第四、快速制造热卖
1.帮助二批或终端回货
把货铺完了，并不意味着我们的工作就完了。如果货积压在二批和终端的仓库里，没有实现第一批货卖完，再进第二批货，即回货，那企业的任务也没有最终完成。
因此，企业铺完货，下一个任务，就是要协助经销商去帮二批和终端销售，让他们赶快把第一批货卖完，赶快进第二批货，这样才能是良性循环的开始。
要帮助二批和终端抓住节假日及重点销售时段，以促销和试用结合的方式，对新产品进行销售推动，让消费者迅速接受该产品。
2.短期内强力拉动
做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告和试用促销方面。
一般人投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，投广告根本不是这么回事。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
这就是为什么泰昌足浴盆在2009年春节之前的几个月时间内，就把当年全部的超过2000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的泰昌的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
在产品上市初期，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让二批和终端进货。广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要就不投，要不就投个够。
而且是要集中某一个电视台、集中投放时间、集中投放时段，在短时间内冲破消费者的心理阈值，冲破市场所能接受的极限，使几千万的广告费，看起来象几个亿的投放效果，一战成名。
除了广告要赌，新产品的试用同样要赌，也不能试。集中所有资源，倾力一搏，势必成功。
雅客V9上市之初，在免费派发方面，同样孤注一掷。大量、集中进行免费派发：一个星期发完2000万粒雅客V9，同时，又做了大量的终端特殊陈列和区域性主题促销。这样空中高空轰炸，地面全力配合，方才奠定了雅客V9在2003年的胜局。
第五、波浪式的有节奏的推广
对于一个新市场、新产品来说，一个产品要站稳脚跟，仅仅靠一波的推广是不够的，哪怕这种推广力度再大也是不够的，所以一次把政策给够这种做法是不可行的。
举个例子，像农村扒房子，怎么把墙推倒？怎么推？拿一根木杠子推，大家现在都可以想到推土机。用杠子是不是一次推倒？不是，是一次一次的推，一波接一波，节奏感要很好。
泰昌足浴盆在09年的市场营销时，也是采取了几波推广的方式，波浪式前进，取得了杰出的成绩。
当年，公司的目的是发动行业第一次的品牌大规模传播和招商运动。因此，在这样的营销战略框架之下，泰昌在2009年展开了声势浩大的市场拓展运动。
首先，高调大气魄参与2009年体博会进行招商，势压全场；
其次，在对品牌和渠道进行全面规划之后，从7月6日开始，泰昌即在中央电视台2套《经济信息联播》栏目中投放央视广告，费用高达数百万元；
第三，在国庆的销售旺季，泰昌在中央电视台1套黄金时间再投放央视广告，跟踪当年的大热片《解放》；
第四，除此之外，泰昌还投入了数百万的央视购物推广费用，以开辟足浴盆行业扩张的新纪元。
到了2010年的春节前后，泰昌又展开轰炸，制造第四个传播高峰。这种脉冲式的节奏，比之不动脑筋的细水长流和平均分配效果要好两倍。
如果说我们的营销是艺术的话，我想营销的节奏感绝对是一个艺术。这一步过去了，下一步什么时候启动？启动晚了，大家认为你的产品不行了；启动早了，那一波产品还没有返回来。如何通过几波的推动让你在是市场上站稳脚跟，要三波以上。
第一波：上市之初，广告空中拉动，地面铺货，终端试用和促销，强力推拉，可视为第一波；
第二波：铺货基本完毕，企业要帮助经销商、二批和终端实现真正销售，让他们回货，形成渠道的良性循环，第一批意见领袖消费者也通过试用对产品形成了初步印象，在此基础上，要对空白地方进行铺货填空，防止市场空白地带的出现；
第三波：要让意见领袖去影响普通消费者，扩大市场销量。可以利用公关活动和持续的促销活动以及终端的推荐和生动化，等等，达到使新产品在市场上建立起稳定的消费群。至此，我们的新产品上市才算告一段落，新品类才算真正在市场上建立起来。
总之，新品类上市或新产品上市，一定要坚持“上市即流行”的原则，新产品不能流行，这是大忌。
