位置选择的玄机：摸准消费者的心理
某班分到两张音乐会的门票，大家都想去，于是只好抽签。签做好后，班长耍了个小花样：他将签排成一行，让同学们先抽，以示公平，剩下的最后一张是他的。
同学们一个个把签抽走后，发现全是空白。最后，一行签只剩下第一张和最后一张，两张都写着“有”字。班长如其所愿，得到了一张音乐会的票。班长并没有骗人，的确是有两张票签写着“有”字。那么，班长耍的小花样是什么呢？
其实，班长只是摸清了大多数人的心理。大家都觉得，抽哪个签机会都差不多，但大家对第一个签和最后一个签心理上都会有一种逆反或抗拒心理：不可能那么巧，两张票会在最前和最后的签上！于是，在没有特别心理提示的情况下，大多数人会觉得从中间随机抽一张的成功几率会更大。
人们的这种心理在购买东西的时候也可以见到。
如果一条商业街或者路边一溜儿大排档的商铺出租，那么，租哪段位置的铺位最好呢？或许很多老板都有这样的想法：租靠近路口或街口的第一间，截住顾客，先吃头啖汤，生意一定最好！
如果你这样选择，那就错了，而且大错特错！因为顾客的心理与商家不同。商家想多赚钱而顾客想少花钱。要想生意好，就必须从顾客的角度去分析。
当顾客走进一条商业街时，通常不会在逛第一家店时便成交。他们总要走走看看，货比三家，以免上当。当走也走得差不多了，看也看过了，比也比过了，便会找一家成交，但一般都不是最前和最后。如果这条街是一眼就能看到头的，多数人也不会特意选择最中间的店铺，相对来说两头的1/3处机会最大。而价格几乎相同的日用小摊档如青菜摊、凉茶摊之类的情况则与此相反，一般是顾客越方便的摊位生意越好。
麻痹战术：见怪不怪、常见不疑
东汉末年，黄巾军进攻北海。北海太守孔融被黄巾军管亥围困在都昌。孔融打算向平原太守刘备求救，但敌人围兵重重，无法出城。这使得孔融一筹莫展。正在这时，名士太史慈求见，请求突围。他胸有成竹地对孔融说：“现在敌军围困严密，如果硬往外冲，那无异于羊入虎口，要想成功，须用奇计。我如今已想出了一条妙计，定可为你搬来救兵。现在军情紧急，请你别再犹豫了。”孔融虽不愿让太史慈去冒险，但见他胸有成竹，便答应了他的请求。
第二天天刚亮，太史慈便匆匆地吃完早饭，然后拿了弓箭、骑上快马、扛起一个箭靶，打开城门冲了出去。城外的敌军见城中有人冲出来，以为是来挑战的，便急忙调动人马准备迎战。谁知太史慈出城之后却下了马，来到城边的一个壕堑里，栽好靶，一个人不慌不忙地练起箭来。太史慈练了一阵后，扛起箭靶，进城去了。敌军阵营的人嘀咕了一阵子，起初都感到奇怪，便远远地站着不动，后来见他只是练箭而已，于是放心的远远观看。
第二天，太史慈骑上马，又扛着箭靶来到壕堑里练箭。这一回，围观的敌兵对太史慈不那么警惕了。他们有的躺着不动，有的甚至还围上来闲看时相互间不断耳语，评论他的箭法如何如何。太史慈足足练了两个时辰，最后又扛起箭靶，骑马进城去了。
到了第三天，太史慈又扛着箭靶出城了，围观的人以为这个古怪的人又出来练箭了，便不再理会他。谁知太史慈这次却把箭靶一丢，扬鞭策马，径直冲向城外。当围城大军清醒过来时，太史慈已经冲出了重围。他们气急败坏地派人追赶，但太史慈早已跑得无影无踪了。
太史慈来到平原郡，向刘备求救，请他发救兵。刘备于是派出精兵强将3000名，跟随太史慈去解都昌之围。围城大军得知刘备的援兵到来，再也无心攻城，四散退去了。
人们对司空见惯的事情常常不会产生疑惑。太史慈正是利用了这一点，以熟视无睹的常见现象来麻痹对手，扼杀了对手思想的灵敏性，而后突然行动，突出重围。
俗话说“商场如战场”，同样的计策应用于商场上也可以起到出其不意地打击对手的作用，就像处于弱势的顾尔德最后却控制了西联电报一样。
顾尔德是美国商场大玩家。1878年，他投资100万美元成立了一家电报公司。在此之前，西联电报公司一直独占着电报市场的生意，因而顾尔德的这家电报公司直接威胁到了西联电报公司的利益。
面对顾尔德的威胁，西联公司的董事们决定不惜任何代价收购顾尔德的公司。他们认为这么一来就可以除掉这个恼人的竞争对手了。
