技术与环境的变化，让市场在瞬息之间变化无常，曾经居于行业领导者地位的诺基亚被淘汰出局，让很多人震惊，这些巨变让人们似乎看不到游戏规则，也看不到市场的规律，只感受到存在于巨变和竞争之中。多年前大部分人接受迈克尔·波特的竞争理论，也重复他所阐述的观点：从单一产业层面，延伸到多种业务或者多元化经营的企业。产业的结构与演变，以及企业从中获得并维系竞争优势，关键就在于竞争。但是今天，当我们把自己放在现实的市场中，理性地看待迈克尔·波特的“竞争理论”，才发现他的理论精髓不是竞争，而是远离竞争，竞争的目的是离开竞争。
谈到竞争，大家会很容易谈到迈克尔·波特的三大竞争战略：低成本战略、高差异战略、专门化战略。我很同意这些都是竞争战略，但是我更清楚，这些都是竞争的手段或者方法，这些手段和方法也是所有企业都追求的，如果每家企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免。因此，对于波特竞争理论的理解不能局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西：如何远离竞争！其中最令人兴奋的是对“蓝海战略”的理解，我尝试着从人们对竞争理解的误区去做分析。
“竞争之外”的理解：如何远离竞争
我用下图来传达我要表达的意思，在波特的竞争理论中，他非常明确地认为：对于一家企业来说，最重要的选择是如何理解竞争。正确的理解应该是沿着图所表达的方向来进行。
第一步，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二步，必须明确企业的宗旨与所在行业内的企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三步，一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择战略，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。
第四步与第五步，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
我们可以看看成功的企业的个案：联邦快递公司，明确理解以往人们对信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合理，但是联邦快递公司确立自己是一个提供“快捷”产品的公司，因为它清楚对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式，不仅仅是要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。因此联邦快递公司开始了“隔夜服务”“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业内其他邮递公司的活动，正是这些完全不同的活动，使得消费者感受到了完全不同的价值，值得信赖、值得托付、准时到达、超出想象等，也正是这些消费者感受到的不同价值使得联邦快递公司迅速脱颖而出。同样的例子是我观察中国快递市场的变化，顺丰快递脱颖而出，就是因为它解决了“到家门口一公里”的困难，顺丰没有把自己定位在邮递行业中，而是把自己定位在顾客邮寄解决方案的提供商，用最快的时间、最直接到户的方式，获得了顾客对其方便程度的认可，也让顺丰成为众多消费者信赖的生活伙伴。因此竞争从本质上讲不是与同行做同样的事情，而是与同行做不同的事情。
竞争的出发点是抗竞争而不是竞争
事实上，我们对竞争的理解一直存在偏差，没有从根本上去理解。我们先从竞争的基本态势上看，竞争作为企业进入市场的基本状态，是企业需要面临的一种格局，我们可以用四种状态（即竞争的四种基本态势）来描述这种竞争的格局：新人、取代、一方独大、战斗。新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局。形成这种新格局的原因可能是新的商业规则确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。取代的态势是指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。在这种态势中，关键是基于顾客价值做全新的调整，一方面可以满足顾客需求，一方面可以提升行业的成长。一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所做的更进一步的努力，从而改变竞争态势，这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新。战斗是指市场现有竞争者的火并。这是最后一种态势，也是中国企业运用得最多的一种态势。
如果企业清楚在竞争的基本态势中只有一种是现有竞争者火并，而其他三种态势都没有直接冲突，那么企业就应该明白在竞争态势本身陷入竞争僵局的选择是最后一种竞争形态，并不是竞争本身。
竞争作为企业进入市场的基本状态，企业就需要掌握一种竞争的方法，这种竞争的方法可以用三种定律来描述：重生、破均、革命。竞争定律之一是重生，即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理解顾客价值，深刻地理解行业的价值；竞争定律之二是破均，即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法是基于对市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对顾客组织的深刻理解。竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更是清晰准确地理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对价值分配的管理来改变竞争的格局。所以从竞争的法则上看，所有法则的出发点是抗竞争而不是竞争。
竞争战略的本质是选择不做哪些事情
迈克尔·波特也曾明确说过：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。对于竞争战略来说，在其本质上是选择不做什么。大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择，这样的说法我并不反对，只是我发现大家在这个认识的前提下，却选择针对竞争者的做法做出回应，不是选择不做什么，而是选择做什么。看一下中国家电市场，当家电进入完全竞争状态的时候，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略，而当家电的通路企业崛起的时候，大型的家电专业零售企业，再一次掀起了降价的热潮，无一幸免。可是看看三星，同样是以家电起家，却选择了不做家电产品，而是进入数字产品，不是用价格取胜，而是以设计取胜，同行是学习的榜样，不是竞争的对手，三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。李健熙自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低，物美价廉，所以我们需要走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。正是李健熙选择与中国家电企业做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成为全球电子第一品牌，其一个分公司的销售额都能超过2000亿美元。以选择不做哪些事情作为自己竞争战略的企业都获得了辉煌的成功，苹果、华为、可口可乐、IBM等等都是如此。
竞争活动的特性就是创造生存空间