寻找机会，是为了“做品类第一”；“做品类第一”和“抢占品类资源”，是为了给品牌“强身健体”；“制造品牌错觉”，是为了给品牌制造“第一印象”；“市场快速突破”，则是集合以上各个策略，以求最终使品牌“快速流行”。我们所有的工作，都是在围绕“制造流行”来进行。
“产品开始流行了”，新品牌上市方才算告一段落。
第九节 “机会模式”之九：广告不卖货的19个原因
消费者就好像一个被商品追求的对象，你梦想能够把她追求到手，可是为什么千方百计，该砸的钱砸了，该做的都做了，不该做的也做了，最后她还是成为了别人的爱人？
1.消费者洞察不准
这是第一步。如果不能准确洞悉其行为的根本动机，是不能打动消费者的。所以往往很多客户为了省掉这笔钱，想一步到达产品定位，或者很短的时间对消费者做粗略的研究，根本就弄不懂消费者为何需要你的产品。省去这关键的一步，这就好比刚刚出生的婴儿，还不会爬就要站起来跑，那是很危险的，也是不能实现的，对于品牌在日后的发展会造成不可估量的后果。
2.对对手了解不够
对手既是敌人也是朋友，了解他非常重要，从他们身上，你有机会做到站在巨人肩膀上做事情，事半功倍；通过研究竞争对手，发现对手的防守空缺，帮助你超越对手，获得空白市场；研究对手，有助于开辟一条新的道路。在强大的对手面前，如何追求到已经对对手抱有好感的消费者，这就要求我们必须深入研究对手。
3.中途而废
一个品牌，一个产品需要成长为一棵巨树，是需要不断灌溉和吸收养分的。很多企业都以为，建立了一个新品牌就大功告成。其实，他们都错了，新品牌只是一棵萌芽的种子，要成为参天大树，不但需要时间，还需要非常好的栽培工人。中途而废，非常容易导致成长中的品牌缺钙，只能做一个矮小的品牌。
4.广告和销售脚步不一致
代表销售的前脚已经进入市场，但是代表广告的后脚却还在方圆几里以外，不能步伐协调一致，会导致销售没有预想的效果，浪费非常多的人力物力。
或者广告已经打了很久，费用也花了很多，企业的渠道建设却迟迟没有进展，这样的广告投放，就是真正的浪费。
5.广告媒体没有合理组合使用
媒体的合理组合使用，是非常重要的，比如纸媒的作用和电视广告的作用是不一样的，在有限的投放费用范围内，怎么才能打赢一场战役，不但要有手枪还要有大炮，还要知道怎么合理组合使用。
所以要打动消费者的芳心，你是用爱的子弹还是用更加猛烈的炮火，怎么用，用多少，什么时候用哪个都是非常非常关键的，不然，当你弹尽粮绝的时候，还是不能攻下消费者的堡垒，只能看着消费者扬长而去。
6.名字没有起好、30秒广告中只叫一次品牌名字
这是考验消费者的记忆力。几秒钟内，那么多的品牌名字，除非考试，不然休想消费者花脑筋记住你的名字。
品牌需要一个好名字。第一是要起一个有特色的名字，容易记忆的名字；第二必须尽量在30秒电视广告内提及3次名字以上。
7.广告要皆大欢喜
很多广告都没有针对消费群的心理和生活习惯进行诉求。
爷爷喜欢看京剧，妈妈喜欢皆大欢喜电视剧，爸爸喜欢看财经股票新闻，姐姐喜欢看韩剧，我喜欢看咸蛋超人，广告到底该瞄准谁，是爸爸还是妈妈还是爷爷奶奶还是姐姐哥哥还是弟弟妹妹。
要记住，广告焦点只有一个，瞄准一个目标，才能打中，在几个目标之间游离不定，结果只会全部打空，都不到位，哄弟弟妹妹用波板糖可以，但是哄爸爸妈妈就不可以。所以广告要非常有针对性。
8.很久不见
要走进消费者心里，除了极少的一见钟情的情况外，品牌要尽量多在消费者面前出现，出现的频率非常重要，什么时间段，怎么出现，出现多少次，出现多少时间，才能恰到好处。这都非常重要，需要有非常精准的计算。
9.广告传播的概念不专一
昨天你刚刚跟消费者介绍说你是肯德基老人爱吃鸡翅，今天你跟消费者说你是麦当劳叔叔爱吃薯条点番茄浆，后天你说你是hellokitty喜欢粉红色的裙子，最后你说你是蜘蛛侠喜欢有网格的鞋，变化不定的传播概念，让消费者记不住你是谁，是什么样子，哪个才是你。给自己一个鲜明的口号，给自己一个鲜明的个性，这就是你应该一直不断坚持下去的。
10.广告的表现调性不专一
假如你是一匹充满野性的狼，你就不要披上羊皮说你是只羊，你应该奔驰在旷野，你可以放肆在夜晚嗷叫，你可以在森林里用你闪闪发光的眼睛吓人，你可以狠狠地捕食你的猎物，你可以张牙舞齿，没有人怪你，因为这就是你，你该很清晰地告诉别人你是一只充满野性的狼，并且不断用各种方法展示你的野性魅力。
11.舍不得在广告创作上花钱
