第三节 “机会模式”之三：超限战法则
假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？
国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。
恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。
这是一场力量悬殊的战斗，这是一场弱者与强者对决的搏杀。
拿老虎与恐龙相比，就能看出这种力量悬殊到何等惊人的地步：
中国最了不起的海尔的总资产只有美国通用（GE电气）的1/560（海尔总资产为8亿美元，同时期的通用资产为4000多亿美元）；
中国最了不起的联想2002年消费电脑排名世界第三，营业额达到202亿元港币，是中国人的骄傲，但那只相当于合并前惠普总收入404亿美元的6%左右，是合并后惠普总收入874亿美元的3%左右；
……
老虎尚且如此，何况是狼？
这是一场你死我活的搏杀，只有胜者的笑容，没有失败者的眼泪。
但是，狼就没有获胜的机会吗？狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗？
不是。
恐龙有恐龙的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。
那么，狼的活法是什么呢？
是以小搏大，是以弱胜强，是以少胜多，总之一句话，是超限之战。
弱者并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项，因为有了这一个强项，就不能说败局已定，而可以说有了打败强者的可能性。
强者并不是强大到不可战胜，再强的强者也都有其弱点。希腊神话中的战神沐浴过神水之后，百毒不侵，刀枪不入，神勇过人，却偏偏脚踵不堪一击，因为当初其母是持着他的脚踵浸沐神水的。
我国古代有一门武功，叫做金钟罩铁布衫，据说练成后身体也是坚硬似铁，刀枪不入，但却有一个致命的穴位，轻轻一点便破了一身的好功夫，并且危及性命。当然，这个致命的穴位是极为隐秘的，一般人很难知道。
但只要存在着这么一个弱点，一切就变得不那么铁定，似乎就有了被弱者打败的可能性。找到对手的弱点，把这个弱点转变为自己的优点，就能转弱变强。
很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。
那么，如何去寻找到这个支点呢？用超限战法。
第一、“超限战”是什么意思？
每个人在做某件事之前，都会在自己的面前划一条线，认为这个是能做的，那个是不能做的。即给自己画了一个圈，制定了一个规则，“不能越雷池半步”。这种规则的根源，要么来自于社会道德的界限，要么来自于大多数人的普遍做法。这就是所谓的“传统”和“规则”。
对付重视规则的敌人，最佳的战法就是突破规则。超限战首要的就是打破传统，打破规则，不给自己设立藩篱，不按传统的作战方法去打。
用对手成功的方法去与对手竞争，那无疑是最笨的。要学会摆脱对手，不照对手那样去打，方才可能打赢一场营销战。
超限战就是超越一切界限并且符合胜利规律要求地去组合战争，是扩大了的“有限”，即超出某一领域、某个方向的固有界限，战略上集中兵力于某一个点，战术上在更多的领域和方向上组合机会和手段，以实现既定的目标。
每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P（产品、价格、渠道、促销）、公关、广告等等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业家水平高低的重要标准。
有的人手中有很多张好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。超限战的精髓也是在于分化与组合。
首先，分化、集中是战略，是方向，是大师手中原滋原味的百年老窖，是企业由弱变强的那个支点，那个力量转化的魔力棒。
