方法不当，难修正果。企业战略整合要达到最终目标，必须依靠细化整合、协调整合、系统整合、动态整合、优化整合等正确的方法。
1.总体战略的细化整合
总体战略整合，主要是根据企业内外环境条件的变化情况，及时调整企业经营范围和事业结构，改善经营状态，培育新的经济增长点。总体战略整合的主要内容有：总体战略选择，其核心问题是基本战略的选择；经营范围设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；新颖事业战略，其核心问题是新颖事业开发方向和成功概率分析。
（1）产品市场分析
通过各事业或产品的市场动向、经济性、竞争动向的分析，为事业或产品组合分析提供数据。
（2）事业组合分析
事业组合分析是通过定性和定量分析结果，对现有事业进行战略定位，进而根据事业定位并参照事业结构合理组合的原则，制定公司的事业结构及基本战略方向，是企业制定和实施战略计划的有效方法。
①两个因次：事业组合分析的具体思路和方法是用两个尺度在平面图上确定各事业位置。其一因次是环境变化趋势，用市场魅力度表示，是他律要因。其二因次是与竞争对手搞差别化，用企业的强弱度来表示，是自律要因，复数评价尺度。
②组合原则：事业（产品）结构的核心是合理性问题。要制定合理的事业结构，必须根据产品市场和事业结构的分析结果，对照事业结构合理组合的原则，提出存在问题，探讨改进思路。事业结构合理组合的原则，主要有：事业组合必须具有经营特色和主次分明；事业组合必须有销售增长率、市场占有率、盈利能力高而又有发展前途的主力事业；事业组合必须同时具有冒险事业、名牌事业和赚钱事业；事业组合应该在设计、生产和销售上具有关联性，充分利用企业资源；事业组合应该保持生产经营的稳定性，比如，大量生产产品和小批量生产产品，按合同生产产品和预测生产产品之间的互相搭配，就可以提高企业经营的稳定性。
（3）战略方案拟定
根据企业基本战略方向，拟订总体战略的多种方案，并经与目的函数进行比较和平衡，最后根据企业人、财、物的有限资源，在基本战略的多种方案中选定战略方案。随目的函数的设定不同，方案的组合就不一样，企业财务内容的变化也很大。企业根据经综合调查所拟定的目的函数进行事业平衡。
（4）实施计划编制
根据企业总体战略方案，编制长期战略计划，包括项目计划。
在一般情况下，一个企业可以通过不同的途径实现自己的目标。企业的战略表明企业在复杂的总体环境中如何定位，表明企业在相应的内部和外部环境因素的制约下如何采取行动。所以，企业战略清楚地表明企业的管理者为了实现企业的目标将会如何管理。在这个意义上，企业战略是实现企业目标的工具。它有助于人们理解企业在特定的条件下将会采取什么行动、为什么要采取这样的行动；有助于企业使自己的行动合理化。作为最早接受企业战略这一概念的企业之一，通用电气公司将企业战略看作是关于如何分配和运用自己的资源来利用机会、减少威胁、以实现既定目标的声明。这种观点强调的是企业为了强化自己的地位，应当采取什么样的行动来加强企业的地位。这种观点表明，企业战略必须解决企业始终面临的四个管理问题：
第一，面对条件变化带来的威胁，企业应当作出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。
第二，在不同的业务、不同的部门、不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。这也就是说，当企业的资源有限时，企业必须将自己的有限资源优先分配给哪些方面。
第三，在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行企业竞争。如怎样打入市场，怎样争取顾客，应当突出顾客的哪些需要，用什么样的技术向市场提供哪些产品，等等。
第四，为了贯彻实施总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门和生产经营部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业总体战略的实施而努力。
制定企业战略时要注意的两个重要特点是企业战略的情景性和变革性。企业战略的情景性是指企业战略受到企业总体环境的制约，因而战略的制定必须注意企业在总体环境中的企业定位。环境对不同的企业有不同的作用。即使是处在相同的环境之中，对一个企业适用的战略却不适用于另一个企业。在不同的时期，环境对企业战略的影响也将发生变化。企业战略的变革性是指企业战略的制定要随着客观环境的变化而变化，使企业战略始终与企业环境的变化相适应。可见，企业战略的变革性来源于企业战略的情景性。企业环境的变化必将引起企业战略的变化。所以，企业必须不断地调整自己的战略。这种战略的调整就是安排企业总体战略的细化整合。