小米手机三年创造300亿销售额，100亿美元市值的奇迹，让很多人惊讶，在技术界和制造领域都引起了非常大的震动。很多人开始去分析、了解小米独特的商业模式，大家把其成功归功于“粉丝经济”。我不做这个方面的评价，但是有一点可以肯定，小米手机与三星手机、苹果手机在做绝对不同的事情。小米手机没有选择去与三星手机或者苹果手机竞争，而是为自己寻找到一个非常奇特的生存空间，即“米粉”。小米手机用集中的力量，去维护“米粉”们的体验，保持着有效的互动，并和“米粉”一起创造了属于小米的共同的奇迹。
2004年开始我一直主张价值链竞争，不断地强调竞争不再是产品与产品、企业与企业，而是价值链与价值链。我之所以不断地强调价值链的作用，是因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造生存空间是竞争活动的本质特性。企业所选择的竞争活动，如果不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，这样竞争的结果只能是两败俱伤。我们一直都有这方面的教训，家电的价格之战、手机的模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单、同质化竞争等，这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱，苦不堪言，没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争，反而陷入竞争的僵局而不能够自保。相反，能够以创造生存空间作为竞争活动选择的企业进入领先者的地位，家电企业海尔第一个在服务领域创造生存空间，而远离了家电行业的价格之战。到了2014年，美的、格力也经过技术创新、品质提升、渠道创新等一系列的努力，脱离竞争而拥有了属于自己的发展空间并保持着领导者的地位。
竞争的关键是寻找新定位
企业如何确定自己的竞争优势，不同的角度会有不同的解释。如果从资源的角度来说，独有的资源占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，一部分企业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模获得成功，还有依赖人才、资金、技术和产品，甚至依赖土地等等资源都可以获得成功。近几年的竞争中，企业发现依赖资源已经无法获得成功，所以开始寻求能力上的突破，创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就了很多企业，而我们也把能够让资源和能力结合并产生以下四个方面价值的企业，称为具有核心竞争优势的企业。这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、独有的。核心竞争优势成为大部分企业不断追求的方向。
但是我们同样清楚地知道，核心竞争优势是可以转移的，如果企业不能持续地提升自己的能力，不能够持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。更重要的是，市场环境是一个巨变的状态，对于企业的要求变得更加苛刻，人们公认的法则是：变，是唯一不变的。所以企业需要不断地面对环境做出调整，而调整的关键就是寻找新的定位。
典型的代表就是电脑行业的演变，苹果电脑开创了电脑的先河，并启蒙整个电脑产业，当时的苹果机定位于专业的、不兼容的机器，只能够运用自己的程序语言和设备，苹果机因自身技术成为行业的领导者。IBM的出现，打破了苹果的垄断，IBM的方式非常简单，IBM是一个可以兼容的商用机器，正是这样一个兼容的定位，使得IBM很快成为电脑行业的领导者。也许我们会认为IBM已经成为蓝色巨人，不会有谁可以动摇它的领导者地位，但是之后出现的康柏电脑再一次改变电脑行业的格局。而发生这一改变的原因是，在IBM的认知里，电脑仍然是专业的产品，需要专业人士才可以使用；到了康柏电脑阶段，电脑被康柏公司定位于个人消费品。用康柏公司的话来说就是，每个人的桌子上应该都有一台电脑。据说创业的两人就在咖啡桌上画出草图打败了蓝色巨人，电脑行业的新领导者于是变成康柏电脑。更令人惊喜的是，在康柏电脑之后又有一个公司脱颖而出，这就是戴尔。戴尔的成功仍然是重新定位电脑产品，在戴尔的认知中，电脑不仅仅是个人消费品，还应该是一个个性化的产品。戴尔把电脑这一全新的定位实现在独创的“直接定制”经营模式中，结果戴尔大胜。联想清楚知道自己的特点，所以清晰地选择了“贸工技”而非“技工贸”的战略，战略的选择使得联想拥有了中国最大的规模和丰富的分销渠道；在购并了IBM的PC之后，联想完成了国际化及全球渠道的布局；随着“家电下乡”政策的出台，联想更是把自己的渠道铺进了中国广大的三四级城市；通过丰富而庞大的渠道网络，联想把自己定位在电脑分销上，让联想走到了全球PC行业的前端。
从苹果公司到联想公司，电脑产品经历了五代替换，而竞争变化的主线无一例外是重新定位，每一个在竞争中获得优势的企业都是能够清晰确定自己的定位，从而获得竞争优势的企业。
今天的互联网企业的成功更加能够说明这个问题，阿里巴巴把自己定位在“让天下没有难做的生意”，使得阿里巴巴没有陷入贸易竞争之中，更让其走到了属于自己的位置上而远离竞争。小米用其独创的“粉丝模式”，脱离了传统的手机企业商业模式，把自己定位在一个互联网产品上而非通讯产品上，使得小米仅用短短4年的时间就获得了其他企业30年时间才能获得的绩效。我最近常常和别人讨论“三只松鼠”的案例，一家坚果公司把自己定位在线上销售的坚果解决方案公司，结果仅用一年的时间，就成为同一品类的销售冠军。很多人都认为互联网带来了更剧烈的竞争，更激烈的变化，但是看到这些企业可以脱颖而出，完全驾驭互联网带来的变化的机会，更让我感受到不断重新定位所在的行业和所拥有的产品，的确可以让企业远离竞争。
回到我们今天的话题，竞争的目的到底是为了什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们可能会陷入竞争的僵局而不能自拔。就如我以上的分析，从竞争的出发点来说，竞争的出发点是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性上看是创造生存空间，竞争的关键是寻找新定位。在分析竞争的各个角度时我们可以明确，竞争的目的是远离竞争，这就是波特竞争理论的精髓。
竞争战略
出版时间：2014-07-01
出版社：中信出版社
ISBN：978-7-508-64346-5
定价：88.00元
【内容简介】
竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。他认为，所有企业都应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利的地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而削弱自己的竞争优势。没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。
【作者简介】
迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授，当今世界竞争战略与竞争力领域公认的第一权威，被誉为“竞争战略之父”。他也是当今最伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球最有影响力的50位管理大师的排名中，波特位居第一。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特获得的崇高地位源于他所提出的“五力模型”“三大战略”等理论。作为国际商业领域备受推崇的大师之一，波特至今已出版了18部作品。
