情景故事
主管A所在的部门前一段时间招聘了几个新员工，但是新员工的表现让他很困扰，在午餐时间，他向另一个部门的主管讲述了自己的心结：“这些年轻人让我很不放心，我不得不时时过问他们的工作，每次我从外面回来，他们就表现得很忙碌，但是实质工作却没有一点进展。上周，我到外地出差两天，把项目交给了一个新员工，可是回来后，我却发现他几乎什么都没做。”
另一个部门的主管说：“是啊，我感觉自己现在像监工一样，老是得询问他们工作的进展情况。结果，他们还向我抱怨，说工作太多了，可是他们现在完成的工作量远不如我当年完成得多。”
主管A：“做主管这么长时间，这是我遇到的最大的难题，我威胁他们，可是仍然一点用没有。”
问题分析
下属工作表现差强人意，不排除下属缺乏工作责任心和工作动机的因素，但是很重要的一个原因还在于：下属缺乏自我管理的能力。上述案例中的主管之所以会产生员工管理的困惑，便因为他们忽略了培养员工自我管理的能力。
有的主管认为，下属都已是成年人，应该已经具备了自我管理能力，知道如何安排自己的时间和工作计划，将时间和精力用于培养员工自我管理的能力，无异于画蛇添足。其实，这种想法并不妥，自我管理是一种需经过后天培训而具备的技能，并不会随着人年龄的递增而自然形成，尤其对于刚进入职场的新员工，他们对人生和工作缺乏规划，往往并不知道如何安排自己的时间和工作，直接影响了工作效率。
自我管理的能力就像其他职业技能一样，也需要组织对员工进行相关的培训，否则便会像案例中的主管一样，陷入管理困境。
管理讲堂
※ 向下属传达具备自我管理能力的重要性，并且直接要求下属需具备自我管理能力
有时候，下属没有按照组织的期望做某件事情，并不是因为他们不想做，而是他们不知道哪种行为是组织所期望的。主管为了加强自我管理意识对员工的熏染，不妨与每一个员工进行类似如下的讲话：
“我要求你能自己管理自己。也就是说，你要能对每一天的时间和安排做好计划，按照计划执行自己的工作。当我交给你一项任务时，我要求你能立即进入工作角色，如果你感觉完成工作需要其他人支持的话，就向我、向其他的同事找到解决问题的方法。我希望你能自动完成工作，不需用我去监督你工作完成的情况。
我发现，其实很多的员工都需要提高有效管理自己的能力，因此，公司会送一些人去参加培训，如果你们能花上一些时间和精力，学会这门功课应该是很容易的。掌握自我管理的能力后，你们会发现，自己在工作中更容易取得进步，原来工作是一件富有乐趣的事情。”
※ 为员工提供有关自我管理方面的培训
培训进入实质操作阶段，公司为员工提供有关自我管理方面的培训，比如：如何安排自己的工作和时间，如何制订可行的工作计划并履行如一，如何激励自己去完成所制定的工作目标。
※ 让员工就培训内容进行实践
培训结束后，主管及时为下属分派一些工作任务，这些工作对下属自我管理的能力要求较高，要求员工按照培训所接受的知识去完成工作。学以致用才是使学习产生生产力的有效途径，主管一定要为受训后的员工准备好一些工作任务，员工在完成这项工作的过程中，需要积极运用在自我管理方面所接受的知识。
※ 鼓励善于自我管理的员工
当员工通过发挥自我管理的能力，在工作中取得进步时，主管要对员工的进步进行鼓励和认可。这种正向激励并不是惺惺作态，它能直接让下属体会到：自己这样做是能得到组织认可，如果坚持不解，自己能在组织中得到更快的发展。具备这种意识后，下属便会更积极地调动自己的自我管理能力去履行工作任务。
去梯言———
下属难以通过发挥自我管理能力有效完成工作，原因往往便在于员工不知道如何进行自我管理，此时，如果主管只是一味地要求员工自动自发地高效完成工作，却没有为下属提供一些与提高自我管理能力有关的培训，不论主管怎么对下属动之以情，晓之以理，即使员工有表现良好的愿望，但自我管理能力的缺乏还是导致员工无法自发高效地完成工作。
管理定律中有一个名词叫做“洛伯定理”，它的内容为：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。对于很多主管而言，无不希望手下的员工可以在管理真空的情况下高效完成工作，其实这种心愿并不难达成，关键在于你是否帮助员工培养自我管理的能力，并给予他们激励。