2.分步战略的衔接整合
企业分类战略，是企业各事业单位的战略，实际上就是产品市场战略。它是实现企业方针目标的手段。因此，企业产品市场战略的制定必须围绕着企业的方针目标，并根据总体战略所规定的战略框架，系统地分析企业的产品和市场情况，寻找产品发展的关键因素，拟定具体方案，其核心是产品结构计划，即把现有产品结构改变为未来合理的产品结构。
过去，战略方面取得的“进展”多是些意义含糊的东西。甚至一些具有合理性的概念，像产品生命周期、经验曲线、产品组合和总体战略等，也常常具有副作用：①降低管理层可能考虑的战略选择（方案）数目；②往往葬送而不是保护了事业；③产生的战略具有可预见性，使对手能轻易地破解。
战略“处方”限制了竞争创新的机会。某企业可能拥有40种事业，而仅有4种战略——投资、保持、收获和撤出。很多时候，战略只是被看成一种市场定位实践或操作。这样，企业只有根据战略是否适合当前行业结构来选择战略。但是，现在的行业结构反映了行业领先者的长处所在，按照行业领先者的规则行事，通常是竞争自杀。在此，我们也可以看出战略整合的重要性。
大多数战略分析工具都只强调国内分析，很少有什么战略概念能驱使经理人员真正考虑全球机会与威胁。例如，组合战略（Portfolio）按一系列事业而不是地理市场来描绘高级管理层的投资选择。其结果是可预见的：当某项事业遭受来自外国竞争者的攻击时，采用组合战略的企业的对策一般是放弃它而进入别的全球竞争力量不那么强大的领域。短期看来，这可能是对竞争力衰退的适当反应，但以国内竞争为导向的企业会发现，可供保护的事业将越来越少。不能够有预见性地进行战略整合是很危险的。
通过产品市场分析，找出本行业中具有战略意义的产品和市场及其应采取的竞争手段，从而明确本行业的成功关键因素。
应用整合技术对产品市场战略所需能力的分析。企业资源能力整合的首要问题，是要明确什么是企业的重点能力和如何加强重点能力。企业所需的重点能力是由企业的产品市场战略来规定的。根据企业主要产品的生命周期，并对照产品生命周期的标准战略，明确主要产品所需的重点能力和战略方向，并与同行业先进企业比较，评价企业能力的优、缺点和所需能力的水平及可能性。
在产品市场战略所需资源能力分析中，与竞争企业和同行业先进企业相比较，是评价企业能力和判定产品市场所需资源能力水平及其实现可能性的重要尺度之一。一般对竞争企业要调查其战略特色、企业能力、经营资源和经济效益；对同行业先进企业调查其开发能力、生产能力、销售能力和综合管理水平。
通过分步战略的衔接整合，将分步战略有机地整合起形成有内在联系的整体，以避免衔接失当而使战略方向走偏。
3.职能战略的协调整合
职能战略是企业总体战略和分战略按其相应职能部门的落实和具体化，明确各相应职能部门应采取的具体措施，即加强哪一些重点职能，改善哪一些薄弱职能，创建哪一些与竞争对手有差别的新职能。美国著名管理学家安东尼·阿瑟斯论企业职能战略：
企业职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略与企业经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件之下，企业职能部门根据企业职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。与总体战略或经营战略相比较，企业职能战略更为详细、具体。它是由一系列详细的方案和计划构成，涉及到企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各个部门。实际上，企业职能战略是企业经营战略的自然延伸，使得企业的经营计划更为可靠、充实与完善。企业职能战略明确地表明每一项主要的经营业务活动与整个经营战略之间的关系，因而具有重要的意义。如果能够充分地发挥各职能部门的作用，加强各业务部门的合作与协调，顺利地开展各项业务活动、特别是那些对于战略的实施至关重要的业务活动，就能促进企业经营战略实施的成功。企业组织目标的完成，是需要企业内所有的人员按照管理体制的要求，进行合理的分工，形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分配的义务。管理组织机构首先要规定为完成组织的目标，需要设置哪些部门以及岗位：其次要规定该部门或岗位对组织目标的完成承担什么样的目标责任（不单纯是某一件具体工作）。在管理组织中之所以需要设置某个部门或岗位，是期望其完成组织预定的目标责任；显然，没有明确的目标责任的部门或岗位，是不需要的、多余的部门或岗位。