产品不能默默无闻躺在货架里，它应该选择更好的包装，穿得很有特点，产品的包装就是一个无声的广告。
产品不能默默无闻出现在市场，在消费者面前，你需要广告来为你介绍和大声宣扬，消费者因此才会知道你的身份，才能引来更加多的参与者。不愿意花钱在广告上，无疑就跟没有乐器的歌手，没有拉拉队的球赛，不能有效调动观众的情绪和参与度。
12.打广告不重品牌形象
为什么依云矿泉水能卖10元1瓶，这就是品牌的效应。把logo去掉，它也只不过是一杯水。有的客户总抱着赚点小钱就溜的观点，在这里我们还是希望能够做一个长期的品牌，一个能够在很多产品自杀式打价格战情况下长生不死的品牌，这才能赚大钱。
13.不给创作留足够时间
创作就像一个母亲十月怀胎，在规定的比较合理的时间内，不要不断打断创作的过程，想在5个月就生出小孩，肯定不能保证健康。
14.夸大其辞
货不对版是消费者最愤怒的事情，如果你想失去她就这样做吧，你不能把一个公鸡说成凤凰，不能把猪蹄说成熊掌，不能把粉丝说成鱼翅，把握这个度是非常重要的。
15.广告不做测试
没有测试的广告，是令人担忧的，因为你不知道你的菜里是不是盐下多了点，或者淡了点，导致消费者胃口不是很好，广告测试可以在最短时间减少这个损失，咸了就减点盐，淡了就加点盐，这样就能够很快的把消费者的胃口抢回来。
16.想说的太多
很多企业想把产品的所有功能在15秒内全部告诉消费者，这可能吗？不要幻想多放一个想法，或者要消费者记住你的多个特征，这样只会令你在消费者的印象中模糊不清。
单一，才更有力量。
17.设计没有沟通力
设计需要与消费者清晰沟通，对不同的消费者和目的显示出不同的姿态，帮助传播主题，帮助主题把消费者的眼睛牢牢抓住。
18.没有突破没有创意
不要再污染消费者的眼睛了，不要再叫消费者看到你的时候当没看到了，消费者的眼睛已经疲劳，需要新鲜的刺激，消费者的大脑已经被无数生活工作占据，给她一个惊喜吧，给她一个她想象不到的礼物，不要再做乏味的广告。
19.不能当地化
文化的差异，地方的习惯和心理差异，都会严重影响消费者的选择，就像南方人基本喜欢吃大米，北方人大多喜欢吃面食；地方也有差异，在南方卖羽绒服就卖不好。
很简单，要说英语，中国大部分人都听不懂，所以产品如果想进入某个市场就需要适度入乡随俗，在农村市场老土一点，会更加亲切。
第十节 “机会模式”之十：抢地盘最重要
抢地盘比练内功更重要
我们往往会有这样的体会，就是发现了一个市场，很快的，这个市场就会有很多的竞争对手介入，要么是跟进的，要么是来洗牌的，要么是模仿的，不一而足。
中国市场有一个基本特点就是“快”，快的本质含义是时间短。对于任何一个机会来讲，时间是最大的成本。如果你发现了机会，还要拖拖拉拉，等等再看，那机会就会别你而去。
万燕VCD是中国VCD的开路者，但是，它没有抓住这个机会，没有快速去抢地盘，结果被别的品牌捡了一个落地桃子，自己反而失去了应有的地位。
这样的例子比比皆是。
反正有一条，你看准了机会，就要去抢地盘，抢到了，你就成为先驱和领导品牌；抢不到，你最少还可以进入行业前几名；最糟的是你只是把新市场开拓出来，但你没有去抢，结果你就成为先烈。
先驱与先烈之间，差别其实仅仅在于有没有地盘。
很多时候是因为认知和事实之间总是有区别的。我们千万不要跟消费者讲什么是事实。你不可能有这个时间、不可能有这个金钱去做这种事情，老百姓也没有兴趣去听你讲这个事实。所以我们在传播过程中强调：认知比事实更重要！
我们接触到许多小企业，其中一个强烈的感受就是我们的许多企业家不自信。就像一个男人爱上一个漂亮的女人。爱上一个太漂亮的女人很容易让你产生自卑心，觉得自己这也不行，那也不行，决定要好好努力，改进自己，在适当的时候再去追求她。后来过了半年，发现她被一个小混混给霸占了。这个事情让男人很窝火——自己这个条件都觉得有点自卑，但那小混混一点自卑都没有。但一切已经成为事实。
所以，当我们看到一个市场的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。
在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些渠道会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”，企业在快速扩张的时候，渠道系统中难免出现一些小毛病、小漏洞。面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“渠道数量比质量更重要”的原则，要质量更要数量。
