企业文化的载体是企业员工。整合企业文化就是要用能反映企业特色的先进文化教育人、引导人、凝聚人、塑造人，形成文化制胜的合力共振，实现共同的价值观和崇高目标。企业文化学派的出现，向传统的管理思想和管理模式提出了公开的挑战。它向人们提出了一个值得深思的问题，那就是，在激烈的市场竞争中，究竟怎样才能提高企业的竞争能力，生存能力和发展能力。它在提出这个问题的同时，也对这个问题进行了回答，即只有那些能够成功地塑造符合时代特点的企业文化的企业，才是最有发展前途的企业。正如劳伦斯·米勒所说：“未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化的公司。”
1.重新探讨管理的原则
企业文化研究热潮的兴起，在美国被称之为一场所谓“返回基点”的革命。之所以被称之为一场“返回基点”的革命，是因为企业文化学派的许多代表人物都认为，他们所阐述的企业经营的管理原则，并不是什么新鲜的东西，而只是被许多企业家和管理学家“遗忘了的管理的最基本最浅显的道理”。他们所从事的研究活动，无非是向人们重新阐述这些道理，使人们记住这些道理，并把它出色地应用于企业经营管理的实践。
对现代企业文化研究贡献最大的两本著作，当属1982年出版的由美国著名的一家咨询公司顾问托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《成功之路》，以及1985年出版的由美国著名咨询公司的另两位顾问E·高文纳和·柯立福合著的《赢家的王牌》。这两本著作，不仅对传统的理性管理模式进行了较为系统的批判，而且对企业文化管理模式所倡导的全新的管理原则，做出了全面的阐述。《成功之路》提出的杰出公司的“八大品质”，与《赢家的王牌》提出的杰出公司的“六大竞争原则”与“六大特征”，是迄今为止，对于企业文化管理模式所倡导的基本的管理原则，最为全面、系统的论述。这种论述揭示了企业文化管理模式注重顾客、产品和员工三角连锁关系的实质，突出了企业文化管理模式同传统管理模式在对待顾客、产品及员工方面的区别，为评价崭新的领导方式及企业成功的标志，提供了衡量的尺度。
——摘自美国《斯隆管理评论》杂志
2.文化制胜——赢得竞争优势的最佳途径
如果说“战略制胜”是传统的理性管理模式的核心，那么，“文化制胜”则是企业文化管理模式的实质。“战略制胜”诉诸战略规划，战略模型，财务分析与由理性建立起来的规章制度；“文化制胜”则凭借企业共同的价值观，经营理念，崇高目标和团队精神；“战略制胜”推崇“硬性要素”，“文化制胜”则重视“软性要素”。
这里应当指出的是，尽管“文化制胜”是相对于“战略制胜”而言的，但二者绝非是截然对立的，水火不相容的。实际上，“文化制胜”包含着“战略制胜”的因素，并且在更高的层次上发展了“战略制胜”的思想。把它置于一个更加现实的基础之上。这表现在，一是，“文化制胜”并不否认企业经营战略的重要性，并不否认制定正确的经营战略决策对于企业经营活动的巨大作用，它只是在强调企业必须制定正确的经营战略决策的同时，指出了战略并非是天才的大脑和企业家的灵感的产物；战略必须同企业的基本价值观相吻合，同不断变动的企业经营环境相适应，才能具有实现的可能性；二是，“文化制胜”并不否认理性，定量化和精确性的意义，认为它在一定的范围内对企业经营管理活动是必需的；但却反对过分夸大理性，定量化和精确性的作法，认为如果把企业经营管理活动完全理性化，就会忽视人的能动性的作用；倘若毫无保留地使管理活动定量化和精确化，就会把企业经营管理的丰富内容抽象化；三是，“文化制胜”并不否认建立健全的财务制度的积极意义，但它却认为，如果一个企业家终日埋头于各种报表数字，成为一个“财务分析迷”，而不深入基层进行实际的调查研究，不去通过与职工的直接接触了解企业的经营状况，它就不可能真实地把握企业经营的全貌，并寻找有效的办法解企业经营过程中出现的问题；四是，“文化制胜”并不完全否认企业的各项规章制度的必要性，认为严格地执行规章制度，是保证企业生产经营过程正常进行的可靠基础。但是，它又认为，过分依赖由理性规则建立起来的各项规章制度，往往会限制企业职工的主动性和创造性。建立共同的价值观，用这种共同的价值观去规范职工的工作行为，用含蓄代替严厉，用微妙性代替精确性，不仅可以增强企业职工执行各项规章制度的自觉性，而且可以充分发挥企业职工的主动性和创造性；五是，“文化制胜”并不否认物质激励手段的现实作用，但同时它也认为，物质激励手段并不是使职工产生持续不断的生产积极性的首要因素，更重要的是在企业的经营管理过程中，要信任员工，尊重员工，关心员工，用对共同价值观的追求，建立良好的人际关系，形成团队精神，鼓励员工参于企业经营与管理的方法，去激励员工的生产主动性，创造性和积极性，才是真正增强企业活力，提高企业效益的永不枯竭的源泉。