李东生说：“全身心投入并把企业做好，为了企业，我可以牺牲所有东西，包括个人的健康。”
能力大小决定成败。这是成功的硬道理！李东生敢于闯，在复杂的商势中开拓自己的市场，思维多元，借力打力，是能力之强的表现。
李东生1957年出生于广东惠州；1974年高中毕业下放惠阳马安农场，做拖拉机手；1977年考入华南理工大学无线电系：1982年大学毕业进入“TTK家庭电器有限公司”；1985年担任“TCL通讯设备有限公司”总经理：1986年担任惠州工业发展总公司引进部部长：1989年重返TCL，担任TCL公司第一副总经理：1992年担任TCL总公司电子集团总经理：1996年担任TCL集团公司董事长兼总裁；2002年担任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁。
李东生曾参与惠州二十多个合资项目的引进和筹建，为惠州电子工业的起步和发展做了大量基础性工作。自担任TCL集团总裁以来，他成功地运用科学的经营管理方式，观念超前，行动超前，知人善任，重视人才，凭着对市场的高度敏感和对市场的准确切入，结合资本运营战略和品牌推广战略。利用外资打自己的品牌，使企业持续高速成长，将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业运用成中国电子工业三强，国内彩电业三强，并在国内电子业率先建立起了一个遍布全国的营销网络。目前TCL已成为全国知名品牌。品牌价值达105．93亿元。李东生也于1994年被授予“发展中国家电事业特殊贡献功臣”称号，1995年被授予第五届“全国优秀青年企业家”称号。2000年被评为全国劳模。
脚踏实地是成功之本
恢复高考制度后，李东生从农场考上了大学。他曾经以陈景润作为志向和追求，但是上大学后，他发现比他强的人很多，他的成绩只处在中等水平，特别是第二个学期的一场疾病更使他在学习中明显感到力不从心。他在毕业时没有报考研究生，因为他已意识到了在专业上追求更高的造诣不是他力所能及的，他于是做了一个更为务实的选择——回到自己的家乡做一些实实在在的实事。毕业时李东生被分配到了政府机关，但是他没有去报到，而是要求到企业去。最后他选择了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身——TTK家庭电器有限公司，做一名技术员。他是公司的第43名员工，责任是负责修理车间里的设备，管我的是一位比他小两岁的车间女工——生产线长。
刚毕业的头两年，虽说当时公司的规模很小，但他是全力以赴地把自己的本职工作做好。凭着这种踏踏实实的作风和对工作的执著，赢得了大家的认同和好感。
他的事业的另一个机会是在工作两年多以后，公司需要选派一名年轻的干部到香港搞业务，他被选上了。他有机会接触外面各类商业伙伴以及业内的同行，这对他的帮助很大。1985年，公司开始发展第二个项目——TCL电话机，由于是他负责引进这个项目，因此，这个项目投产后不久，李东生幸运地被任命为这个企业的总经理，当时他只有28岁。他的工作压力非常大，晚上睡觉做梦都想着公司的事情。他非常希望做好这份工作，但是很遗憾，尽管已全力以赴，结果并不理想。他这个总经理才做了不到一年，就感觉难以干下去了，幸好当时他有一位好领导，就是现任广州市市长林树森，他建议李东生先退一步，以后有机会再进两步。于是他退下来，调到一家新组建的公司负责外资引进工作。
1990年初，李东生被任命为TCL集团的副总经理，这次再回到主管岗位时他就觉得比以前顺很多，前几年的学习积累使自己比较能够胜任这一要求。1993年初李东生担任重组后的TCL电子集团公司的总经理，把TCL彩电、AV产品、电工、电脑及全国的营销网络建立起来，自己的经验和能力也随着企业的发展而提高……他认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达致，不好高骛远。假如他一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为一个人的思想决定了你的心态和行动。
成败得失均是经验
在TCL成立20周年的总结大会上，TCL总裁李东生坦言：TCL集团20年发展历程，最大的失误有两个，其中之一就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。