然而过了几个月，顾尔德又开了一家电报公司，再一次和西联电报公司展开了竞争。同样的事情再度发生了，西联又出资买下了顾尔德新开的公司。不久后，这样的事情又发生了。可是这一次西联电报公司却吃惊地发现，西联电报公司的经营权已经落入了顾尔德的手中。
西联电报公司的董事们以为顾尔德的目标只是等着被高价收买，从中赚取利润。其实顾尔德是在转移西联的注意力，并通过西联公司的收购行为在西联内部安插自己的人马。与此同时，顾尔德出高价在西联公司之前购买了爱迪生的四重发报机专利，进而在故伎重演的掩护下，以内部蚕食和专利权作为要挟一步步控制了西联的经营权。
顾尔德使用的就是一个反复模式的诡计，他以重复的行动展现在对手面前，让他们相信自己会继续保持同样的行为模式。这种模式掌控着西联电报公司董事们的心理预期，他们认为顾尔德的行为会遵循一个固定的模式。正是这种观念，使得他们落入了顾尔德设下的圈套。
见怪不怪、常见不疑是思维定势在军事、商业、生活中的成功运用：以重复的行动展现在对手面前，让他们相信自己会继续保持同样的行为模式。
坐山观虎斗：鹬蚌相争，渔翁得利
1984年，第23届奥运会在美国洛杉矶举行。这是一场举世瞩目的世界性体育大赛，不仅体育竞争异常激烈，各国大企业之间的经济竞争在开赛之前也已进入白热化状态。
当确定第23届奥运会在美国洛杉矶举行时，主办人尤伯罗斯就夸下海口：“我个人来承办这次奥运会，不要政府一分钱，而且还要净赚2亿美元。”当时历届奥运会的承办者还没有盈利的先例，所以很多人都认为他是在吹牛。
尽管人们议论纷纷，尤伯罗斯却不动声色，显得信心十足。因为一个出色的、周密的奥运会举办计划早已在他心中孕育成熟了。
尤伯罗斯的计划是这样的：他首先派出大批人员到美国、日本及全球的每一个角落，广泛搜集那些有可能赞助奥运会的企业经济状况以及它们愿不愿意赞助奥运会的计划和策略。不久，各种情报汇集到了尤伯罗斯的办公桌上。
当时世界经济正在复苏，美国、日本等西方国家的经济已开始走向兴盛，想要一展身手的企业家，都非常看重这次奥运会，积极地报来了赞助申请，总计有12000多家厂商。依照近两届对奥运会的赞助及1980年普莱西德湖冬季奥运会的教训——直截的赞助单位尽管有400多家，但每个赞助单位平均出资仅为2000美元，非常少。倘若根据惯例，尤伯罗斯也只能收到5000到1亿美元，离计划筹款数额还相差很远呢。
怎样才能使这些企业拿出更多的赞助费呢？尤伯罗斯先在10多个有名的企业里散布同行业竞争计划和出资数额，挑起两家企业决一雌雄的态势。然后，他又宣布了一个惊人的决定：第23届奥运会的赞助单位仅限30家，多一个也不要，每家赞助企业至少出资400万美元，且同行业只选一家。
有前面的离间铺垫，又有这个决定，各大厂商立刻行动起来，害怕自己被淘汰，都抢先登记、竞相出价，将赞助费越抬越高，使竞争日益激烈。因为哪家企业能成为赞助单位，其产品在同行业中就会遥遥领先。
日本的日产汽车公司马上电告组委会，价码为500万美元，并表示若有必要还能再增加。美国的通用和福特两大汽车公司也不甘落日本之后，立刻商讨对策。通用公司表示，日本汽车大量倾销美国，这口恶气已在胸中积压了多年。这次在美国举办奥运会，如果再让日本汽车横冲直撞，招摇过市，那不是把美国人的脸都丢尽了。几经竞争，通用汽车公司靠天时地利人和的优势以出资900万美元，同时提供500辆轿车为大会服务而夺魁。
另一场竞争是在饮料业“可口可乐”和“百事可乐”之间展开的。可口可乐以1300万美元的巨额赞助获得成功。
在这场激烈的竞争中，“享誉世界”的德国盖达电器公司以1000万美元战胜意大利的罗奇电器公司而登上赞助宝座。
总而言之，在这场本来就激烈的经济竞争中，尤伯罗斯先是巧妙地隔岸大把大把地烧起竞争之火，致使各厂商使出浑身解数，千方百计地进行一场大决战，然后再坐山观虎斗，坐收渔人之利，如此一来，不仅成功地举办了第23届奥运会，而且的确净赚了2亿美元。