红军时期只有三万红军，为什么能最终打败国民党300万军队？毛主席手中的牌没有几张好牌，武器不行，粮饷不够，兵员悬殊，没有大后方，但毛主席打出了一副旷古绝今的“好牌”。原因在哪？
原因就在于，毛主席懂得集中兵力、单点突破的道理，每次战斗，毛主席下了死命令，只有当红军兵力达到敌人的四倍时，方才能够发起歼灭战。
红军的兵力只有三万，如何才能调动起来达到敌人的四倍呢？《毛泽东选集》里讲的方法是“运动战”、“速决战”，通过运动来调配兵力、组织兵力，其基本原则就是组合。各张牌如何搭配，各种资源如何组合，就像调鸡尾酒，在大师的手里，天才和直觉再加上艺术的创造，就会给未来的宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒。
在一定的历史阶段，每个指挥者手中的牌都已经固定，就看你如何艺术地去组合这些牌。
翻遍东西方战史，我们可以发现，所有时代的战争大师们，都似乎本能地深谙组合之道。瑞典国王古斯塔夫是火器时代初期最受推崇的军事改革家，他对作战阵形和武器配置进行的所有改革，采用的都是组合法。
古斯塔夫最早意识到了长矛兵的落伍，而把他们与火枪兵混编布阵，使前者能为后者在射击的间隙提供掩护，以期最大限度地发挥两者的长处；
他还时常把轻骑兵、龙骑兵和火枪兵混合编组，在炮兵轰击的浓烟下，轮番向敌人的散兵线发起冲锋；
这位被后人称作“第一个伟大的野战炮兵专家”的国王，对作为会战基础的炮兵的功能和作用，更是了然于胸。他把轻炮作为“团炮”与步兵混编，让重炮单独成军，看似分开配置的轻重火炮，在整个战场地幅内却又形成了完美一体的组合，真可以说是把火炮的作用在他那个时代发挥到了极致。
营销也是如此，企业家或者营销负责人必须成为战场上调配鸡尾酒的高手。要擅长于巧妙地把两种以上的营销因素，像调制鸡尾酒一样组合到一起，投入战斗并发挥其最大效能。1+1，这是最初级也是最古老的组合方式，长矛加圆盾，可使一个士兵攻防皆备，进退有据，最终产生1+1大于2的效果。
因此，营销战术就是组合纸牌的过程，当你所有牌都亮完的时候，就是决定营销胜负结果的时候。
第二、超限战，就是先找到支点，然后占领它
狼要战胜恐龙，必须懂得何时该分，何时该集中，分化与集中的天才运用，构成了最完美的强弱转化支点。
为什么要分化？
不知道大家平常有没有留意过树枝的学问，树的新枝条是怎么长出来的？由老枝条分枝出来。新物种是如何诞生的？由原物种分化而来。
你有没有见过两根枝条融合成一根枝条的树？有可能见过，但是自然界中极不可能发生这种情况。
我们常讲，最好的竞争就是没有竞争。那么，如何才能创造出没有竞争的“蓝海”呢？
分化。
就是先要懂得分化，分化是企业创造新品类和新品牌的推动力量。如果你想打造一个强势新品牌，你应该想办法让你的产品或品牌从原有品类分化出去。换句话说，打造品牌的最佳途径不是追逐现有品类，不是进入一个红海，而是进入无人竞争的蓝海，是创建一个你能第一个进入的新品类。
这就是分化战略。
同样，我们也常讲要差异化竞争。任何一个行业，如果想要做得比竞争对手好是很难的，但如果要做得和竞争对手不一样，相对比较容易。差异化策略所讲究的，就是要与众不同，就是要刻意选择一种不同的活动，来提供一套独特的价值。
战略定位的本质，就是要挑选出跟你的竞争对手不一样的活动，所谓挑选，就是取舍，战略也是取舍，有舍才有取，取舍的过程就是分化。
所以，如何才能做到差异化？也是依靠分化策略。
创造蓝海和差异化竞争异曲同工，都不约而同归结到分化策略。通过分化，找到你“成为第一”的那个点，或者找到你“与众不同”的那个点。这样的点，就是强弱转化的那个支点。因此，我们说，支点就是你第一个进入或与众不同的那个点。然后，你要集中优势兵力，去征服那个支点。
可口可乐为什么能屹立百年不倒？并不一定是它的产品比百事可乐好，也不是它的营销做得比百事可乐好，最根本的原因是，可口可乐是第一个进入可乐行业的，是第一，是真正的可乐。
第三、超限战，就是要找到自己的战场
现在场景由战场转为市场，你正面对一个（或一群）强大的竞争者，他（们）拥有令你企望不及的雄厚资本，绝对领先的技术力量，完善的管理体系，深厚的品牌影响，良好的社会关系，以及一流的人才队伍。他（们）在市场上的表现完美得无可挑剔，几乎令你透不过气来。就是这样一个（或一群）对手，你怎样才有胜出的机会呢？