其实李东生的话是针对TCL在通信系统设备市场而言的。因为TCL依靠上市公司TCL通讯的电话机，早已在通讯终端设备市场上站稳了脚跟。1989年，TCL通讯电话机产销量跃居全国第一，并获得“中国电话大王”的美名，随后连续十二年保持这一称号。
1999年，TCL进入曾经错过的通信系统设备领域，成立了深圳市TCL通信技术有限公司（下称TCL通信）；可是时间仅仅过了3年，TCL通信就于2002年4月宣布解散了，这是怎么回事呢？现在就让我们来审视一下TCL在通信系统设备市场的发展过程。
TCL集团总结了自身在通信设备市场的得失，最后得出的结论是捡了芝麻，丢了西瓜：捡了通信终端产品这个芝麻，而丢掉了通信系统产品这个西瓜。
上世90代是中国通信行业的超高速发展时期，无论是对终端设备还是对系统设备均有大量需求。但是这两个市场每年的需求量差距是巨大的：终端市场不过数十亿元，而系统设备市场则达千亿。
本来在李东生“创建世界级的中国企业”、“2010年实现1500亿销售额进入世界500强”的宏伟计划中，通信产业应该贡献三分之一的力量。但是目前的TCL通信产业在TCL集团年销售额中所占的比例只有10％左右，与目标相距甚远。90年代末期以来，TCL通讯的销售额始终徘徊在10—20亿之间，且增长潜力几乎已经挖掘殆尽。要想实现远景目标，必须找到新的增长点。
时间到了1999年，机会出现了。当时中国通信市场的情况大致是这样的：通信业界刚刚兴起“接入网”这一概念；数据通信业务在飞速增长；三网融合的说法也被提了出来；中国通信市场已经连续多年以超过20％的速度高速增长；手机市场容量巨大、增长迅速。这让很多人看到了通信系统设备市场和手机市场的巨大商机。李东生也看到了。
1999年，TCL相继成立了TCL移动通信有限公司、深圳市TCL通信技术有限公司。其中，成立深圳市TCL通信技术有限公司的目的就是为了杀人通信系统设备市场。
如今三年过去了，TCL移动通信的业绩有目共睹。TCL手机在中国市场上取得骄人的业绩，不但成了国产手机第一名，而且击败了西门子、阿尔卡特等在国际市场上呼风唤雨的巨头，位居中国手机市场的前三名。完全实现了TCL进入一个新行业“三年进入前五名，五年进入前三名”的“三五五三”战略规划，作为回报，执掌TCL移动通信的万明坚也因此进入了TCL的最高层。
然而，“福无双至”，李东生在其本来寄予厚望的通信系统设备市场，却遭遇了“滑铁卢”，今年四月深圳市TCL通信技术有限公司宣布解散，三年时间、两亿元资金打了水漂，可谓是全军溃败。有业内人士评论，相对于通信终端市场，系统设备市场无疑是TCL更大的野心，而回顾几年来李东生在通讯领域的收获，也许只能用“丢了西瓜，捡了芝麻”来形容。
他坦言自己的失误，这是对外；而对内，李东生在公司内部发表了一次讲话，专门剖析自己的种种失误，后来TCL发生的一些变化，都能在其中找到答案。
1．三个自我批评
之一：我们不能保证我们所做的每一个项目都能成功，但是，这个项目亏损超过了资本金才想到去纠正，这暴露出我们在管理上是有非常大的问题的。我作为总裁也觉得有不可推卸的责任。
之二：杰克·韦尔奇在自传中谈到的一件事，对我震动很大。前几年全球IT网络热，GE也认真做了研究，但他并没有盲目投入。大家都知道，许多著名大企业都在这轮网络泡沫中蒙受重大损失。韦尔奇说他并不是先知先觉看到了网络经济的泡沫，而是他认为这个产品的文化和GE的文化不同，既然不相同，我就宁可不赚这个钱。很多中国企业，包括TCL，就没有这种意识。我本人作为总裁对此是要负主要责任的。
之三：现在我们有一部分企业包括集团总部，员工活力激情不够，主动承担责任的意识不强，这和我们领导者自身有直接关系。包括总裁本人也要检讨。
应该说，一个国内大型集团性企业的总裁能有这个度量在全企业范围内非常正式的场合承认自己的失误是非常难得的。但是，总裁出现失误与一般的部门经理出现失误的影响是不同的，因此，导致的后果也不可同日而语。
我们在这里不是抓住李东生的三个自我检讨不放，而是要追究是什么原因导致总裁的错误。想当初，李东生“明智之举”真的就没有受到置疑吗，还是即使是最善意的质疑也缺少发芽的土壤？“用吴士宏进军信息家电是否妥当？”据说TCL内部的确曾有人质疑总裁的这个决定，但是，没有人指出，也没有人公开表达自己的看法和观点，为什么？因为李总裁掌管下的TCL太成功了，质疑李总裁的决定等同于挑战总裁过去的成就，所以，一切不同的声音，不同的言路都自动关闭了，这个时候，要求总裁自己征求不同意见也是不现实和不可能的。如果放眼看天下企业，失误是多么雷同呀。
