许多企业在举行重大的战略研讨会、招商会、展销会时，往往为缺乏系统、科学的分析方法和工具而烦恼。如今是信息社会，作为现代化通信技术工具的网络视频会议，对分布于各地的集团企业召开各种会议十分有用，它可实现跨地移动会议、即时无线转播，不必再让有关人员乘坐飞机去往目的地，可以节省飞行、住宿、伙食、地面交通等许多会议费用。
（6）注意点题
会议结束前，主持人要重复会议结论与确认的任务。
（7）会议后20小时内须发出记录
会议记录应把决策方向、决议后的待办事项、相关负责人与完成时间等信息都整理清楚，逐点列出后在开完会后20小时内，传给与会者和相关负责人。接到会议记录后无异议，与会者就该依照会议结论执行。
总之，为了提高会议效率，领导者需要找到自己组织中会议效率低下的原因；针对这些因素，在会前充分做好预防性管理，在会中进行有效控制，以确保提高会议的效率。
处理会议矛盾
作为一个拥有很多下属的领导，每天要处理的诸多事情中，下属之间产生矛盾是难以避免的。会议是一个组织必不可少的沟通方式，会场气氛的营造非常重要，鼓励大家踊跃发言固然没错，但所提意见越来越多，彼此之间出现矛盾的机会也就越大。当成员之间在会议中发生矛盾时，领导者要知道如何灵活地处理矛盾。
会议应该杜绝两种相反观点的激烈争吵，会议提倡各抒己见，但绝不能陷入两种相反观点无意义、无结果的争论之中。在讨论者分歧太大时，领导者要加以引导，尽可能使与会者的思想统一起来。
对分歧的讨论或争论，是产生成熟见解的基础。会上有控制的争论是必要的，领导者不要无视或掩盖分歧，而应把它亮到桌面上来，明智地对待它。但是，领导应强调合作，不强调分歧，应利用各种机会指出集体智慧大于个人智慧，一个好方案的产生离不开合作。那么，面对下属之间的矛盾，领导到底该如何解决呢？
（1）果断制止纷争
会议如果因意见分歧而受到阻梗，领导者可以让他们各自保留意见，在会后再做讨论，不要占用别人发言的时间。
（2）平抑情绪
要控制激情迸发，以免导致人的失态和人与人之间的冲突。带有情绪的争执，只能增加隔阂，失去解决问题的机会。领导者应对个别与会者察言观色，注意其情绪的变化，把他的话头从“爆发点”引开，适当用幽默的言辞调节会议的气氛。
（3）领导者要公正无私
在解决下属之间矛盾时，要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。对于与会者之间的争执，领导者应采取中立态度，分类筛选各方意见，肯定各方意见的合理因素和积极态度，不能以个人好恶、亲疏而偏袒一方。
（4）对争论要引导
从心理上说，坚持己见是人之常情。当人们为自己的见解争辩时，很难一下做到有错即改而承认对方正确。领导者应保持敏感，适时设置“台阶”，给他们一个既可以转变立场而又不失面子的机会，用幽默解除紧张气氛，使那些顾面子的人有台阶下。
（5）及时澄清易被误解的问题
一是在易误解的问题上，向发言人提问；二是为了充分了解某一建议，就一些细节提问；三是澄清词语内容，保证听众准确无误理解；四是请别人代为解释；五是概括或重复发言人的话，使内容明确。
（6）适时地终止辩论
及时终止辩论有两种方式：一是基本一致，及时终止；二是大同小异，求大同、存小异而及时终止。不管哪一种，均要巧妙地掌握辩论的气氛，适时地终止辩论。
（7）对恶意制造矛盾者绝不手软
俗话说“不怕没好事，就怕没好人”，对恶意传闲话者、故意制造事端者、唯恐天下不乱者，要果断解决，不留情面。
从控制论的角度看，对待会议中的矛盾，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
现实中常常会有如下情况发生：尽管已经精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个会议不得安宁。此时，作为领导切忌气急败坏。调动或者排解人们的情绪，不能靠大喊大叫、粗声恶气。要避免或解决矛盾，领导首先要做到的就是稳住自己。
处理会议中的矛盾，要调查了解清楚矛盾产生的原因、矛盾发生的过程、矛盾发展的程度、矛盾波及的范围、矛盾的性质等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不恰当，从而有可能导致其他更多的矛盾。