一个人，不可能拥有所有的优点，所以，一个人要是一生能干成一件事，就算成功了；一个企业，也不可能拥有所有的优势，要是一个企业能在某一个领域内做成功，其实也算成功。
企业营销的第一步，也是最重要的一步，就是要找准自己的战场，在自己的主场上，做成第一。
以前文提到的TCL的成功为例，发现竞争对手的弱点，专攻薄弱环节，把这个薄弱环节变成自己的战场，此为求胜一法。TCL找到的战场就是产品创新。其实，还有更多的战场，比如投资项目选择、不同的区域市场、不同的消费人群等等。
一句话，要找到自己的战场，不是看自己的短板来做取舍，而是要坚持长板理论，要把自己的优势发挥到极致，把长板加到无限长，这样的战场才算选对了。
更高明的招数则是将竞争对手的优势转为弱势！面对美国出租车行业的老大赫兹公司，艾飞斯坦然自称：我们只是美国出租车业的第二，所以要更努力呀。在感性上赢得了消费者的同情。而在理性方面，艾飞斯更提供了消费者一个舍赫兹而选择艾飞斯的有力理由：到我们的柜台前来吧，我们柜台前的队伍比第一名要短一些。
总之，不管是战略取舍也好，品牌也好，选战场也好，强弱转化的支点，其实就是要寻找某个机会，让自己成为那个机会的第一，或者与别人不一样。能够成为第一的机会，或者能够让自己与众不同的机会，都是支点。
第四、超限战就是超限组合
一副牌拿在手上，要取得牌局的胜利，必须进行天才的组合，加法就是组合之法，我们要用加法赢得牌局。
在拳击场上，一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人，显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来，风暴般地击打他人的对手。
同样，如果我们把手中的牌完全打乱，重新进行组合，或者把几种拳路完全打乱，重新进行组合，这种组合是完全无套路的，完全无限制的，超越于常规，超越于一切规则之上，进行彻底的革命。这种随意的无限制的组合之法，超领域超类型地将不同的作战样式进行组合，就完全制造出一种新的战法。
比如：北约国家针对南联盟科索沃危机使用的就不是常规的简单武力战争，而是武力威慑+外交战（结成联盟）+法规战的组合手段；
美国在海湾战争期间，对伊拉克采取的则是常规战+外交战+制裁战+法规战+媒体战+心理战+情报战等多管齐下的战法，可谓是用尽了手中的牌。
那么，在营销战中，如何才能超越限制的组合呢？
1.超偏正组合
唐太宗李世民说：“以奇为正者，敌意其奇，则吾正击之；以正为奇者，敌意其正，则吾奇击之”。奇正就是偏正，偏正律就是胜利的语法，是以弱击强的最佳打法。
在汉语的语法中，有一种基本的句式结构，这种结构把一个句子或一个词语，分为修饰部分和中心部分。比如：“红楼”、“大人”、“红旗”、“好事”、“长跑”、“整合营销”、“高价”等等，都是这种“以偏修正”的结构。
在中小企业营销中，是打偏好，还是打正好？我们认为，剑走偏锋，是最佳选择。要反对一切形式的平行并列、均衡对称、面面俱到、四平八稳，而主张剑走偏锋，避免面对面硬碰硬，出其不意，方才能够奠定胜局。
齐鲁长勺之战中，曹刿说的“一鼓作气，二而衰，三而竭”，从第一鼓到第三鼓，曹刿都是采取的避敌锋芒的策略，使齐军在没能取得任何战果的情况下，便迅速越过了自己攻击力的黄金点，而鲁军则准确地选择在此点为反攻时机，一战而定胜局。
这种剑走偏锋的打法，在营销中可以这样打：
有时表现在营销手段的选择上。比如：蒙牛在近两年的营销中，把公关造势作为主导手段，航天员专用牛奶也好，赞助超级女声也好，都是如此，而把一向是营销主体的广告和渠道变成了配角；
有时表现在策略的选择上。比如：商务通在和名人的价格战中，商务通就把竞相降价的战法，改为了你降价，我先在一些非主流产品上降价，然后我创新出一款新产品，不降价，结果这种方法，很快就抑制住了名人一味降价的做法；
有时表现在攻击点的选择上。比如大部分国内企业在和国际企业的竞争中，都把攻击点集中在了二三线市场，让国际企业独自在一线市场拼杀；