尤伯罗斯导演了一场“鹬蚌相争，渔翁得利”的精彩演出。
权威暗示：如何让对手迷失自我
2005年1月1日，全球实现纺织品贸易自由化。然而，随之而来的却是欧盟与美国专门针对中国的“WT0特别保护条款”，对华纺织品的一次次设限。一时间，中国的许多纺织企业被这种没有预计到的打击砸晕了。大量的货物积压使中国的纺织行业遭遇了“滑铁卢”。
其中，浙江雄狮集团是一个经过几十年发展的大型集团公司。到2000年时，该集团公司已拥有职工1000多名，年营业额达到了1.2亿元。但经过这次纺织品贸易打击后，仅仅因为银行要收回400万元贷款，它就彻底倒下了。
其实，与其说是欧盟与美国的设限和“特保”让中国诸多的纺织企业陷入了低谷，不如说是“权威”的暗示让它们陷入了今天的艰难境地。
在“中国入世和纺织品贸易配额取消后，中国将成为最大的受惠国”的“权威”暗示下，这些企业的管理者都认为在2005年1月1日欧美放开纺织品贸易的那一刻，将是中国的纺织品在欧美市场畅行无阻的时刻。
于是，几乎所有的中国纺织企业都在疯狂地扩军备战。他们显然没有进一步去分析问题：各方普遍认为中国将会是最大的纺织品贸易一体化的受惠国，那么，中国必然也是新一轮贸易保护主义的首要打击对象。
遗憾的是，中国大多数的纺织企业都深陷权威暗示的影响，失去了自己的判断力。这里，我们需要了解人们的这样一种心理：人常常会迷失自我，受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照。在某些情况下，人们还会因为权威的影响而做出倾向于权威的错误判断。在管理者或权威人士的暗示下，评估者很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。
反过来说：权威之所以是权威，在于权威具有某一方面的强势影响力和话语权，但权威不是“上帝”，不是“放之四海而皆准”的真理。面对权威，我们可以尊敬，可以看重，但必须要保持自己独立的观察和思考。我们必须因时、因地、因人进行分析和辨别，并且在某些情况下坚持自己的判断。
权威之所以是权威，在于权威具有某一方面的强势影响力和话语权，但权威并不总是完全正确的。
鹤立鸡群：不走寻常路才是脱颖而出的捷径
在特定的条件下，由于没有足够的信息或者搜集不到准确的信息，从众行为是很难避免的。通过模仿他人的行为来选择策略并无大碍，有时模仿策略还可以有效地避免风险，取得进步。然而，不顾是非曲直地一概服从多数，随大流走，则是不可取的。
法国科学家约翰·法伯曾做过一个很著名的“毛毛虫实验”。他在一只花盆的边缘摆放了一些毛毛虫，让它们首尾相接，围成一个圈。与此同时，约翰·法伯在离花盆6英寸的地方撒了一些毛毛虫最爱吃的松针。
这种毛毛虫天生有一种“跟随者”的习性，因此它们一个跟着一个，盲目地跟随着前面的毛毛虫，绕着花盆一圈圈地爬行。令法伯感到惊讶的是，这群毛毛虫当天在花盆边缘一直走到精疲力竭才停下来，其间曾稍作休息，但是没吃没喝，连续地走了10多个小时。
时间慢慢过去，1分钟，1小时，1天，2天？？守纪律的毛毛虫队列丝毫不乱，依然这样没头没脑地兜着圈子。连续7天7夜之后，它们饥饿难当，精疲力竭。虽然一大堆食物就在离它们不到6英寸远的地方，结果它们却都一个个活活地饿死了。
在对这次实验进行总结时，法伯在笔记本里写了这样一句话：“在那么多的毛毛虫中，如果有一只与众不同，它们就能改变命运，告别死亡。”
科学家把这种毛毛虫总是喜欢盲目地跟着前面的同伴爬行的现象称之为“跟随者的习惯”。
假如每一片云都一模一样，“黄山云海”又怎能令人称奇？假如每朵花都如出一辙，那梅、菊又怎能在文人笔下生辉？假如每棵树都惧高怕危，那松柏又怎能在万绿丛中鹤立鸡群？自然界如果从众，我们将丧失许多美丽；人如果一味从众，也终将跌入失败的谷底。所以，创新才是出路。
当互联网经济一片繁荣时，无数的公司都将大把大把的金钱砸进了网络里。网络泡沫甚嚣尘上，大家似乎都看到了新时代的财富神话。于是，越来越多的人一窝蜂地往里挤，义无反顾地往前冲。