当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张渠道数量。即使渠道系统会出现一些问题和毛病，也不要阻挡我们前进的步伐。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？
在求得经销商数量无限多的情况下，我们也要考虑，如何去弥补其质量的不足呢？渠道数量和质量之间如何平衡呢？
笔者以为，我们要用速度去弥补，通过铺货的速度、新产品更新换代的速度、企业的发展速度、甚至经销商的更新换代速度，去弥补渠道质量的不足。我们要让企业高速飞奔，高速由小变大，带着问题上路，带着问题发展，先乱后治，先做大后治理，先抢地盘后练内功，先抢时间后抢质量，先把企业搞大了再说。
初级市场，渠道比品牌更重要
在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法使市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，中国企业首先都选择了渠道。
渠道是中国企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可程度同渠道建设有密切的关系。
但同时我们也要注意到，市场营销是要分阶段的，不同的阶段，有不同的重点。一个企业在初创起步阶段，要取得高速发展，品牌在中国的魅力似乎还不能达到推动企业发展。初级阶段，渠道驱动力是企业成长的主要动力，要以渠道驱动企业发展；相对地，随着企业通过渠道和产品将品牌逐渐被消费者和最终用户所接受，加之对品牌的持续投入经营，品牌才逐渐产生了巨大的拉力来带动渠道。
初级阶段的渠道推动力的形成要素，主要源于以下几个方面：
首先，创新产品是渠道动力之源。强大的产品力是渠道推动力的根本要素，企业的产品是否代表一个新的品类，该产品是否是该品类的“第一”，是否具备创新价值，拥有巨大的市场潜力，等等。莱茵阳光地板2005年上市时，要跟圣象等大鳄同台竞技，不能比实力，只能比创新，比“新品类第一”，所以，莱茵阳光创造出“运动地板”这一地板新类别，一上市，即获得渠道的追捧；
其次，企业的营销团队和销售政策也是渠道动力的重要元素。莱茵阳光地板上市之初，除了依靠创新性产品之外，企业老板彭鸿兵在地板行业多年的声望和人格魅力，也给经销商带来了无穷的信任，很多经销商说：“做莱茵阳光，是因为跟着彭总走”。可见，企业营销团队的人品、人脉、能力及素质，都是渠道动力的要素。同时，销售政策也至关重要，能否给经销商赚钱提供空间，能否有各方面的保障，都是经销商考虑的因素；
第三，渠道的数量构成渠道主动力。初级阶段，渠道数量比质量更重要。当然，我们不是认为渠道质量不重要，而是认为企业在保障基本的渠道质量前提下，在保障渠道质量不出大的纰漏的前提下，渠道数量、经销商数量、终端数量、分销的密度，是决定企业成败的关键。
总之，在初级阶段，渠道驱动企业，带动品牌发展；发展阶段，品牌拉力和渠道推力基本相当，互相推拉带动企业发展；到了市场成熟阶段，渠道基础已基本成型，这时，品牌驱动企业，品牌可以带动渠道发展。
我们现在讲的是初级市场，因此，事实摆在眼前，要以渠道作为驱动力，既如此，则必须创造能取得动力的渠道。
初级市场渠道的动力来自于数量，而不仅是质量。中国地大物博，地区经济和地区消费习惯差异巨大，企业是否能够有一套网络覆盖各个地区，把自己的触须延伸到各个消费者面前，即分销网络的密集度与分销网点的数量，就决定了企业能否把产品放到消费者的面前。只有把产品放到消费者面前，才可能产生销售，企业才可能成功。
于是，我们可以得出结论，初级市场，渠道比品牌更重要，渠道数量比质量更重要，只有展开强大的抢渠道地盘的运动，把渠道的触须伸到全国的角角落落，企业才能成功。
全国地盘比区域地盘更重要
笔者一直主张，不要把中国当作一个国家来看待，而应该当作一个大洲来看待。光是一个省，就比欧洲很多国家还大得多。二十几个省，就相当于二十几个国家的面积。
这还只是面积上的差别，更重要的是，在地区经济、消费习惯和文化心态上，都有很大的不同。
首先，各地区的文化和消费习惯有很大区别，四川人喜麻辣，华东人喜甜，广东人喜清淡，北方人爱面食，南方人吃米饭，各种消费习俗交汇，形成一条消费的万花筒走廊。