有时表现在战机的选择上。比如雅客V9推出“维生素糖果”时，把时机正好选在非典时期，非典时期的人们都渴望补充营养抵抗病菌，于是雅客V9一上市即大获全胜；
有时表现在兵力的非均衡配置上。如果把全年的广告费平均摊到每一个月，那么，效果不一定好；雅客V9的做法是把全年的2000多万广告费一下子都投在了上市的两个月，转瞬之间，就改变了强弱之间的力量对比。
2.超企业组合
春秋战国时期的合纵连横，就是把不同的国家联合在一起，形成联盟；
作为目前唯一的超级大国美国，在进行每次对外军事行动时，都要拉上英国等一些北约国家，以增强自己的实力和避免国际舆论。
在营销中，如何由弱转强，也可以采用超企业组合的形式，形成弱势企业战略联盟，组合在一起与强势品牌进行竞争。
莱茵阳光地板在与圣象的竞争中，就曾采用这种打法。圣象是强化木地板行业的领导品牌，莱茵阳光是05年才进入该行业，怎么由弱转强呢？他们做了一个“EO健康地板联合体”。
EO商标与2004年国家颁布的《胶合板》国家标准GB/T9846.1-9846.8-2004中的甲醛排放标准有关。在这个标准里，有E0和E1之分？1是环保的意思，E0是我们英文的意思是okefloor，E0是指甲醛的释放量比国家规定的E1要低。
2005年很多地板都在宣传自己是EO地板，宣传的时候没有注意到E0是别人的一个商标，而且是3年前申请注册，在2004年被国家批准的商标。后来，莱茵阳光通过转让方式把这个商标从原持有人那买了下来，从而拥有了商标所有权带来的垄断性营销资源，这样，那些宣传自己是EO地板的企业就与莱茵阳光的商标权发生了利益冲突。在取得EO商标的同时，莱茵阳光意识到自己可能会成为众矢之的，因为以前大家都在用EO标识现在成了它一家的垄断性资源。为避免在这场营销游戏中成为千夫所指的对象，同时也为了结成品牌联盟，莱茵阳光开放了EO商标的使用授权，其他企业在经过莱茵阳光的授权后可以使用EO商标，建立EO商标的统一战线。
业内的一些品牌如瑞嘉、彩蝶、金刚欧德、升家、欧家等为此走到了一起，“EO健康地板联合体”应运而生，共八个品牌加盟。莱茵阳光在这八个品牌的专卖店里都统一地将8毫米的E0地板卖69块钱，统一价格，统一标准。
首先，这八家品牌卖的E0地板都是符合约定的一个行业的标准。第二是统一价格。第三是统一促销，统一宣传。这样，一场围绕EO地板联合体的新闻公关拉开序幕，迅速地取得了市场的主动地位。
3.超领域组合
从超限战思维的角度，“超领域组合”就是战场的组合。
1995年-96年，中国大陆两度宣布在台湾海峡试射导弹并举行军事演习。弹迹划空之时，台湾股市应声而落，出现了雪崩式的连锁反应。这可以给我们一个启示：如果有意识地把两个或更多的看上去毫不相干的领域，组合成一种营销方法去使用，效果会更好。
广州的地产商“星河湾”就曾经做过“媒体楼书”这种超领域组合。一般的地产楼书都是自己印刷的像杂志一样的东西，星河湾的楼书却是“楼书+《南方都市报》”的形式推出，在某一天的报纸中，人们发现了一叠28版、印刷十分精美的“星河湾媒体楼书”，这种楼书形式的创新，吸引了无数买楼人的眼球，也带来了房地产界在营销上的一次革命。
与之异曲同工的是，脑白金在上市之初的一系列“新闻软文”，也是把“新闻”与“软广告”组合在一起，为脑白金的畅销立下了汗马功劳。
4.超阶梯组合
我们如果把从战术到战略分为几个阶段的话，可以分为：
每一个作战规模的台阶上都有与之相应的作战方法。对于常规来讲，哪一级的手段才能解决哪一级的问题。
但是，我们反对这种做法。我们要学会如何打乱这些台阶，去组合从超企业联盟到战斗的所有要素，我们应该试图把战策、战略、战艺、战术任意对接，进行角色互换或角色易位。如用某种非营销行动的战略手段，去配合一次战斗任务的完成；或者用某种战术性手段，去实现战策级的目标。就像本·拉登仅用两车炸药这一纯战术级手段，就对美国国家利益构成了战略级的威胁。
在中国这种初级市场，决战还远没有到来，战略还没到它发挥应有作用的时候，此时，如果只做战略，就多走了一步，做战术，反而恰恰好。在中国的初级市场中，往往战术就是战略。比如：90年代初期，仅仅依靠广告这种战术级手段，就能解决企业战略级的营销问题。
