知识必须经过整合才能形成巨大的物质力量。任何一个公司仅仅依靠自己的力量发展他们需要的所有知识和能力，是一件成本昂贵并且困难重重的事，于是许多公司创造了知识联盟，使自己能够获得其他组织的知识和能力。一旦公司无法拥有和控制它的重要资源、核心能力和关键技术，这家公司经理们的处境则非常危险。那么怎样来发展这些起支持性作用的知识、资源和技能呢？现在，世界上越来越多的公司和组织创造了交叉知识和专业能力，但是同时，这些公司发现，仅仅依靠自己的力量发展他们需要的所有知识和能力，是一件花费昂贵并且困难重重的事。
为此，许多公司创建了知识联盟（Knowlege Links），使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力。知识联盟可以是战术上的，也可以是战略上的。一个简单的知识联盟可以帮助公司在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种战术方法。当一个公司同顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强、互相促进，支持公司的长远目标，这时的知识联盟就具有战略性。20世纪80年代，GM和IBM一直在试图使用大量的知识联盟这种新的知识集约关系，在更新、重塑核心能力和变换对其有利的竞争规则的过程中，起到了重要作用。较多的战略努力常伴随着组织结构的变换。这种情况也同样发生在GM和IBM公司。由于他们对丰富的知识联盟的依赖性越来越强，因此，构筑的组织结构不再像一座孤立的城堡，而更像是古希腊的城邦。每个公司的核心部分，有一个通过所有权、控制权和社会契约所规定的密集的关系网络，要精确地区分公司的内部和外部，不再是一件容易的事情，每个公司通过众多协议与其他公司联盟，协议中规定共享所有权和控制权，模糊社会契约、传递更新和创造交叉知识。
——摘自美国《财富》杂志由于日本和世界其他国家竞争者的出现，美国公司的经济地位受到巨大威胁，迫使美国公司，包括GM和IBM，建立知识联盟。从20世纪80年代开始，许多国外竞争者把他们的天生能力与从美国获得的知识结合起来，参与技术与产品世界领先地位的竞争，在某些领域他们曾经一度获得领先地位。例如，20世纪80年代中期，丰田（Toyota）和其他日本汽车公司在大功率多阀门发动机方面独领风骚，同时，日本和美国汽车制造商在发展小型、节能、低成本的两冲程发动机，以及电子测试路面和调整汽车行驶的动力平衡系统方面，展开了激烈竞争。在计算机领域，富士（Fujitsu）正在销售比同类价格的IBM机运行更快的主机。20世纪70年代，美国公司Cray Research已经控制了超级计算机领域。20世纪80年代后期，富士、日立、NEC以及其他小型的正在崛起的美国公司，如Sequent 和Thinking 突飞猛进地发展起来，这些产品是技术密集和专业化的结晶。公司和国家不只是在开发最新产品上展开竞争，而且年复一年地在发展、改进和创新这些产品的能力方面进行竞争。为适应这种发展，美国公司常常建立产品联盟，因此，他们能很快获得其他公司已有的产品。知识联盟的作用更多，实际上，它们是联盟发展链的较高级，同它们的最初原型（产品联盟）一样，知识联盟用于生产产品或服务，同时它们也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等，但是，知识联盟还有助于参与者学习、创造新的能力。实际上，这正是联盟成功的先决条件，如果不能获得新的知识，参与者将不可能生产它的母公司需要的产品或服务。
学习和创造知识是联盟的中心目标。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力；有助于一个公司和其他公司的专业能力相结合创造新的交叉知识；能使一个公司帮助另一个公司建立技能和能力，这种技能和能力以后会有益于两个公司。
知识联盟比产品联盟更紧密。两个公司要学习、创造和加强专业能力，每个公司的员工必须在一起紧密地工作。如果公司间只是简单地传递转移知识，那么根本谈不上知识联盟，如果这样，他们很容易购买一本计划书和一套公式。公司所寻求的是互相学习交叉知识，他们的关系就像师傅和徒弟间的关系。
知识联盟的参与者范围极其广泛。产品联盟通常是与竞争者或潜在的竞争者形成的。正如我们所知道的，GM求助于四个亚洲汽车公司，填补了产品系列中小型汽车的空白。而知识联盟能够和任何其他组织相形成，只要这个组织拥有有益于参与者的专业能力。通过知识联盟，买家和卖家可以共享制造过程中的经验知识，共同提高买家的产品质量和卖家的商品份额。通过知识联盟，大学实验室与公司共享和共同创造知识。知识联盟也包括公司、员工和工会之间的合作关系，通过这些联盟，经理可以从员工那里学习到如何生产高质量的产品，如何降低成本，提高效率，另外，公司联合联盟经常开办大批培训计划，使员工可以获得多种技能，员工具有公司所需要的更广泛的能力。美国著名管理学家理查德·阿瑟斯论知识联盟的战略潜能：
知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助公司抓住时机，保护自身，还可以通过世界其他伙伴快速、大量地卖掉产品，收回投资。知识联盟可以帮助一个公司扩展和改善它的基本能力，知识联盟的构成有助于从战略上更新核心能力或创建新的核心能力。知识联盟与产品联盟在理论上比在实践上具有更大的区别。二者都是合作联盟的一种方式，二者都通过分享所有权、控制权模糊了公司间的界限，将公司与社会系统连接起来，改变了传统的令人感到不亲密的合约形式。但是，两种联盟方式在程度上而不是在种类上区别很大。正如生命的进化是通过不断适应变化的环境进行的，为了适应公司的需要，联盟也不断改变，产生了一系列混合种类。产品联盟属于较纯的一类，这种联盟中，学习不是重要的，而得到产品或广泛的销售现存产品是很重要的，知识联盟位于另一个极端，在发展新产品的同时，参与者致力于学习或创造新的能力。许多联盟处于这两种类别之间。各种各样的机理融合在一起，不同的知识联盟促进了知识在相当广泛的组织中流动。
从一位21世纪历史学家的观点来看，产品和知识联盟也许只代表了数十年努力的起始阶段，这种努力是为了寻求新的更为灵活的组织形式来适应以知识为驱动力的全球市场。
