中国近几十年来已经造就了许多财富英雄，追求财富成为了时代的主流。但是，财富的聚散起伏一次次告诉我们：要获得并拥有财富不是一件容易的事情。财富的获得与经营活动的业绩是直接相关的。如果没有经营活动的成功，财富又怎能积聚起来并形成一个庞大的天文数字呢？中国的顶尖管理者和财富拥有者如张瑞敏、宗庆后、柳传志、刘永好、潘石屹、史玉柱等，他们的巨额财富难道不是其人品、精神和经营之道的心血结晶吗？
每个人都有追求财富的权利，也应该将追求财富作为自己的人生价值实现的途径之一。但人人都希望在财富的分配上获得更大的份额，你又如何才能占据优势呢？本书讲述的中国13位顶尖管理者在财富战争中胜出的秘诀一定是你所关注的，也希望我们的深度解析能带给你更多的思考与启迪。
强者自有争胜之道——张瑞敏打造强势的魄力。强弱之分在于争胜的技巧。张瑞敏在经营海尔梦想时，敢于强化自己的实力，打造强势局面，显示出强者的魄力。这是财富英雄的姿态。
做攻占市场的英雄——宗庆后的强力生存术。攻占市场即谋取利润。对于那些求强力生存的商人来说，攻占一次市场就等于获得一次重大利润。宗庆后磨砺心智，创造名牌，放远眼光，把营销之本做得灵活自如，终成财富英雄。
做大事不靠别人而要靠自己——柳传志最擅长的摸路术。做任何事情都不能靠别人，靠别人等于无路可寻。柳传志坚信自己能够摸出一条出路，并且凭借自己的智慧成功地掌握了财富商势，可谓在危境中寻出路的大成者。
绝不少挺进的斗志——刘永好连续起跳的策略。做生意要敢于挺进，挺进的力度越大，赢得的利润就越多。刘永好善于利用多次起跳的战术，把自己的希望延续下去，创造了自己的财富神话。
成事三大：大策划、大手笔、大作为——鲁冠球“树上开花”的经营之道。做大事不能有小家子气势，要能从大处着眼，拓宽视野，做人之不敢做。鲁冠球具有超人的魄力，抓质量、抓管理，成就了自己制定的人生计划。
打造天下的恒心与毅力———李书福做大商道的胆识。做大事就要有恒心毅力，离开此两点，将会寸步难行。李书福做事敢于在危境中寻找新路，并且认准之后，就一定要去做，实则是对自己能力的自信和挑战。这是经商的大胆识。
军师谋划者赢得大利——潘石屹经营的品位魔块。做生意要有军师头脑，否则就会重复别人而做小儿科的事。潘石屹做生意善于动脑筋，做概念化的产品，领先时人一步，赢得顾客赏识。这种军师智慧，是他的杀手锏。
对抗逆境乃为巨人——史玉柱“立竿见影”的大手段。一个人被逆境打倒，本来就不能成就什么大事；凡能成大事者，一定是打败逆境的强者口史玉柱敢于下赌注，敢于让自己的人生更上一层楼，在绝路中寻生路，可谓成功巨人。
铸造自己的财富神话——荣智健的“杠杆原理”。聪明人经商总是看中目标，然后扑上前去。这种抓住时机，把目标变成现实的能力，并非人人具有，只有有胆识者才能完成。荣智健经营财富的根本源理正在于此。
操作资本的一等高手——邵逸夫稳中取胜之道。操作资本要有算计，算计越多，取胜的概率越高。邵逸夫极其擅长投资，因为他手中有成功的底牌。
策动独到的财富计划——俞敏洪联结的“成才渠道”。每个人致富的计划都不一样，不一样的致富计划都是与利益挂钩的。俞敏洪在逆境中看到了自己致富之点，所以他巧妙地打通了中外人才的形成的渠道，既成全了别人，也成全了自己。
敢于比拼是成事大道——张朝阳的网络才学。在竞争中，只有敢于比拼者，才能站到财富的制高点上。张朝阳能够运筹帷幄，左右开合，充分显示出经商的才学。所以他成就了宏大的网络计划。
能力决定一切——李东生的掌控之道。能力大小决定成败。这是成功的硬道理李东生敢于闯，在复杂的商势中开拓自己的市场，思维多元，借力打力，是能力之强的表现。
全球在关注和讨论“中国财富机会”，越来越多的外企、外商来到中国淘金，而处于中国的我们每一个人都面临着无数的机会，关键在于我们是否有能力去把握机会，实现自己的财富梦想。本书为读者选择的这13位顶尖管理者就是我们的财富榜样，他们的财富密码已经交到了你的手中，去打开属于你自己的财富宝库之门吧！
第一章强者自有争胜之道——张瑞敏打造强势的魄力张瑞敏说：“永远战战兢兢，如履薄冰。”
强弱之分在于争胜的技巧。张瑞敏在经营海尔梦想时，敢于强化自己的实力，打造强势局面，显示出强者的魄力。这是财富英雄的姿态！
19年前，当张瑞敏接管了青岛一家濒临破产的冰箱制造厂时，他没有想到会将这家厂子的规模扩展至国外，并把它打造成一个响当当的品牌——海尔集团。海尔目前不仅仅是全球第二大冰箱制造商，位于惠尔普之后，同时在洗衣机、空调、电视、家用小电器领域也颇有建树。它甚至将其业务拓展到计算机和移动电话领域。
张瑞敏，1949年1月5日生于山东省莱州市，1968年老三届毕业后参加工作，1984从青岛市家电公司调至海尔冰箱厂任厂长。进入海尔后，张瑞敏以完善岗位责任制为“轴心”，围绕工作纪律、岗位责任意识，以及市场服务意识做了不少企业文化方面的奠基和强化工作，使得这个集体性质的“市冰箱总厂”得到了一次堪称健康的文化洗礼。
1985年4月，当众砸毁了存有严重质量问题的76台瑞雪牌电冰箱。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1989年市场机制竞争机制基本成熟时确定了“海尔”的高位市场战略，即“高质高价”和“重品牌重服务”，并以“真诚到永远”广告确立了产品的高档形象。1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局授予“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。
1991年完成了海尔的第一次产品线扩张，并顺利组建了海尔集团。