健身器材、美容连锁、馍片市场、女装市场等等这些中国初级市场，把广告和渠道这两个战术性的问题解决好了，企业的营销战略问题自然就解决了。
总而言之，超限组合有无数种组合方法，万法归一，超限战就是趋向于无限制运用手段，不以任何一种成例为藩篱，打破一切规则和传统，去进行自由的组合，而且，这种组合是非均衡的，沿均衡对称相反的方向去寻找行动节点，从逆反思路去进行营销，只要正确地掌握和灵活运用这些非均衡原则，就总能找到并抓住敌方的软肋部位进行致命一击。
其主战方向多选择在对方意想不到的领域和战线，而打击重心则总是挑选能给对方造成巨大心理震撼的部位。这种利用非均衡手段为自己造势并让事态按自己愿望发展的做法，往往收效甚巨，使那些以正规军和正规手段为主方向的对手，常常像窜入瓷器店的恐龙，一筹莫展，无从发挥他们强大的作用。
说到底，超限战的所有方法都在于创新，“运用之妙，在乎一心”，“六六三十六计，数中有术，术中有数。阴阳燮理，机在其中，机不可设，设则不中”，首先是思维的改变，脑袋的改变，然后是战略战术的改变和创新，最后才是营销结果的改变。
有了这些改变，弱就可以胜强，小就可以搏大，少就可以胜多。
第四节 “机会模式”之四：产品静销力法则
营销界时下正流行“决胜终端”的说法，笔者认为，与其讲“决胜终端”，倒不如说“决胜开端”，似乎更能道出营销的精髓。
孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”就是说，打仗，胜败其实在家里就已经决定了。营销也同样，营销的98%是在家里完成的。
一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“发育”。在起点阶段就寻找到产品的创新点和产品概念，寻找到自己与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达到辉煌的天堂。事实上，奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”，大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”，营销高手与营销半罐水之间也是差那“一点点”。
起点是什么呢？基因是什么呢？是产品，现代营销经过“传播就是营销”到“渠道就是营销”再到“终端就是营销”，千回百转之后，营销又回到了其起点。
营销的起点就是定产品的基因，我把它归结为产品的魂、神、灵、形和意五个关键点。
有了好的起点和好的基因，产品机会有其魂、概念有其神、卖点有其灵、形象有其形、使用有其意，这样的产品放在货架上，让它静静躺在那里，好产品自己会说话，不需要额外的广告或推广，它也能自动吸引消费者的眼球，也能自动卖起来，而且卖得还很好，这样的力量就叫“静销力”。
“静销力”，就是要策划好产品的魂、神、灵、形、意五个关键点，缺一不可：
第一、产品机会有其“魂”
做任何项目，我们的思考路径是：假如我是老板，有一笔钱，该如何去投资，首先会问自己：
现在在哪？我要做什么产品（市场机会在哪）？产品的创新点在哪？
帮助企业寻找到市场机会点，找出关键点。对大企业来讲，可以做品牌，做跟随者，靠实力和品牌取胜，比如“娃哈哈”，很少主动进行创新，主要策略就是跟随，别人做了什么新产品，“娃哈哈”马上跟进，而且照样能成功，因为“娃哈哈”的渠道很强大；而对于中小企业来讲，就没有“娃哈哈”这种优势，不能跟随，只能做得和别人不一样，因此，产品的创新是关键之关键，在这个阶段，品牌并不重要。
意思就是，要先帮企业找到一个新品类或细分市场占位（该新品类确实有市场空间），要成为某一个行业或品类的第一，这就是平常所说的“成为第一胜过做得更好”。
牧高笛第一个在专业户外用品行业内做“户外休闲服”，雅客V9第一个在糖果业做“维生素糖果”，脉动第一个在饮料业内把“运动饮料”做得风生水起，等等，都是“成为品类第一”的生动案例。