其次，中国的经济呈阶梯状分布，沿海地带已经走上小康，与全球化接轨，现代超市终端已相当成熟；而中部地区还处在工业文明与农业文明交汇的阶段，超市终端与流通渠道混合发展；广大西部地区，还深深地扎根在农业文明的泥土中，现代超市渠道只在大中城市存在，而整个地区的渠道类型还是以流通渠道占据主流。
在区域经济、消费习惯和渠道发展程度的种种不同基础上，作为一个想进军全国市场的企业来讲，是该细分某一市场呢？还是应该占领全国市场？如果要占领全国市场，又该先从哪里下刀呢？
中国消费市场的最大优势，是广泛的人口消费力；最大的障碍，是广大市场空间（五个层级）及复杂渠道环境对产品落地的“层层截留”。这是企业战略的出发点，也是企业长大必须利用的结构性机会。
所以，面对这样的市场特点，作为一个中小企业，更应该首先强调先布局，即先谋求渠道数量，先布全国市场的局，然后再重点耕耘部分重点市场，这是做点。如果不布局只做点，点死局破；有布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。
我们的经验结论是，中国的中小企业必须树立：布局先于做点。布局就是寻找机会，寻找自己可以进入的市场的薄弱环节；面向全国市场广布渠道数量，就更是布局。
我们认为，在企业发展的初级阶段，对一个有雄心的企业来讲，细分某一小区域市场是不明智的。进军全国市场势在必行。
初级阶段的企业细分小区域市场存在几个风险：
第一个风险，你可能跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。你所选择的区域市场，可能并不是你产品的潜力市场，一旦选错，后果不堪设想。即使你把地翻了100遍，仍然不会掏出个“金娃娃”出来，因为这块地本来就不出产“金娃娃”啊。即使你翻了个“金娃娃”出来，也是个小“金娃娃”，不能帮助企业快速壮大。在中国市场，不壮大的企业，抗风险能力弱，极容易被消灭掉。
第二个风险，你的营销方向可能会出问题。没有谁说一开始做市场，就要划出自己的根据地的，所谓根据地，一定是要先有根，后有据的，只有在大片市场做了两年，发现某个区域基础好了，有根了，才能重点发展该市场。哪有上市之初，就把某块市场划做根据地的？你连市场基础、连根都没有，如何去据呢？又如何去割据呢？
另外，更重要的是，中国市场还远没有到决战的时刻，也还远没有到彻底细分的时刻，你只固守某个区域市场，那就是你误判形势，以为决战到来了，只要独霸一方就能躲过决战；以为细分某个区域市场，也能避免与别人决战。其实，这样做，是你超前了，你走了三步路，本来你只要走一步路，就可能达到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是让你离成功渐行渐远。
初级市场，营销策略应该是广撒网，抢地盘最关键。抢消费者的地盘，抢品牌知名度的地盘，抢渠道数量的地盘，抢终端数量的地盘，抢地盘比练内功更重要。细分区域市场不是抢地盘，“广种薄收、全面撒网”才是真正抢地盘的策略。
由此，我们可以看出，初级阶段的企业不能把自己局促在一个小框框里，而要放眼全国，打全国大市场。只有全国大市场，才能给你提供充足的猎物；只有全国大市场，才能保证你迅速做大；只有全国大市场，才有机会允许你拣了西瓜丢了芝麻。
总之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大，换句话说，你想做小，或者你想慢慢做，那么，你可以选择区域细分市场。如果你想做大，又想迅速做大，那你就选择做大市场吧，虽然风险要大一点，步子要多跨一点，但是，起码市场机会就离你更近一点、成功离你也更近一点。
因为，机会稍纵即逝，特别是“做品类第一”的机会，特别是先发优势的机会，这样的机会在行业内，一般只有一次，这种机会，你能慢慢来吗？
所以，做全国大市场，就是抢抓先发优势，就是抢地盘。那么，如何做大市场呢？
此时，企业要做到以下几点：
首先，全国有300多个地级市，企业的渠道目标和市场选择目标，就应该是全面开花，力图在短时间内迅速占领全国所有地级市，要让中国的所有城市，都能看到自己的产品，这是企业最应该想的和最希望看到的。
其次，既然要占领全国市场，那该如何下刀，也至关重要。切入口选错了，常常事倍功半。我们通过10多年的营销实战，摸索出一些道道来。
