公司或企业招募人才不应该只是为了填补空缺，所以只看应聘者的才能是不够的，必须要根据应聘者成长与发展的潜力来决定。
在这方面，戴尔公司的做法很值得效仿。戴尔总是要求下属慎重地面试新人，雇用适当的人选来填补刚空出来的职位。聘用的人除了必须适任现职，也要能应付成长所带来的新任务。戴尔公司在招募人员时，会考虑到长期的发展。
戴尔公司不再只是把他们带进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的成长。如果双方速配成功，随着戴尔公司进行细化，或调整各营运项目在公司所占的重心，他们的工作将可能会屡有变动。招募的人员如果有足以超越当前职位的潜力，公司便具有了可以保持组织建设的额外的能力。这对公司的成长或迎接新的挑战来讲，具有特殊的作用。
在戴尔公司有一条规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
该如何在今日的应聘者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质、并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔公司成功的要素中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔公司征求具有开放态度和善于思考的人；戴尔公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
在戴尔公司发展初期，曾有一位记者问戴尔：“您认为哪一个竞争对手是戴尔电脑公司最大的威胁？”戴尔回答说：“戴尔公司最大的威胁并不来自任何竞争对手。戴尔公司的威胁来自于自己的员工。”
随着戴尔公司的日渐壮大、基础架构的日趋复杂，戴尔认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标同一，策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。能不能找到适当人才并聘用之，足以决定一家公司的成败。不管公司处在事业周期的哪个阶段，都应该最优先考虑引进合适而优秀的人才。
长期以来，戴尔公司已发展出有如激光对焦一般精确的策略，并且殚精竭虑，不断与戴尔公司全球的组织充分沟通。戴尔公司根据公司完成目标的程度，将之与戴尔公司为顾客和股东所创造出的价值直接结合，建立起成功基准。戴尔公司也尽力明确传达目标。在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，向戴尔负责，并且效力于领导。戴尔公司让他们有权力把营运导向某特定的方向，并提供他们为达到目标所需的工具和资源。
在戴尔公司，无论是新进人员，还是负责经营最大事业部的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到眼前目标，也会对组织的更大目标有所贡献。
然而，这并不是说戴尔公司只寻找“适当”的人选或人格特质，也不是要变成“一言堂”，戴尔公司的人员若是缺乏想象力和创新的能力，公司也不可能像今天这样。
对于企业或公司的发展来说，不论事情大小，各阶层的员工都要采用有助于推动公司发展策略，达到超越他们自身责任范围的目标，前提是公司必须真诚地投注于员工的长期成长与发展。所以，公司必须抢先在竞赛开始之前，就招聘适合公司文化和发展的人。