但是不久之后，一朝泡沫破灭，浮华尽散，大家这才发现在狂热的市场气氛下，获利的只是领头羊，其余跟风的都成了牺牲者。大多数网络公司在互联网泡沫过后连残渣都没留下。市场用它的方式对人们的盲目跟从做出了纠正。
不盲从、不做毫无个性的跟随者，最重要的就是要有自己的创意。创意是公司生命活力的源泉。跟在别人屁股后面亦步就趋难免陷入被吃掉或被淘汰的命运。不走寻常路才是公司脱颖而出的捷径。
进退规则：良好的撤退应和伟大的胜利同样受赞赏
随着企业经营环境、企业资源和学习能力的变化，企业经营战略会表现出动态性和对环境的适应性，即企业在经营中会适时地进行战略转移。战略转移意味着战略方向、目标的重新定位，业务的重组也意味着既要发展、又要撤退。
战略转型过程中实施具有前瞻性的“撤退”战略，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的“撤退”通常发生在仍然是一切“看起来很美”的时候，往往需要突破各方面的压力。但是如果在转型过程中的企业善于利用“撤退”战略，将为实现企业的最终战略提供巨大的帮助和机会。
利用“撤退”重新配置企业资源，把有限的企业资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场，这是大多数企业选择“撤退”的初衷。另外一种情况是及时出售那些和企业战略方向不吻合，虽然当前状态良好，但是未来极有可能造成损失的业务。百事在20世纪70年代曾实行业务多样化的战略，兼并了大量快餐连锁店。但后来为扭转与可口可乐在竞争中的不利局势，毅然退出了快餐业务，集中精力发展老本行。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇上任后不久便果断决策实行战略转移，退出通用发家致富且当时业绩颇佳的家电业务领域，公司员工对此十分不理解，认为韦尔奇是傻子。可事实证明，韦尔奇是对的，他是一位天才的企业家。在以后的若干次企业重组中，韦尔奇有进有退，适时地调整自己的经营战略，始终坚持“要做就做第一，否则就不做”的经营原则。
再来看看国内的“英雄”。1992年，格兰仕果断决策从毛纺、羽绒制品业务转向微波炉。为了实现战略性行业转移，把资源集中在新的业务上，并将其做大、做强，格兰仕不断从轻纺业中撤退，舍弃了年利润800万元、创汇3000万元的毛纺厂，1995年还曾放弃一份数百万美元的羽绒制品订单。
可有些企业只有在经历了沉痛的教训后才会意识到主动撤退的重要性。1964年，美国杜邦公司推出的合成式皮革，做成的皮鞋经久不坏。可是，当市场出现大受欢迎的真皮皮鞋时，杜邦仍无退意，直到一年损失1亿美元时，才不得不被动退出市场。
正反两方面的经验教训告诉我们，企业经营者要善于采取撤退战略，掌握战略调整的主动权。
“撤退”还会产生一定的震动效应。一般来说，“撤退”永远比进攻更受人们的关注，经常会成为新闻的中心。企业决策者利用“撤退”作为明确企业发展战略的一种手段，一方面使企业内部的管理层和员工能够把精力和工作重点聚焦到战略目标上；另一方面对外界有时候也会造成轰动效应，至少有一定的宣传效果。IBM的很多中国客户都是通过IBM向联想出售个人电脑业务的事件更进一步了解了其向服务转型的决心。
当然，撤退战略必然会使企业有一定的损失，比如市场、利润、资源、人员、商业信誉、顾客利润都会受到一定程度的影响。但这些损失应理解为实施战略转移的必要成本，不仅可以选择恰当的退出时机，通过合适的退出方式，将其降到最低，而且还要考虑机会成本，结合战略转移，以战略总成本最小或战略总收益最大为目标，还要考虑资源利用的比较优势。采取撤退战略的目的是将资源用于效率和效益更高的业务领域，因此，要从战略全局高度正确认识撤退战略。
对于那些正在考虑进行战略转型的企业，可以从以下五个方面进行思考，以确保战略“撤退”行动的成功：