第二、产品概念有其“神”
中国人做事讲究“精、气、神”，其中“神”为最关键，为什么画龙点睛，一定要请个老师傅来点，一是体现尊重老人，另一个更重要的是老师傅功力深厚，一点点下去，龙就会飞起来。那个“睛”，就是整幅画的“神”，龙身龙尾龙头画了大半天，全都为了最后的那个“小点”，点虽小，但能决定成败，画家和画匠的区别就在这个小点上。
做产品同样如此，产品概念就是整条龙的“睛”，原料、工艺、外型、口味、质量……，弄了一大堆，去给消费者讲，我这个产品是用最好的进口的糖水做的，采用德国工艺，口味清香带点甜，能补充人体18种营养物质，质量堪称一流……如此这般，这般如此，你说消费者能有那么多时间听你讲吗？他能记得住那么多吗？不能。
你还不如直接一点，5秒钟解决问题，告诉他我这是“运动饮料”，“能补充你运动后流失的18种营养素”，这就是产品概念，不能在5秒钟解决问题，不能用简短的语句表达清楚，就表明你没有提炼出好的产品概念，就表明你的产品缺乏“神”，无神就会全盘皆输。
有人要问，那如何去提炼产品之“神”——产品概念呢？
我们通过十多年的营销策划实战，归纳出提炼产品概念的“提神四连环”：
第一环，把握大势
正如第二节“把握大势法则”所述，在提炼产品概念前，通过针对不同行业的研究，找到不同行业发展的历史阶段，归纳出各行业的发展趋势，并找到本行业的发展趋势，在此趋势上提炼产品概念，或者将不同行业的趋势进行嫁接。
本行业的产品趋势提炼概念，比如：方便面行业从口味的竞争演变到后来的“重量竞争”，于是推出了诸如“来一桶”、“两块面”等概念，而白象方便面抓住了行业求量求实惠的大趋势，继而提炼出“白象大骨面”这一概念，取得了不错的效果。
嫁接不同行业的发展趋势，比如：饮料行业流行维生素运动饮料，保健品行业也流行补充维生素，于是雅客集团推出了“维生素糖果”这一概念，也迅速地帮雅客奠定了糖果行业的江湖地位。
第二环，寻找心智资源空白
每一个行业的消费者都有他的心智资源，心智资源分为物质层面和精神层面两种，在初级市场，主要是卖他的物质层面的心智资源。比如饼干行业物质的心智资源，可以分类成“植物、动物、功能性、娱乐性”等，产品概念就可以据此提炼出来，举例：
动物：骨头饼干、排骨饼干、鱼饼干、虾饼干……
植物：茶叶饼干、银杏饼干、蔬菜饼干……
娱乐性：康师傅“3+2”、奇客“三角形”饼干、超级女生饼干、超级男生饼干……
功能：补钙饼干、降血脂饼干、消化及补充能量饼干、睡眠饼干、早餐饼干……
第三、产品卖点有其“灵”
产品核心卖点（或称USP），是产品核心价值的外在表现，也是传递给消费者的最重要的产品信息。一个好的产品核心卖点不仅可以使你的产品和其他产品区别开来，而且还可以迅速切开市场，快速拉动销售。
相反，缺乏好的产品卖点，就完全可能造成“酒香也怕巷子深”，“茶壶里煮饺子，有嘴倒不出来”。
宝洁公司可以说是提炼产品核心卖点的个中高手，同样一瓶洗发水，飘柔的卖点是“使头发柔顺”，海飞丝是“去屑”，同样都分到了市场的一杯大羹。而国内的一些成功之作，比如：娃哈哈的“我的眼里只有你”，乐百氏的“27层净化”，农夫山泉的“有点甜”，都堪称经典。
面对琳琅满目的产品和说法，我们该如何去进行产品核心卖点的提炼呢？我们认为必须遵循几条原则：
1.卖点要有差异化
你是苹果，我就是梨；你是梨，我就是蕃茄。反正我跟你就是不一样。不一样就没得比较，苹果和梨怎么比？梨和蕃茄又怎么比呢？
如同没有竞争就是最好的竞争一样，没有标准就是最好的标准：因为你可以来制订标准。尽一切可能让自己成为标准的制订者，从而让消费者和竞争者失去判断力。
任何一个行业，如果想要做得比竞争对手好是很难的，但如果要做得和竞争对手不一样，相对比较容易。
牙膏已有无数种选择：加氟强化钙的，美白，祛过敏的，预防上火的……LG却另辟蹊径推出了竹盐牙膏有点“咸”，找到了另一个细分市场的生存理由。
一般航空公司都有不同等级舱位的设定，亚特兰大航空公司推出没有等级差异的舱位，这就减少了服务的成本，可以提供乘客更低廉的票价，从而吸引了更多消费者乘坐。
2.物质利益比精神利益更重要