三星公司主席李健熙在1997年决定进入汽车产业的时候也碰到过同样的问题。李健熙主席是一个强势的领导者，也是狂热的汽车爱好者，凭借三星当时的实力，做汽车怎么会有问题呢？但是很多三星的高层经理心里都很清楚，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40％，已经存在的世界级品牌还在为瓜分市场激战呢。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。这时候他才感到震惊：“为什么当时我说要上马的时候就没有一个人反对呢？”
不知道，李东生总裁在回顾自己决策失误，或者承担个人责任的时候是否追问过自己或者部下，为什么没有一个独立的声音呢？
2003年，美国企业观察家理查德·斯克罗斯和拉里·伊里奥特即将出版一本新书《公司谎言》。书中，他们建议企业设立一个特殊的职位：“谏事官”，职责就是收集最糟糕的信息，做最坏的打算，然后问企业领导该怎么办。二战的时候也有一个类似的职位，丘吉尔曾设立了一个独立于自。己的机构“统计局”，这个机构必须不因为统帅的任何意愿或决定客观地提供各种残酷的、险恶的、对自己不利的现实数据和信息，敢于逆统帅的意志提供不好听的现实信息，最后由统帅决定。
2．三次提到韦尔奇
之一已经在前面提到了，就是引用了韦尔奇的远见，尤其是对互联网泡沫的远见。
之二：在杰克·韦尔奇的自传里，提到了NBC的总裁安迪·莱克所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说我很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”
之三：我想引用杰克·韦尔奇的一段话：“那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不能忘记，这块蛋糕将来有一半是要留给中国的。”
李总裁三次引用韦尔奇自传中的内容的确意味深远。尤其是向企业所有员工推心置腹地谈论阅读的收获就更有含义。韦尔奇在1980年上任的前5年，几乎没有听到过美国媒体的任何正面言论，关于“中子弹杰克”，“裁员杰克”都是那时韦尔奇的负面绰号。韦尔奇被当做那种强势风格，雷厉风行，坚决果断，不容置疑的性格人物，可是李东生给人们的印象好像是儒雅、耐心、文质彬彬的领袖人物。第二次引用韦尔奇的意思其实就是不仅要求自己要果断，而且要求下属，尤其是人力资源部门要具备企业利益至上的果断风格，防止当断不断，必受其乱的后果。
3．四类员工中有没有“吴士宏”
一般来说，企业员工可分为4类，一类是认同企业价值观而且工作有绩效，这当然是企业的精英；一类是不认同企业价值观而绩效又很差的，那是要淘汰的；中间有两类比较尴尬：一类认同企业价值观但绩效差的；一类不能认同企业价值观，但工作绩效比较好，这两类人怎么办？我认为认同企业价值观但绩效差的人企业应该给他机会，因为人的能力是动态的，而且企业的工作有不同的位置，大部分人总能找到适当的位置的。另外一类人如果长时间不能改变他的观念，那么应该请他走开，即使企业可能蒙受暂时的损失也在所不惜！
非常有意思的是，李东生将企业员工分成了四类，而这种分类的方法其实是美国著名的情景领导力学说中对企业员工的一种区分方法。李东生不谋而合地领悟了企业员工的不同分类，一定也可以悟出应该用什么样的方法来领导这么四类员工。不同状态的员工应该采用不同的领导风格，该和风细雨的就不能劈头盖脸，该咄咄逼人的就不能细致耐心。情景领导力学说建立在对待不同的员工应该采用不同的领导风格，将一个领导者的领导行为分成四类，完全对应于李总裁的四类员工的分类方法。
企业领导者不是任何时候都可以充分授权的，也不是任何时候都可以命令的，完全根据员工的实际状况来实施领导者应该展现出来的影响力。其实，在2002年的下半年给100多名中层以上的经理都普及了情景领导力的课程，李总裁可谓用心良苦。
李总裁的这个发言发生在2002年7月15日TCL集团大会上，而后发言稿被打印多份，TCL的3万员工都必须学习，这个讲话的题目是：创建具有国际竞争力的新企业文化。
当然，大家知道后来的结果是TCL与吴士宏没有就工作合同续签。而且，大家也知道了，TCL在网络以及IT领域全面撤退，同样在信息家电，曾经媒体热炒的领域也后退了许多，然而，这些都没能阻挡李东生本人获选2002年度经济人物。
大胆闯荡才是硬汉
