才能在市场上立于不败之地。格力电器大规模实施品牌专营店的这几年时间内，市场众说纷纭。实质上，格力电器历史上所有涉及营销方式重大调整的，无一不是制造商与经销商在战略层面和根本利益上发生冲突的结果，而销售渠道本身就是市场行为。换而言之，这是格力空调所期望的市场公共利益与损人利己的个人利益的严重冲突带来的变化。无论是中国的传统文化还是西方文明在利益的问题上都有一个明确的思想，那就是不取不义之财，这就是格力空调选择营销同盟的价值标尺。“这不是营销方式的问题，是搞营销的商人背弃了我们盟约的问题。”
经过10年的盘点对比，经销商们跟在董明珠后边经过了“不把所有鸡蛋放进一个篮子”到“把鸡蛋放进一个金篮子”的逐步扬弃过程，理性地选择了以专卖的形式经营格力空调，并以连锁方式扩大经营做大蛋糕。因此，格力的盈利模式被经销商定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。
5.不惜投入巨资搞技术研发
在中国，以格力电器为代表的家电企业经过摸索，逐步走出了一条符合中国路径，同时兼具世界视野的制造之路。格力电器不仅为整个制造业树立了榜样，也将成为中国制造业转型的中流砥柱。
在董明珠看来，格力的成功很大程度上源于对“笨方法”的执着，即坚持技术创新。这是需要经济成本和时间成本的，多年的投入未必会开花，大量的资金未必有结果，但这又是世界制造业发展的“常识”。
或许很多人说，董明珠不是搞技术出身的，她不懂空调技术。这句话只说对了一半，其实董明珠格外重视“技术系统性”和“技术战略性”。格力与另一家空调企业围绕一件小小的空调气流挡板打起了专利官司，董明珠持续告对方侵权。记者就这个问题请教她，她回答说，空调的气流挡板只是一个实用专利技术，但是却是格力“专利池”的组成部分，格力要在全球拓展，必须建立起自己的“专利资源池”，因此必须寸土必争。
董明珠确实不直接搞科研，但是她对全球空调产业的技术发展趋势十分清楚，或许董明珠永远成不了科学家，但是她深谙科技战略，这是许多人并不了解的董明珠。
如今的格力，在董明珠的一手建设下总共拥有6个研究院，8000多名科研人才。为了不断提高自主技术的创新能力，格力对技术研发不惜投入巨资，并大力营造尊重知识和人才的科研环境，这相较于国内有些企业花费上百亿元去买国外淘汰技术和品牌虚名，显得更加难能可贵！
为了实现“全员创新”，格力还在企业内部实行全员培养、全员激励。格力每年评选科技进步奖，重奖科技人才；常年开展全员参与的合理化建议活动，每个员工都可以就技术创新、工艺改进等提出建议，被公司采用的可获得不同金额的奖励。这些合理化建议不一定完全“合理”，也不都是“很大”的创新，绝大部分都是“一丁点”的改进，比如“发现一个螺钉没有太大作用可以取消，或者螺丝长了可以截短，都可以获得奖励”。良好的发展平台，使得每个员工将创新意识、不断提高质量的意识融入心中，营造了良好的创新氛围。
人才是一个企业赖以发展的智力支持，也是创新的主体。因此，在董明珠看来，创新与企业成长其实是一个良性循环。
回顾格力十年的发展历程，可以体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。
作为中国知名企业，华为集团也是中国企业中少数几个在创立之初就重视创新的企业。作为华为的创始人，任正非一直将产品创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。所以他不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，为的就是在一定利润水平上追求企业成长最大化，即：“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”
华为2004年开始做手机，到2008年，有了超过2000人的手机研发队伍，研发投入已超过国内任何一家手机公司。
多少年来，华为始终坚守自己的原则，没有被其他诸如房地产等行业的高利润所诱惑，敢于把全部鸡蛋放在一个篮子里，将做代理商赚得的钱全部投入到研发上，以强大胆略和气魄，走自主研发、技术自立之路，并且坚持将不低于销售收入10%的费用投入到研发中去。
华为2014年实现销售收入近3000亿，研发投入约400亿，为销售收入的13.3%，这可能是一些较大规模企业的年产值，这也可能是一些经济发达省份全部民营企业研发投入的总和。这样大规模的研发投入，必将会有大的回报，也就奠定了华为快速发展的基础，成为华为快速发展的内在动力，使之成为国内电子信息行业无与伦比的龙头老大。
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。任何一家企业，若是一直不思进取，总想跟在别人的后面捡漏，长期下去，这个企业也就只能处于这个行业的三流水准，甚至更低，那么公司又该如何进行有效的发展？