解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，领导及时做出判断，哪些矛盾当时解决，哪些矛盾会后解决；哪些矛盾可以单刀直入地解决，哪些矛盾可以曲线解决；哪些矛盾可以由下属自行解决，哪些矛盾需要领导介入解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。
总之，会议上的矛盾有时是很复杂的。解决矛盾，要因时、因地、因人、因事而异，要一事一断，千万不要因循守旧，那样是很容易事与愿违的。
狠抓会后落实
“布置工作不加落实就等于零。”会议再热火朝天，决议再科学、正确，如果没有人来给予实施，那就是一纸空文。因此，领导者必须在会议落实上多动动脑筋。
拿破仑说过：“想得好是聪明，计划得好更聪明，做得好才是最聪明。”由此可见，任何伟大的目标、伟大的计划，最终都是要落实到行动上，才能体现出“伟大”二字。领导开会是“家常便饭”，会后剩下的就是落实工作，任重而道远。落实就是把会议上讲的、纸上写的东西付诸实施，并达到预期的目标。在工作中所谓落实，就是各级领导者要切实负起责任，自觉地引导全体成员行动起来，自觉地将会议所宣讲的、所规定的工作路线、方针政策、战略意图、工作意见及其措施、要求等内容付诸实施，并达到预期的目标。
作为领导者，应该监督和执行会议制定的各项决定，将其落到实处。落实是决策的灵魂，落实出效益，落实出生产力，落实是一切正确决策的生命线。没有落实，所有的会议、战略、目标、制度都是空谈。
（1）落实重在观念
一句名言说：观念决定思想，思想支配行为，行为决定结果。一个领导，如果没有强烈的“落实”观念，不能时时刻刻想到落实，不能时时刻刻注重落实，那么，他在工作中就会只唱高调，不管实效；就会见到风险躲着走，见到矛盾绕着走，见到困难往回走；就会喊得凶、抓得松。落实，自然也就成了一句空话。会议开完之后，关键在于抓落实，要在工作实践中树立起落实的观念。
（2）落实的实质在执行
落实是一种意志，服从决定是做好落实的有力保障。任何一项工作都是抓落实的结果。没有落实，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的决策也不会发挥其应有的作用。目标确定，主题明确，措施出台之后，关键问题就是要层层抓落实，形成“落实一抓到底”的良好工作氛围。每一位领导者，要带领全体成员立足岗位，履行职责，从大处着眼，从小处着手，从我做起，把每一件事做好做实，把每一件事做细做精。
（3）落实贵在坚持
在贯彻落实的过程中，可能会出现这样或那样的意想不到的问题、困难甚至挫折；在执行过程中，既要增强预见力，结合实际需要，不断修正错误，又要瞄准目标，坚定信念，增强毅力，“不达目的绝不罢休”。没有这股坚定的意志力，工作往往会半途而废或功亏一篑。
让落实成为一种组织文化，并养成这种行为习惯。要将各个岗位工作责任制、工作标准、操作规程、检查考核制度等内容落到实处，成为全体人员自觉执行的行为规范。要在增强员工“落实意识”的同时，增强整体协作的落实氛围，各有分工、各司其职的同时，发扬协作精神，增强团队意识。
能否把会议精神转化为现实生产力，关键在于是否抓落实，是否能将会议上的精要转化为行动。有落实才能发展，一个部门要实现既定的奋斗目标，完成各项工作任务，最根本的途径就是求真务实、真抓实干，最有效的办法就是一件件地抓，抓一件，成一件。就要做到“在学习上下工夫，在实践中出成效”。
抓落实就要抓具体。常言道：天下大事必做于细。对于领导者来说，最重要的莫过于想方设法抓好落实。一要抓具体实际。杜绝“以会议落实会议，以文件落实文件”的简单作秀。只有深入调查，理清头绪，才能摸清实情，找准会议精神和本地实际的结合点。二要抓具体措施。每一项重大战略措施和重大战略目标，都需要通过一系列具体的措施和办法加以落实。把大的目标具体化为本单位、本部门的实施举措。三要抓具体制度。制度是抓具体、抓落实的保障。要用制度的手段，对需要落实的总目标进行科学分解，分配给每个部门和个人，使每个部门和个人都有明确具体的任务和职能，使每个部门和个人的目标都成为实现总目标的有机组成部分。