产品利益点分物质利益点和精神利益点两部分，外资洋品牌在精神利益点方面占据了较大优势，比如：可口可乐卖快乐，迪斯尼卖好玩，我们是否要学洋品牌呢？非也，我们要和他们相反。
初级阶段的一个重要特征就是：具备功能性价值的产品，物质层面的利益总是能够在消费者与产品接触时发生较强的销售促进作用；品牌与品质的关联更为贴近。因此，在品牌竞争初级阶段，控制物质层面的心智资源为主，精神层面的心智资源则作为传播的基础调性。
比如：超限战策划的渔禾岛紫菜，卖的是“高营养，好体质”的物质利益，用物质利益为尖刀杀开一条血路，然后以时尚为调性，去俘虏消费者的心。
3.要学会搭车
这个社会每一个阶段，总会流行一些事物，因为2008年北京奥运会的缘故，所以这几年运动特别流行。“运动饮料”和“健身”就特别火。企业营销要学会搭车，要学会借势。
不光是饮料和运动器材可以搭运动的顺风车，其他产品同样可以。市面上近几年就出来了一种运动型木地板——莱茵阳光，号称地板拥有健身步道，“地板帮你做运动”，你看，多神，多新颖，多有记忆点，不火才怪呢。
4.要学会长板理论
有一个特别流行的观点，认为一个企业的核心竞争力不取决于这只桶上最长的板块，而取决于最短的那块板。如果最短的桶板只有最长桶板的1/3，那么，这只桶只具备装1/3桶水的能力。乍一看，这似乎很对，板短了，水自然就装不满。
但是，事实并非如此。你说那些歌星，他们文化水平高吗，不一定高，但他们照样能成为大明星；你说那些体育明星，他们时尚吗，不一定时尚，但他们不照样光彩夺目吗？原因在于，他们发挥了他们的长板，歌星把歌唱好了，体育明星把运动搞好了，多拿金牌，同样能成为大明星。
在今天的新经济时代，要提炼一个产品的核心利益，在于将其长板加到无限长，至于短板嘛，可以将桶斜放，就解决问题了。这就是“长板理论”。
“长板理论”主张将企业的优势长板加到无限长，做到极致，使其成为绝对的优势，企业的成败不在于最短板，而在于如何使最长板发挥出最大的效益。也就是说，中小企业要和跨国企业、大企业竞争，不能和它们比大，要比精；不比短板，要比自己的长板；不比多点，要比单点。
我曾经参与策划过一个五粮液的地方品牌叫“两湖春”，这个酒跟其他的白酒没有什么差异，如何办呢？它的长板在哪呢？
首先，它是五粮液出品，那就要借五粮液的名和实力，另外，从名字上看，它主攻湖南湖北，湖南湖北古时号称“两湖熟，天下足”，就是粮食好。因此，最后该产品的核心卖点是：“两湖精粮，五粮精酿”：两湖地区最好的粮食，配合五粮液最好的酿酒工艺，生产出来的酒，能不好吗？
5.产品利益点要单一有力
十个指头打人，不如一个拳头打人，在提炼核心卖点时，不能贪多求全，单一卖点最有力量，比如：海飞丝，就讲去屑，几十年如一日地讲。
实在无法割舍，产品利益点也最好不能超过三个，比如泰昌足浴盆的物质卖点是：暖脚、活血、助睡。卖点不多，但有力，最终也归结成“为天下父母洗脚”，仍然想做一个卖点。
第四、产品形象有其“形”
这里所说的产品形象是指产品的外在形象，包括：产品外包装和产品本身的形状、外观和颜色等。产品形象有几个原则：一要独特，二要容易识别，三要表达一种概念。
1.造型独特
其一：产品外包装造型要独特：
产品外包装不仅仅是一个容器，更是一个活的宣传品，包装媒体化，产品要发挥其静销功能，包装是最好的利器。产品包装要独特，可以从包装的造型、包装的材质、包装承载的内容上加以创新。
造型：一般的饼干都是有机膜圆形条装，我们为奇客想出来一个三角型纸质包装，大方新颖，放在终端一能跳出来，二能占据更大排面，第三容易立得稳。
材质：我们策划的很多饼干外包装，为了差异化和提高产品档次，都由有机膜包装改成了纸包装，既提升了档次，纸包装在印刷产品形象上又比塑料包装更清晰，画面更精美。
承载内容：包装是媒体，而且是能直接与消费者见面的媒体，没有理由不让它承载更多的信息量，我们在设计包装时，首先要让包装的信息、颜色、图案都能直观表现产品的概念，是运动的概念，那么，主要的画面肯定是运动；其次，包装上的产品信息要全，文字一多，小标志一多，显得包装高档，所以我们在包装上不厌其烦地讲产品的成分是什么，多少克，有什么作用，甚至还加上很多健康小贴士，目的都是使包装承载更多产品信息。