第一，一个坚定和强有力的领导或领导团队，可以领导企业执行“撤退”战略并且克服此过程中可能出现的各种阻力，尤其是在企业内部出现动摇或者反对意见的时候可以果断地进行表态和迅速采取应对措施。
第二，企业内部具有良好的沟通性和充分准备，明确企业发展的目标和方向，而且企业高级管理层要在战略“撤退”涉及的范围、时机和步骤等方面达成共识。
第三，制订详细周密的财务计划和实施规划，选择合适的撤退方式，明确可能出现的各种情况，包括准备多个详细的备选方案。
第四，选择恰当的时间和时机。
第五，处理好媒体和其他外部利益相关者的关系。
多数情况下我们都错误地认为“撤退”就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视，但是撤退并不全是失败，还是一种大智慧。
冰淇淋战术：顺境是幸运，逆境未尝不是机遇
炎炎夏日是卖冰淇淋的黄金季节，这是毫无疑问的，同时也是各大商家大打“促销战”、抢切市场蛋糕的好时机，但著名的台湾企业家王永庆却告诉我们“卖冰淇淋一定要从冬天开始”。
王永庆说：“冬天卖冰淇淋虽然是‘雪中送霜’，但是，如果要让你的冰淇淋店顺利迎来下一个夏季，就必须学会如何度过严冬。”
王永庆是台湾最大的民营企业集团——台塑集团的董事长。台塑企业于1954年创立，经过40多年的努力发展，目前拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等20余家关系企业，分别在台湾、美国、祖国大陆及印尼设有分工厂，成为聚乙烯化合物树脂产量居世界第一的企业。此外其还拥有庞大的教育和医疗机构，是名副其实的庞大“王国”。
台塑企业的成功，很大程度上是王永庆在经济低迷时仍然坚持投资塑料行业的结果。在市场竞争中，商业行情有涨有跌，经济状况同样有繁荣也有萧条。这些都不是任何人有能力改变的，或是未卜先知的。在经济景气的时候，有的经营者会跟上潮流大捞一笔，但是等到经济萧条的时候，他们又闭紧门户渡过黑暗期。
可是，一个企业要想做大做强，就必须学会把握经济不景气时的机会。正因为经济萧条时大多数人都偃旗息鼓了，所以这反而正是探索机会的理想时机，当经济再度复苏的时候，敢于把握冷门机遇的企业将能获取比以往更多的机会。台塑企业董事长王永庆就是在经济萧条时把握冷门机遇的杰出代表。
1954年，王永庆投资塑料业时，当时台湾对聚乙烯化合物树脂的需求量少，台塑首期年产100吨，而台湾年需求量只有20吨，另外台湾还有几个加工厂获得了日本人供应的更廉价的聚乙烯化合物树脂。这对“台塑”打击很大，几乎要致使其倒闭。
面对这一现实，王永庆经过反复分析研究，做出了令人吃惊的大胆决策：继续扩大生产！他认为与其守株待兔，不如勇敢创造市场。只有大量生产，才能降低成本、压低售价，从而使产品不受地区限制，吸引更多的顾客。后来的事实证明他是对的。
在将台塑产量扩大6倍的同时，王永庆又创办了一个加工台塑产品的公司，即南亚塑胶工业公司，专为台塑进行下游加工生产。按王永庆的说法，“当时真是骑虎难下”。经过不断摸索和总结，台塑和南亚的业务开始好转，奠定了他在塑料工业的基础。
这件事后，王永庆也领悟到了许多经营诀窍。他曾说过：“当经济不景气时，可能也是企业投资与展开扩展计划的适当时机。”他认为，凡是在产品滞销与市场萧条的时刻，正是企业锻炼拼搏的最好时机。经营者要沉着冷静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力。如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的、前瞻性的投资，化危机为契机。
王永庆说：“卖冰淇淋应该在冬天开业。”其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多、更明显的优势。