中国的城市群就像一座高山，山尖是上海、北京、广州等超级城市，这样的城市消费潜力最大，但市场竞争最激烈，营销成本最高；山颈是杭州、成都、武汉等一级城市，消费能力也很强，但同样竞争比较激烈，成本较高；再下去就是山腰，山腰上是绵阳、芜湖等二线城市，消费力中等，但竞争相对没有那么激烈；山脚呢，就是广大的县乡镇及农村市场，消费能力较差，但竞争不激烈，市场容易轰起来。
面对这样的市场结构，我们是好高鹜远直接去进攻超级城市好呢，还是直接进攻农村，走农村包围城市的道路好？
营销没有固定的方法，最重要的是要考察企业本身的实力，有的企业适合直插高端，比如蒙牛当年一上市，进攻的就是深圳和北京；有的企业却适合走农村包围城市的方向。
方法没有对错，重要的是要适合。一般，对绝大部分中小企业来讲，比较适合的是把这座山拦腰切断，先进攻山腰的二线城市，在二线城市密集布点，跑量；在部分一线城市布少量点，打形象；并同时依靠一二线城市的形象覆盖力，对三线甚至乡镇市场产生辐射力。这样，就形成了一个完整的市场布局。
抢渠道的地盘，渠道采取掠夺式
1.经销商数量比质量更重要
企业发展之初，对经销商的选择要慎之又慎，马虎不得。最理想化的经销商当然是那些实力强大、能迅速把货铺遍整个区域的经销商，他们现代营销意识强，能力也强，实力也大，当然选他们质量最好。
但是，这可能吗？以前，人们讲究“门当户对”，在选择经销商时，同样如此。一个弱小的企业，去选择一个强大的经销商，你还会有好果子吃吗？
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。
企业要快速发展，就需要快速扩张渠道数量。大步进退，不拘于一城一地的得失。
赚钱与夺取地方（或保守地方）的关系，犹如熊掌和鱼的关系，二者不可兼得。如欲兼得，势必二者俱失。中小企业的作战原则应是以赚取利润为主，不以保守与夺取地方为主。因为守地必分散兵力；处处防守，必处处挨打。
分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。
扩张渠道数量，是初生企业赚取第一桶金、销售产品、求得生存的最佳途径。此时，企业不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在渠道质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是渠道数量，比的是速度，这是制胜的关键。
渠道数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调渠道质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。
采取这一战术，就是要舍得丢弃部分渠道的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。
当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。
所以，发展初期，选择经销商，不一定只求质量。企业可以放低门槛，以数量代替质量。只要全国的300多个地级市，我们能有200多个市级经销商，甚至300多个经销商，每个经销商打一笔首批款给你，虽然比不上大经销商打的首批款多，但积沙成塔，集腋成裘，其总数自然就大起来。
初创企业缺的就是钱，需要资金快速回笼。在求经销商数量的观念指导下，有几百个经销商打钱给你，对于你迅速成长可谓是求之不得。
资金的积累是一个方面，另外，几百个经销商帮助你打全国市场，每个经销商卖一部分货，凑起来，其总数同样很大，也同样达到了你迅速提升销量的目的，何乐而不为呢？
当然，我们说的不求质量，不是认为渠道质量不重要，也不是说完全不加选择，而是指对经销商的选择不用那么苛刻，只要能达到一定的质量标准就可以了。
近几年有几个品牌就很值得我们关注，一个是女装品牌“艾格”，这个品牌从来没有做过广告，但是很多城市白领女性都知道这个牌子，要买女装，就常常直奔它而去。其知名度从何而来？难道是天赐的？
非也，原因就在于“艾格”的渠道功夫做得好，在一些大中城市的商场，你一定会看到它的专卖店或专柜，甚至一个商场里，就有好几个“艾格”专卖店，“艾格”就这样依靠渠道的数量、依靠密集的分销而打开了知名度，打开了市场。
不是只有广告能帮助品牌打知名度，渠道特别是终端也是打知名度的好方式，这就叫“渠道驱动品牌”。
另外一个案例则是“百丽鞋”，也是依靠渠道打响知名度的。其他比如：女式大衣斯尔丽、馒头连锁店巴比、土家族烧饼连锁店、永和豆浆等等，都是依靠渠道数量取胜。