1992年提出海尔工业园建设计划，并于同年投入施工。1993年11月促成公司顺利上市于上海证券交易所。1995年，张瑞敏荣获“中国经营大师”称号，1996年以印尼为突破口正式进军国际市场，荣获《亚洲周刊》“1997年度企业家大奖”。1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年以销售自有品牌PC为契机，正式进军中国IT业。2000年5月就任海尔集团公司首席执行官（CEO），2001年8月美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。
创立品牌，才能决定一切
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
在海尔洗衣机生产车间里曾经发生过这样的一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着哪一台洗衣机少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台洗衣机全部复检。而复检的结果：成品机没有什么问题。可原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出来是发货时多放了一枚。从这两个故事我们可以看出员工表现出的强烈责任感。
由此可见，企业要发展，观念的创新也很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。拿砸冰箱这件事来说，为什么要砸呢？那是因为，当时人们在观念上对产品质量不重视，砸冰箱是为了提高产品质量，在观念上创新。
在谈论这个事件时，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的远见卓识。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比强者自有争胜之道——张瑞敏打造强势的魄力例的。想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识？目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。海尔早在十几年前就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！
突破传统的套路
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”在青岛海尔总部举行。国家经贸委副主任张志刚、联合国驻华总协调员莱特娜女士以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。张志刚副主任以郭沫若的诗句“一自高丘传号角，千红万紫进军来”，对海尔在中国现代物流领域内所作出的超前探索和卓越成效给予了高度评价。
与会专家们认为，海尔国际物流中心已达到世界领先水平，通过硬件和软件两方面的领先技术运用，革了传统意义上仓库的命。“海尔一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意义，“海尔是中国物流管理觉醒第一人。”
2001年3月31日正式启用的海尔国际物流中心坐落在海尔开发区工业园，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔国际物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：
为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是以订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低73．8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普遍平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20％，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32．5％。
三个JIT，实现同步流程。3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
计算机网络连接新经济速度。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离，目前，海尔100％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20％。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的！
近年来，海内外关于海尔的好消息接连不断，先是美国《家电》杂志在公布全球家电十强，海尔雄居第九，接着是海尔在全球独家推出“太空系列网络家电”扬威科隆家电博览会。而海尔在物流方面所做的探讨与成功，必将进一步提升尔在新经时代的核心竞争力，大大提高海尔的国际竞争力。
全国物流工程学会秘书长周云认为张瑞敏把物流上升到企业的核心竞争力，速度致胜，以及订单信息流为中心等观念对其他企业具有很好的借鉴意义，张瑞敏从开始的物流中心到把物流发展成为企业的核心竞争力再到创造性地提出同步模式，这是中国工业企业的创举。海尔国际物流中心无论在规模上，还是物流技术上都到国际先进水平，海尔物流管理模式再一次证实张瑞敏的超前的战略头头脑。