正是鉴于这种理念，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到德克萨斯州兴建大规模的石化工厂，台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是，1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。
1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：“在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，B。F。GOODRICH（美国第十七大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。”在王永庆的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州上演。
王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有1/4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在同行中已处于举足轻重的地位。
台塑在最初成立时，被人讥讽为只有“实验室规模”，经过王永庆的不断拼搏，终于如愿以偿，发展成了一个庞大的塑料王国。能取得这些成绩，依赖于王永庆超人的经营理念，敢于、善于在别人放弃的地方淘金。当别人在困境或灾难中绝望时，也许正是你发现机会、脱颖而出的好时机。
市场战略：除了吃鸡还养鸡
2008年，三鹿奶粉事情轰动全国，一方面是劣质奶粉对幼儿的伤害，另一方面是消费者对牛奶企业不再信任，拒绝消费牛奶，对奶粉企业造成了伤害，“三鹿”这个害群之马也因此倒闭。中国有个成语叫“涸泽而渔”，说的就是这种情况，其后果就是大家都没饭吃，大家都没活路。
美国经济学家亨利·乔治有一个著名的比喻：“鹰吃鸡，人也吃鸡，鹰越多鸡越少，但人越多鸡也会增多。”
为什么呢？因为人除了吃鸡还养鸡。做市场也是这个道理，能拿订单算有本事，但是能培养出源源不断的市场那就是大本事了。在中国这个大市场上，大多数企业就像“三鹿”，只知道做“鹰”，所以，市场开始萎缩。但是，也有一些有识之士开始养鸡，从而拓展利润的可能空间。
日本的松下公司准备从新招的3名员工中选出一位做市场策划，于是，对他们例行上岗前的“魔鬼训练”予以考核。
公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活一天，并按当时的最低生活标准给他们每人1天的生活费用2000日元（约合人民币160余元），最后看他们谁剩回的钱多。剩是不可能的，这点谁都明白，想要“剩”回钱，就必须利用自己的智慧让2000日元的生活费用在短短的一天内生出更多的钱来。
做生意是不可能的，一罐乌龙茶的价格是300日元，一听可乐的价格是200日元，住一夜最便宜的旅馆也需要2000日元？？也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆里消费一夜的，要不然就别睡觉，要不然就别吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。
第一位先生非常聪明，他用1500日元买了一个墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段——新干线售票大厅外的广场上，演起了“瞎子卖艺”，半天下来，他的大琴盒里已经装满了钞票。
第二位先生也非常聪明，他花500日元做了一个大箱子，上写：“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐。”也放在了这最繁华的广场上。然后用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演。还不到中午，他的大募捐箱就满了。
