情景故事
伊凡越来越意识到团队精神对部门绩效的积极影响，他在部门中积极组建工作团队，培养下属的团队意识，他鼓励团队成员之间加强沟通，争取彼此之间建立较强的信任关系，以相互协作和支持的方式完成工作。团队成员协力完成工作任务后，伊凡除了对整个团队进行一番犒赏外，还乐于对团队中的出色人物单独奖励。他认为这样才能发挥“领头羊”作用，使团队的短板人物向出色人物看齐，从而提高整个团队的战斗力。
然而，团队的发展情况并不像伊凡想象地那么好，他渐渐发现团队的每个成员都在刻意表现自己，争取突出自己对团队的积极作用，团队目标反而让渡给了个人目标。而且，团队成员之间常常爆发冲突，原本和谐的团队氛围荡然无存。
伊凡开始反思自己管理团队的方式，努力找出团队合作出现问题的原因所在。
问题分析
在实现个人价值方面，很多员工惯于以个人的努力程度作为上级管理和评估的基础，即使他们是团队的成员之一，他们仍然很关心上级对自己表现的看法。如果管理者脱离了团队的整体成绩，单独对某个员工的个人成就进行表扬，便会更让员工把注意力放在自己的个人表现上。从某种意义上说，似乎每个团队成员追求个人的出色表现更能促进团队的成功，但是个人利益与团队利益往往是相互冲突的，员工把对于个人表现的追求置于团队成就之上，便会在无形中损害了团队利益，直至使成就高效团队的希望流于破产。
伊凡选取了错误的激励机制，常常对团队中的某个成员单独奖励，自然会加强团队成员为个人而战的意识，当个人利益与团队利益发生矛盾时，他们便会放弃团队的成功，竭尽全力地去实现个人的成功，以致弱化了团队成员之间的合作，影响团队的整体利益。
前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格—25喷气式战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为“米格—25效应”，即事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥关系很大。
团队合作也遵从“米格—25效应”，单独来看每一个成员，或许都不是最优秀的，但是如果他们彼此之间能够实现能力互补，每个人都坚定拥护团队的目标，便能实现由能力一般员工组成的强大团队。
管理讲堂
在组建团队方面，管理者为了把团队成员的注意力从关注个人表现引到团队成功上来，至少应该做到：
※ 把纠正个人表现的工作移交给团队
在团队没有形成之前，当员工工作表现不佳时，管理者承担着纠正员工行为的工作，但是如果管理者已在下属中间组建了团队，最好把纠正员工行为的工作移交给团队，高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的作用，要比大多数管理者强得多。因为团队便是员工的工作环境，员工工作表现不好，便会影响整个团队的利益，为此便会遭受来自团队其他成员的压力，为了消除这种群体性压力，员工会更积极地改正自己的行为。
※ 不要奖励无助于团队成功的个人表现
几乎每个团队里都会有比较杰出的人物，他们思维活跃、具有较高的解决问题的能力，甚至承担了大量的提供创意和想法的工作，但即使如此，管理者也不要脱离团体的其他成员，对杰出人物格外奖励。这样做的后果有两个：团队成员各自为政，他们吝惜自己的付出，以免自己的努力成了其他成员得到奖励的垫脚石；团队成员会把关注点转移到个人表现上来，因为出色的个人表现是得到上级奖励的凭借。
※ 在对团队成员进行评估时，应该把团队表现作为评估个人表现的主要因素
虽然不鼓励对个人进行单独评估，但是为了避免团队成员的“搭便车”行为，管理者还是应该对个人进行评估。不过在评估时，管理者最好把个人作为团队成员的表现———合作的意愿、把团队目标置于个人目标之上的精神———作为最重要的因素来考虑。
去梯言———
团队并不是一群人的集合，他们彼此信任、相互密切合作、对团队目标保持一致的承诺，如果管理者过于凸显团队成员的个人表现，等于把个人从团队中“肢解”下来，那些高效团队所具备的因素也成了无木之本，长此以往，组织将难以享受到团队合作带来的益处。
