（2）产品开发。包括产品的修改、完善及系列化，包括相通产品的开发，包括全新产品的开发，这种开发对于领导的胆识、气魄和素质，是一种硬碰硬的考验。
2、决策的两个依据
突如其来如，焚如，死如，弃如。
——公司的制度、决策规划要随时代变迁而更新。
今日杜邦，是世界上最大的化学公司。可是，谁能想到，杜邦也曾龙困浅滩。20世纪初，杜邦公司濒临危机，无人敢接重任，杜邦家族拟将公司出卖给别人。这时候，三位堂兄弟出来力挽家危，廉价买下了杜邦公司。
这三位堂兄弟具有经营大公司的丰富知识，而且又有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进经营方式的实践经验。他们与泰罗私交也不错。上任伊始，他们就果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马式的经营方法，精心推出一个集团式经营的新经营体制。杜邦公司是美国第一家实行集团式经营的公司。
集团式经营设立“执行委员会”，这一组织隶属于最高决策机构董事会，作为公司的最高管理机构。董事会闭会期间，公司大部分权力都由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年，执行委员会的规模是10个委员、6个部门主管、94个助理。这些高级管理者年龄大多在40岁上下，正是精力旺盛的时候。
杜邦公司抛弃美国当时流行的体制，创造出预测、长期规划、预算编制和资源分配等新管理方式。在实行管理职能科学分工的基础上，设立制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。居于这些职能部门之上的，是一个高度集中的总办事处，它掌握着销售、采购、制造、人事等工作。
执委会实行一周一次会议制。负责听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司政策，并商讨各部门提出的建议。采用投票、多数赞成的方法对各种问题进行表决，权力高度集中在执委会手中。各单位申请投资，一定要经过有关部门专家审核，超过一定数额的投资，部门主管没有批准权。
执委会的预测和决策，一方面依据发展部提供的充足数据，另一方面依据各部门的详尽报告。各生产部门和职能部门必须按月、按年向执委会汇报工作。月度报告汇报产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告汇报五年、十年计划，以及投资、研究和发展方案。
在集团经营管理体制下，由于权力高度集中，能够实现统一指挥、垂直领导和专业分工。因此公司秩序井然，职责清楚，效率显著提高。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64％～74％，生产的无烟军用火药则完全占领了市场。第一次世界大战中，协约国军队有40％的火药来自杜邦公司。1918年杜邦公司的资产增加到3亿美元。到今天，杜邦成为化学工业的巨型航空母舰。
3、千钧一发时的决断力
王用出征，有嘉折首，获匪其丑，无咎。
——公司取得成就后，经营者要努力维持好局面，防止昙花一现。
不妨看看一家曾经一度摇摇欲坠的公司：英特尔。1985年，当时来自日本的强大竞争压力已经把英特尔的存储芯片挤到了出血大甩卖的境地，观察家们都认为这家公司已经山穷水尽，忙着给它写“讣告”。然而，英特尔没有像宝丽来这样等死，它一咬牙来了个壮土断腕——彻底退出存储芯片业务，从此专攻微处理器。
当时英特尔的创始人安迪·葛罗夫和高登·摩尔曾经无数次地反躬自问：“假如董事会把我们一脚踢开，换一个CEO坐到这个位置上，你觉得他应该怎么办？”摩尔当年的回答就是放弃存储芯片。
这种千钧一发之际的洞察力与决断力就在那一刻灵光闪现。后来他们回首这段往事时说，当时的问题也就是一个形势需要你做什么的时候你敢不敢做的问题。
经管畅销书作者吉姆·科林斯花了多年的时间来研究伟大的公司与平庸的公司之间到底有何区别。“其实有一个泾渭分明的标志，就像你拿石蕊试纸去辨别酸碱一样，你只要看当有一堆痛苦的事实摆在面前的时候，他们是选择怨天尤人，还是选择勇敢面对。”葛罗夫和摩尔在那样一个紧要关头迫使自己站在一个旁观者的角度冷静、诚恳地承认眼前残酷的事实，结果赢得了时机。
4、建立远景的能力
黄离，元吉。
——公司经营过程中，经营者时刻要居安思危，建立公司远景。
为公司确立方向，是公司领导人的首要职责。著名调查机构盖洛普（GallupOrganization）研究30年来对全球4万多名领导人和高层经理的调查结果发现，确立公司发展方向是领导人最主要的能力之一。
在中国，为公司明确大方向，多年来已经成为领导人的常规工作。由此，他们也引领出一批像联想、海尔、长虹那样的成功公司。在这些公司中，领头人自身的价值观取向，在建立公司中扮演了极其重要的角色：