六是，“文化制胜”并不否认规模经济，降低成本对提高企业产品的市场占有率，增强企业竞争能力的作用，但是认为，如果把规模经济和产品成本视为惟一的因素，就会使企业忽视产品和服务的质量，使企业丧失自己创新能力和欲望，这不仅无助于增强企业的竞争能力，反而会使其丧失竞争能力；七是，“文化制胜”并不否认利润之于企业生存的重要意义，但是它同时认为，倘若过分重视对利润的追求，就会使企业忘却了自己的社会责任。只有认真地履行自己的社会责任，开展积极地公共关系活动，努力塑造良好的企业形象，为消费者提供优质的产品与出色的服务，同社会各界公众建立良好融洽的关系，才是实现企业利润目标的惟一途径。总之，在战略与文化，理性与情感，财务分析与实际调查，纪律与自由，物质与精神，成本与质量，利润与企业社会责任等诸多问题上，“文化制胜”寻求到了与传统的理性管理模式及其“战略制胜”思想截然不同的新的平衡机制和方法。
“文化制胜”的关键在于对企业文化的高度重视与出色应用。与“战略制胜”的思想不同，“文化制胜”思想所表现出来的基本特征，表现为以下四个方面：
（1）重点强调企业价值观的导向作用
成功的企业与失败的企业之间的区别，在于在多大程度上发挥了人的积极性，主动性和创造性，发挥企业的群体效应。要实现这个要求，关键在于企业能否为每一个职工提供一种共同的理想追求，并用这种共同的理想追求，作为统一人们的思想和意志，凝聚人们的观念与行为的粘合剂。从这种意义上说，企业共同的价值观，是企业成功的原动力，它的作用远远高于技术和物质资源，远远高于企业的组织结构，规章制度和经营战略。因此，塑造企业共同的价值观，就成为企业家的不可推卸的责任。
（2）努力培育团队精神
“团队精神”是把企业变成一个命运共同体的精神支柱，是使企业取得竞争优势的内在基础，《追求卓越的管理》一书的作者就这样认为，“要想取得卓越的成效，就必须发展出高效率的团队。这种团队能想出高明的解决办法，能在成员之间进行协调，并且担负起整个部门的管理责任”。“团队精神”就是通过设立共同的价值观和崇高目标，在企业内部形成一种合力和共振，充分发挥企业整体效应和功能，以及充分发挥企业每一个个体的智慧和才干的现代企业精神。
“团队精神”也是一种“合作文化”。它在企业内部倡导一种有限竞争，更强调和谐一致和良好的人际关系，认为这是保证发挥企业整体效应的关键；它改变了传统的理性管理模式激励个体的做法，而把激励群体，作为维护企业内部团结，提高企业对外竞争能力的最有效的手段。
（3）十分注重顾客、产品与员工的三角连锁关系
“文化制胜”把顾客、产品和员工的三角连锁关系，视为影响企业经营活动的最为重要的因素，并以“面向顾客”、“不断创新”和“以人为本”的企业价值观，作为处理企业与顾客、企业与产品、企业与员工关系的基本准则。
“以人为本”是“文化制胜”的核心，是现代企业经营管理的目的和手段。它所包含的内容是，首先，把人力资源视为企业经营的最重要的资源；把人的积极性、主动性和创造性的充分发挥，视为提高企业经济效益，增强企业活动，赢得竞争优势的惟一永不枯竭的源泉；其次，把建立共识，形成亲密感，提倡参与原则，作为激发员工积极性、主动性和创造性的主要因素；再次，领导者要关心人，爱护人，尊重人；把自己视为“球队的教练”，“啦啦队的队长”，而不是“军队的司令官”；领导者要经常同员工进行直接接触，深入基层，同员工进行思想沟通和情感交流，了解员工的需要、意见和建议，并把它们转化为企业经营决策的信息资源。
（4）要求明确企业的社会责任，塑造良好企业形象
“文化制胜”抛弃了传统的“最大利润”的企业观，强调企业必须明确自己的社会责任，并在企业的经营活动中忠实地履行自己的社会责任，把企业的利润视为履行企业社会责任而得到的“报酬”和“奖赏”。“文化制胜”的上述四个基本特征，也正是企业文化管理模式赖以存在，并日益引起人们重视的重要原因。这种文化管理模式改变了人们对企业成功标志的传统见解。它认为，企业成功的条件并不仅仅在于是否有严格的规章制度、精确的财务体系与利润目标，而且在于是否能够创造出一种强劲有力的企业文化，能否帮助企业内部的成员树立共同的价值观、信念与崇高目标，从而为企业在激烈的市场竞争中赢得文化的优势。总而言之，未来唯有那些拥有强劲优秀企业文化的企业才有无限的前途。拥有优秀文化的企业不但能适应环境的需求，并且能适应各种变化莫测的情势。“当处境艰难时，这些企业能坚持自己的价值观念与信念，平安渡过难点。面临新的挑战，它们也可以调整适应”。