其二：产品本身造型要独特：
一般的饼干造型要么是圆形，要么是方形，奇客饼干做成三角形；
一般饮料是液体状，农夫果园搞了个“粘稠型”，“喝前要摇一摇”；
一般男装是平领，柒牌男装做成“中华立领”……
2.容易识别
要做到产品容易识别，就要在产品和产品包装的颜色和图案上下功夫。一般来讲，大色块更醒目，比如可口可乐占据了大红色块，百事可乐占据了大蓝色块，如果一个品牌要想产生更强的静销力，占领一个色系，并把这个色系做成大块，那么，就很容易从终端中跳出来。
另外，在图案上同样如此，要为产品形象制造一个形象主载体，比如万宝路用的是牛仔形象，麦当劳用的是“M”形象和麦当劳叔叔。
3.要表达一个产品概念
产品是运动概念，那么，产品包装要有运动的感觉和图象，包装上的信息也要讲运动，大到广告语，小到一个小图案，都要围绕运动来展开。
第五、产品使用有其“意”
在包装的开启方法、产品的食用方法、产品的使用方法、包装的玩耍方法等各方面，尽可能让产品活起来，有个说法，有个小意思在里面，就能多制造一个产品差异点，多一分静销力。
产品静销力法则，是竞争从产品基因开始的最好法则。正如古书上所说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌可胜。”
静销力法则就是先为企业创造“不可胜”，而且是从竞争的起点去创造“不可胜”，只有产品具备强大的静销力了，企业方才“不可胜”。
总之，在初级阶段，需要依靠强大的产品力去冲开市场、打通渠道，产品良好的品质和正确的市场定位是快速招商和铺渠道的前提，要有好的产品，性价比高，是初级阶段产品突围的关键要素。
上海超限战营销策划机构在为牧高笛户外休闲服做策划服务时，双方确定的战略是创造一个新品类：户外休闲服。
战略的规划分为三步来走：
第一步：做成“户外休闲服”第一品牌；
第二步：以“户外休闲服为龙头”，带动其他分品类共同成长；
第三步：构建品类竞争壁垒，形成户外休闲装备全品类的发展格局。
要完成这样的三步走战略规划，关键的，还是在于第一步如何成功打造出“户外休闲服”新类别。其要点在于以下两个方面：
1.创造一个有独特产品区隔的新品类
产品差异化是国内服装品牌获取竞争优势的关键环节，在产品同质化的市场上，什么是最佳的突破市场的利器——产品创新。
而最佳的产品创新就是创造一个新类别，并从品类形、色、性、构、符号等方面去建立独特的品类区隔。
为此，我们需要准确地规划出“户外休闲服”的产品品类特征。
牧高笛户外休闲服的产品品类识别大方向是：
以休闲服为基础，以户外元素为识别；
结合轻户外功能与生活的实用功能；
从功能上实现零距离“亲近自然”，从穿着感受上体现“离开城市、亲近自然”。
具体来讲，产品品类识别则是：
款式上靠休闲：款式上基本上采用休闲服的款式为主，体现简洁、大气、时尚、随意和自然；
功能上靠户外：在休闲服款式的基础上，要增加一些户外的识别元素，比如：前胸、中缝和两腋户外拉链的搭配；领口、下摆、袖口部分采用户外服的工艺设计，以体现户外的感觉；
面料功能化：户外休闲装的面辅料功能的打造，显得至关重要；在设计户外休闲装的功能时，可以采用“户外+生活”的模式来进行思考，也就是说，既要考虑消费者穿衣到郊外时可能需要的功能（如防风防雨防紫外线等），又要考虑消费者在城市里日常生活所需要的功能；
颜色上介于户外与休闲之间：利用专业户外鲜艳的颜色为底色，然后加以压沉压暗，以适应城市生活的穿着要求。
牧高笛户外休闲服的户外功能，主要体现在：
春夏：
排汗、透气、速干、轻薄
防污、防潮、防水、耐磨
防紫外线、防菌、防火星
防尘、防臭、防撕扯等
秋冬：
防风、保暖、防潮
耐磨、防水、纺污
防火星、亲肤、轻薄
防尘、防静电、防撕扯等
经过这样的产品品类识别打造和产品户外系列功能的打造，可以将牧高笛户外休闲服的以下特点充分展现出来：
户外休闲服能够适应轻户外中不同的环境，可以随意亲近草地与大自然，在户外随性做喜欢做的事情，而不用担心衣服会不会弄脏、会不会褶皱、会不会渗水，等等。