有些企业在设置组织机构时不大考虑本企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生搬硬套地仿效别的企业组织机构。这样的结果，在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚，以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企业的组织机构，那么上述问题将迎刃而解。在编制战略规划时常犯的错误是简单地运用企业的综合数据，忽略了对综合数据进行具体的分解。企业的综合数据是由企业不同部门的数据组合而成的，它往往不能反映各部门的具体情况，掩盖了不同部门之间的差异。所以，在整合战略规划时不仅要分析整个综合数据，而且要将综合数据分解为有意义的组成部分。在战略规划的整合过程中，企业的高层管理者首先要根据企业的资源、目标和发展方向，重新评价和确定各经营单位的战略框架，然后各级管理人员共同参与战略整合。在战略整合过程中产生的矛盾和各单位提出的新建议，都需经过协商解决。当战略整合过程中发现需要建立新的经营单位时，新单位的战略的细节及其与企业总体战略之间的协调将由企业最高管理层负责。
——摘自美国《斯隆管理评论》杂志
4.企业战略的系统整合
在企业战略整合过程中，至关重要的是确定新的企业战略整体目标，比如一个工厂的管理，要确定全厂的整体目标（年度或某个阶段），一个工程项目的管理，要确定工程的整体目标。确定整体目标要用系统方法。然后，以整体目标为核心，以整体目标的最优化为准绳，在整体目标的指导和制约下，合理地划分、确定各分系统的目标。例如确定工厂各车间、各部门的目标，确定工程项目中各个单项工程的目标。
在整个系统的运行过程中（即完成目标的过程中），各个分系统要独立自主地充分发挥积极性，责权统一，各负其责，各用其权，在职责范围内有权决定自己的工作。各分系统也可以有自己的独立于整体目标之外的目标，只要与整体目标不矛盾就可以。
各分系统任务的完成，还不等于系统整体目标的完成。就像一部机器，各个零件制造出来了，不等于机器已制造出来，还要把零件组装成部件，把部件组装成一部完整的机器。这就是在系统管理过程中进行的第二次系统综合（第一次是确定系统的整体目标），把原来由整体目标分解而来的，又由各分系统经过实施过程完成了的各分系统目标，现在再把它们综合成系统整体。这个系统综合很重要，是“出成果”的阶段，是对撒满田野的果实进行收获。
同时，还要进行系统评价。就像对机器的零部件要进行检验，对组装成的整机要进行调试、验收。对系统管理所达到的整体效果（已实现了的整体目标）要进行总结、评价。
围绕着完成目标的需要，把有关的单位、部门以及一切分散的、零碎的相关内容组成一个有机系统。以工厂为例，如果所确定的目标是正常生产活动所能够完成的，那么工厂已经有了正常的组织（车间、科室等），无需再专门组织，只是把它们的任务规定清楚，通过目标任务把它们组织得更紧密。如果所确定的目标不是工厂正常生产活动所能完成的。比如生产一种特殊产品，或者突击性的生产任务，那就需要对原有的组织进行调整，甚至要组成临时的指挥机构和执行机构。组织形式和办法是多种多样的，例如行政的办法，经济的办法，合同的办法等。有紧密型组织，也有松散型组织。不论采取什么形式和办法，都是要把完成目标所必需的人、财、物各要素合理组织起来，加以充分利用，把产、供、销各环节相互衔接，使之密切配合，最终以较少的劳动耗费取得最大的经济效益。
在整个系统整合过程中，在不同的环节，根据不同的需要，灵活采用各种具体的方法。例如在确定企业的整体目标时，可应用不同的预测方法对企业的市场情况、经济效益等进行科学预测，在预测的基础上确定企业的经营目标。又如在系统抓总，对全系统进行组织协调时，可以用网络技术，等等。
5.企业战略的动态整合
我们可以把目标的重新评价和确定看作战略整合循环的起点，目标确定之后，根据目标的要求编制计划，再根据计划分配工作与资源，即可进入计划的具体执行阶段。然后，当把实际成绩与计划进行比较时，即产生出调整工作负荷和资源分配的反馈。这种类型的比较主要与完成目标所使用的手段有关。另一种类型是将实际成绩与原定计划进行比较，并将信息反馈到计划编制阶段，同时又进一步向前传输，与原定的目标进行比较。最后的比较将导致对现行目标作出重新评价，或者作出调整。值得注意的是，这一循环可以反映任何一个中间层次的控制过程。在确定目标的阶段上，与上层控制有一个交接面；而在执行工作阶段上，是一个与下层控制的交接面。例如，一个事业部的行动计划影响着其下一层次——生产厂的目标和更加具体的行动步骤。美国著名管理学家罗伯特·希勒论企业战略的动态整合：
控制过程的基本要素对所有的组织都是相同的，但任何一个企业组织的控制系统的设计都不是一件“依样画葫芦”的简单事情。要形成一个有效运作的控制系统，不仅要进行精心的设计，而且还必定需要一个在实践中不断完善的过程。