美国Fordham大学商学院副院长、北大国际MBA项目美方主任杨壮教授说：“张瑞敏、柳传志和倪润峰都有一套信仰和价值观，它们为公司文化奠定了基础，促进了公司战略的实施。”
然而，当今经济环境不确定性因素的增加，给方向确立带来了新的挑战。只为公司指出一个笼统、宽泛的大方向，给员工带来的仍将是一片迷茫。
全球领先的领导力开发机构智越咨询公司（AchieveGlobal）的一项最新调查表明，建立远景的能力“如果很糟糕，甚至不具备该能力，那么产生的后果就不仅仅是员工得不到激励，更严重的是他们会因为迷失方向或者怀疑目前的方向，而导致郁闷和焦虑。”关于公司远景，中国公司需要更多的认识。
与c人沟通可确保胜局
原文：《象》曰：虽凶居吉，顺不害也。
释义：《象辞》说：虽然会发生凶险的事情，但是只要安居静处，便可以避灾远祸了。
释例：咸，本义是指全部、多、皆、全等义。“咸”在卦里不作“咸”，而是作“感”。咸字下面应该加一个心字。那这里为什么不直接用感字？为什么有“感”的意思，又把心去掉呢？这是作《易》者用心良苦，意思是，讲是有心，它又是无心；它有有心的一面，又有无心的一面。关键看你是用什么心，是用什么心去感应。所以还是不用心好，如果用心，那就局限了。无心的“咸”是自然感应，有心的“感”是人为的感应，这就是作《易》者这么一种微妙的用意，用字巧妙，说明“《易》与天地准”。经营者要用领悟能力好的员工，不要用那些只会机械效仿的人。
1、让客户喜欢自己
咸其股，执其道，往吝。
——搞销售开拓市场不可盲目，要从认识自己开始。
顾客们比较喜欢从他们喜欢的销售人员那里购买东西，这意味着作为营销人员的你可以通过认识自己来达到提高你与顾客沟通的技巧。米歇尔·尼科尔斯（MichelleNichols）是一位营销顾问、培训师和演讲家，她所服务的公司总部设在休斯敦，她将自己的营销经验总结成文，以飨读者。
她在文中谈到：“在我开始自己的推销生涯之初，我的一位顾客想购买一种供银行使用的设备，我确信，这种产品只有我这里才有，但问题是，他不喜欢我。当我预期他要忍受在一份大额货物销售定单上签上我的名字的这么一种痛苦时，我就忍不住偷偷发笑。但我笑得太早了，他找到了一个解决痛苦的办法——不买我的货品，另谋出路。
“这是我销售生涯中经历的第一次打击，然后，教训接踵而至。后来，我听说了这样一句至理名言：如果两个人都想完成一笔交易时，则任何的细节都不会让他们分道扬镳；但是，如果他们当中有人不想完成这笔交易时，则即使所有的细节都具备了，交易依然会泡汤。这句名言所要表达的最核心的一点是：对于销售人员来说，解决销售难点的最关键是要懂得如何让客户喜欢自己。”
正如上例，尼科尔斯说：“如果当时我能意识到处理好处于敌对情绪的关系，就能让我得到这份定单的话，我就会躲在幕后指挥完成这笔交易，说不准还会接到这位客户的另一份的银行设备定单了。进一步说，如果当初我能被这位客户接受了，天知道，我将会获得多少额外的业务。事实上，即使只能拿到部分金额的定单也总比什么都没拿到要强”
营销专家JackNadel曾说过：“所有的生意都是要通过人来完成的。”尽管市场销售部门将所有的时间都花在广告宣传和时髦的电脑展示上，希望通过这些营销途径来招徕顾客。但到最后，大家都还是得面对面地谈生意。这就意味着如果你是销售人员，就必须让那些有价值的顾客喜欢和信任你们。”
2、实行“绩效付酬”
贞吉，悔亡。憧憧往来，朋从尔思。
——做事决策要有主见，领导者要把握公司的总体目标。
成功的领导者必须在公司内部建立起有效的激励体制，透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”，让优秀的员工得到更多的认可，使他们产生归属感。”
一些中国公司为了调动公司领导人的积极性，对他们实行年薪制。他们所获得的报酬与普通员工的差距越来越大。这对公司领导人激励员工实现公司经营目标，发挥了重要的作用。
但是也要注意问题的另一方面，就是要避免由于公司高层的报酬，影响到领导人与员工的工作关系。
JohnKotter认为，发达国家公司高层管理人员的薪酬体系需要改革。这种体系在拉开高层管理人员与普通员工的薪酬差距的同时，也在他们的关系中树立了一条鸿沟。这十分不利于公司整体事业的发展。
由全球著名行政总裁组成的研究经营与市场问题及对策的权威机构TheConferenceBoard有一份调查报告指出，高级管理层和决策委员会的接班问题被行政总裁视为一项主要的经营挑战，这反映出人才培养的重要性。
在成功的公司中，培养他人的能力，是判断行政总裁成熟度的重要标准。韩国三星电子公司的金正旭指出：“如果一个领导人害怕自己的属下比自己厉害，而把自己的属下给‘淹死’的话，这样的领导下不会有能干的人才。因此，一个不遗余力培养人才的领导者，才会拥有很多人才。这样，成功的机会才会更多、更大。”
