1.冲突产生的多重原因
冲突产生的原因是多方面的，但一般说来，主要有以下几方面原因：
（1）组织内权力地位的争斗。这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，当一个职位低的下属看着略高于其职位的那人是个大草包，或者能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，最终引发冲突。
（2）职责范围不明，责任归属不清。由于授予下属的工作模糊不清或是职责范围重叠，下属之间很容易争夺权力，或是推诿失误，从而引发冲突。
（3）工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突，特别是谣言容易引起强烈的情绪反应，这种冲突通常具有很大破坏性。
（4）对问题看法上的分歧、价值观的不同和态度上的差异会导致工作结果不同，影响各人利益的获得，从而引发冲突。
（5）人们有表现自己、实现自己价值的愿望，总希望自己在组织内有所作为，发表意见，展示自己才能，并希望这些意见为别人所接受。这也成为冲突的来源。
（6）情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活掀起不小的波澜。
2.领导者要以解决冲突为己任
冲突主要是指组织内人们在利益、意见、价值观及行为方式诸方面的不协调和相互之间发生的矛盾激化状态。通常，冲突的各方都认为自己与他人在某些方面格格不入。
组织内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的，而是一个充满矛盾的过程。一个健全优良的内部关系的建立可以说是一个历经无数内部冲突的过程。
在一个组织内，领导与上级、同级或下属的冲突并非罕见，而冲突也不一定就是坏事。关键是领导者要善于化解冲突，解决好冲突有利于提升领导者的影响力。
作为领导者，在解决冲突的过程中，要正确地理解以下基本概念：
（1）健全和谐的组织内部关系，必然是一个历经无数内部冲突的过程。
（2）组织的发展充满了矛盾，领导者需要更新观念，全面而正确地认识和化解冲突。
（3）领导者必须运用权威和影响力及时合理化解冲突，以建设高效能组织。
（4）有益的冲突会促使组织更高效、更公平地承担实现共同目标的任务。
3.良性冲突与恶性冲突
在进行冲突管理时，作为领导者，重要的是要先正确区分良性冲突与恶性冲突。
良性冲突是建设性的，其主要特点是：双方关心组织共同目标的实现；乐于了解对方的观点和意见；大家以争论问题为中心；冲突中，注重互相交换情况。
恶性冲突则是破坏性的，其表现为：不愿意听取对方的观点和意见；双方的争论常转变为人身攻击；大家最关心的是冲突的胜负；冲突中，双方的情况交换减少甚至完全停止。
但恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，两者往往有交叉，可以相互转化。如果管理者处理得当，恶性冲突可以转化为良性冲突；反之，良性冲突也会升级为恶性冲突。
所以，领导者必须设法将恶性冲突转化为良性冲突，并在此基础上发挥良性冲突促进管理的积极作用。
4.抑制领导层内部的冲突
有效地抑制领导层内部的矛盾冲突有以下六种方法：
（1）以冷制热法。当矛盾激化时，冲突双方要能理智地控制自己；主要领导者要设法“冷却降温”，这种方法的核心是制怒。
（2）黄牌警告法。对冲突不止且日趋加剧的双方，在批评教育、晓明大义的基础上，采取如民主“会诊”、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。
（3）彼此退让法。职务相当的领导者之间发生冲突时，需要领导集体或威望高的领导者出面调解，迫使冲突双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。
（4）坦诚中和法。当领导成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方的主张存在的利弊，诚心诚意地部分或全部收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
（5）自我补偿法。领导的个人意见被领导集体否定后，领导者为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识和可能被大家接受的意见或主张来补偿。
（6）抑相制将法。为避免冲突恶化，主要领导者在调解过程中，可对其中一方高标准、严要求，让其充当顾大局的“蔺相如”，以其宽容大度的高姿态，来感化“廉颇”，使他翻然悔悟，知错改错，实现“将相和”。
5.化解与副手之间的矛盾冲突