控制系统的设计应充分考虑环境中的因素（如文化对群体行为的影响）和企业组织内部的结构。一般来说，对稳定一机械式系统，控制过程可以相对地程序化，可以有明确的层级链条，将重点放在非个人的手段（如制定规章和程序）上；但对适应—有机系统来说，控制过程则应是灵活的、动态的和具有较强的交互性，强调动态调控，实行分级递阶调控。一项具体的战略无论是多么特殊，它仍然是处在不断的变化之中。即使是那些制定得非常完美的企业战略目标，如果说从长期来看这些战略目标不会有什么重大的变化，它给予不同的产品、顾客和生产技术手段的重点仍然不可避免地会发生变化，以适应企业内部条件和外部宏观条件与行业环境新的限制因素的变化。因此，可以预料到，战略计划的细微调整、有时甚至是重大的调整，是一种正常现象。战略的发展变化是必然的。任何战略计划的时效都是有限的。一旦企业内部或外部环境发生了变化，企业战略就必须随之调整和变化。
企业战略是面向未来的。企业所处的外部市场环境和企业的内部环境因素时刻都在发生变化。企业战略整合的一个重要任务，就是要使企业适应这些内外环境因素的变化，不断适时地提出相应的新战略。
6.企业战略的优化整合
企业战略整合是一个持续的过程。这包括两层含义。一方面，由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标。不可能设想企业能够毕其功于一役，在一夜之间就实现战略目标。因此，企业战略整合是一个持续的过程。另一方面，企业战略整合又反映在战略规划，战略实施，战略控制等不同阶段。其中每一个阶段，又包含若干步骤，如：企业环境研究，企业分析，战略目标的设置，战略计划的制定，战略决策，战略实施与战略控制等。战略整合过程的各个阶段和步骤是不断循环和继续的，是一个连续不断的分析、计划与行动的过程。在理想的情况下，企业的总体战略、经营战略和职能战略是在企业的每一位管理者都确信自己详细了解其工作职责范围的基础上制定的，各自都能够与整个企业的计划相吻合。因此，在企业中，特别是在那些实行多种经营的大型企业中，需要有许多不同层次的战略，而且逐层为下一层次的管理者提供更为详细的战略指导。
当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增强企业的凝聚力，也就能最为有效的贯彻与实施企业战略。职能战略与经营战略的协调一致能够大大增强经营战略的力量。同样，协调企业经营战略的各个要素，集中各职能专家等不同个人的意见，能够极大地改善和强化企业总体战略。因此，将战略的不同部分和层次之间的关系看作是将企业的不同活动从观念上统一起来的粘合剂，看作是使战略有效地发挥作用的合力，对于有效地实施战略整合是十分有益的。从企业不同层次战略之间的关系中可以看到，一个企业的战略应该是整个企业各种战略的总和，也就是为了完成企业目标而采取的决策和领导行为的总和。每一项经营管理活动，乃至每一位管理人员，都构成了企业战略管理的一个侧面。正是通过对企业战略的有关目标、方法、实践、方针和约束条件的分析、研究、相互交流与协商，并达成一致，将企业经营管理中一切特殊的方面结合在一起，形成一个具有不同层次的战略网络。
——摘自美国《企业家》杂志在此，我们特别想强调的一点就是：对于大多数企业家来说，较之制定企业战略规划，他们不得不将更多的时间用于把战略计划付诸行动，设法使其在客观条件的允许下顺利地运行。在企业战略实施的过程中，一个企业家有四项重要的任务：
①确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探明企业战略的实施过程中将产生的问题；
②协调企业战略与企业的内部组织行为，使之相互适应；
③推进战略实施过程；
④监督战略实施过程。
这四项任务可以转化为五项战略管理工作：
①建立一个有能力贯彻实施战略计划的组织体系；
②分配企业资源，将企业主要能力集中于企业的战略目标；
③激励职工为实施确定的企业战略计划而努力；
④为企业的战略活动建立内部行政保障系统；
⑤实现战略领导，采取行动改进战略的实施。
然而，上述这一切都离不开整合技术和艺术，特别是在当前资源使用对所有企业来讲既平等又不平等的情况下，更是如此。说平等，是因为大家都面对同样的资源，特别是对于信息与知识方面更是如此。说不平等，也主要是在这些无形资源上，这些无形资源都具有谁用是谁的特性，你注意不到这些资源的存在，或者注意到了它们的存在又不会使用，只好听任其流失。这也是目前人们起劲地鼓吹注意力经济的主要原因。
企业战略的最优化是每个企业家都梦寐以求的结果，但能否做到最优化却是难分难解的，这就需要企业家必须具有系统的观点、动态的观念，能够熟练运用整合技术和整合艺术，才能使企业的战略时刻处于相对最优化状态。