正确处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定，提高领导班子战斗力至关重要。正确处理好正副职间的矛盾，需要注意以下几点：
（1）要尽可能较全面了解副手。即正职对副手们的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭、经历等各方面的情况都要比较熟悉。
（2）及时与副手交流思想。即正职对工作有什么新的想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副手说出来，这有助于加深彼此之间的感情。
（3）要求副手树立整体观念。在与副手研究工作时，要经常提醒副手树立全局观念和系统观点。
（4）不在背后对副手说长论短。即正职对于群众对副手的负面议论需要加以引导，但不能下令禁止。副手的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。
（5）坚持原则，不徇私情。对于副手之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾绕道走，也不能各打五十大板。
（6）闻过则喜，有错就改。正职只有“闻过则喜”，下属和群众才愿意向你倾吐肺腑之言；才能摆正自己与副手的位置；才能在与副手发生矛盾时，使副手心悦诚服。
（7）谦虚谨慎，虚心求教。正职如果在工作中碰到不懂的问题，能谦虚谨慎，虚心求教，比明知自己不懂又不好意思说出来，而让副手们去揣摸要好得多。
（8）注意层次、分清主次。正职在整个领导集体中应按照分工负责的原则，各负其责。不能因为自己是正职，就什么都管。
6.以回避的方式处理冲突
以回避的方式处理冲突，是一种领导艺术。回避是不独断也不合作。当人们采用这种方法时，就表现为既不追求自身的目标，又不追随对方的目标。事实上，他们甚至没有导致直接冲突的发生。领导者采用这种方式来处理冲突，通常有几方面的原因：他们也许是信奉传统的观念，认为冲突是有害的，所以在任何情况下都应该避免冲突；也许是更希望避免冲突所带来的影响（如压力等）。回避可能表现为巧妙地阻止问题的发生（避开问题）；也可能表现为重新安排时间，对有争议的问题进行讨论直到达成共识；或者是从危险的处境中完全退出。
7.以合作的方式处理冲突
合作是一种以解决问题为中心的处理冲突的方法，它与回避冲突是相对立的。以这种方法处理冲突，要求冲突的当事人在共同工作解决他们的分歧时，要表现得既协作又武断。这种方法可以确保所有当事人所强调的目标都能获得完全满意的解决。
合作经常涉及有创造性地解决问题，并制定一种双方都能接受的综合的解决办法。这种方法要求冲突当事人一起工作，要达到如下目的：明确问题；找出可能的解决办法；以几种一致同意的标准为基础，评价这种选择；决定一种解决问题的办法；实施这一决定并对解决的结果进行评估，以确保这一问题被圆满地解决。
8.处理反对意见的七种方式
领导者在处理反对意见时，可采用以下七种方式：
（1）倾听法。利用倾听技巧，领导者可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点。
（2）感受法。“先处理对方的心情”，这种手法就叫做感受法。你可以向对方说：“我能够体会您的立场。”你这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感。
（3）不理会法。发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时，领导者可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。
（4）反问法。当对方反对意见不明确时，领导者可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。
（5）反弹法。将对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。
（6）比较法。使用比较法说服对方，领导者可以运用列出优、缺点的方法来进行比较。只要优点胜过缺点，经常很快就能说服对方同意自己的观点。
（7）承认法。承认法又称“先是后非法”。先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况进行有力的解释。
如何处理日常工作，是体现领导效能和领导艺术的一项重要内容。每个领导者，日常办公中都要处理各种事务，解决各种问题，此时，集中精力、举重若轻、分清主次便成为领导者处理和解决这些事务与问题的关键所在。如果领导者事必躬亲，整日处在文件与琐事的包围中便最终会因劳心劳力而丧失领导才能。所以，领导者既要树立统筹全局的意识，又要掌握具体实用、简捷高效的日常办公的方法与技巧，如以多快好省的原则处理公文、批阅文件、上传下达等。