第三位先生真是个没头脑的家伙，或许他太累了，他做的第一件事就是在中午找个小餐馆，一杯清酒、一份生鱼、一份米饭，好好地吃了一顿，一下子就消费了1500日元。然后钻进一辆被当做垃圾抛掉的旧丰田汽车里美美地睡了一觉？？
广岛的人真不错，两位先生的“生意”异常红火，一天下来，他们都暗自窃喜于自己的聪明和不菲的收入。谁知，傍晚时分，厄运降临到他们头上，一位佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上，他扔掉了“瞎子”的墨镜，摔碎了“瞎子”的吉他，砸破了募捐人的箱子并赶走了他雇的学生，没收了他们的“财产”，收缴了他们的身份证，还扬言要以欺诈罪起诉他们？？然后扬长而去。
这下完了，别说赚钱了，连老本都亏进去了。他们都气愤地骂那个稽查人员：“太黑了，简直是个魔鬼！”
当他们想方设法借了点路费，狼狈不堪地在比规定的时间晚一天返回松下公司时——天哪，那个稽查人员正在公司恭候，稽查员掏出两个身份证递给他们，深鞠一躬：不好意思，请多关照！
是的，他就是那个在饭馆里吃饭、在汽车里睡觉的第三位先生，他的投资是用150日元做了一个袖标、一枚胸卡，花350日元从一个垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化装用的络腮胡子，当然，还有就是花1500日元吃了顿饭。
这时，松下公司国际市场营销部总课长宫地孝满走出来，一本正经地对站在那里怔怔发呆的“瞎子”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅是会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉吃市场的人。”然后哈哈大笑。
卡贝定律：“放弃”是一种战略智慧
现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷，一个个诗情画意、神乎其神的成功的故事，这些都令我们激情冲动、意乱情迷。于是，在众多的致命诱惑面前，太多的人忘却了理性的分析和选择，忘却了放弃，而任凭欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。殊不知，“放弃”是一种战略智慧。学会了放弃，也就学会了争取。这就是著名的“卡贝定律”。
成立于1881年的日本钟表企业精工舍，是一家世界闻名的大企业。它生产的石英表、“精工·拉萨尔”金表远销世界各地，其手表的销售量长期居世界第一。它能获得这样的成绩，取决于其第三任总经理服部正次的放弃战略。
1945年，服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本还处在战争破坏后的满目疮痍中。精工舍亦步伐疲惫，前途未卜。而当时，有“钟表王国”之称的瑞士，由于没有受到二战的破坏影响，其生产的手表长期占据钟表行业的主要市场。精工舍面临着巨大的生存危机！
服部正次并不为困难所吓倒，他沉着冷静，制定了“不着急，不停步”的战略，着重从质量上下手，开始了赶超“钟表王国”的步伐。10多年过去了，服部正次带领的精工舍取得了长足的发展，但仍然无法与瑞士表分庭抗礼。整个60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有额在50%～80%之间。有“表中之王”美誉的劳力士和浪琴、欧米茄、天俊等瑞士名贵手表，依然是各国达官贵人、富商巨贾财富地位的象征。无论精工舍在质量上如何努力的下工夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。
怎么办？是继续寻求质量上的突破，还是另走他径？服部正次思量着。他知道要想在质量上超过有深厚制表传统的瑞士，那简直是不可能的。服部正次认为精工舍该换个活法了，另辟新路。经过慎重的思考，他决定放弃在机械表制造上和瑞士表的较劲，转而在新产品的开发上做文章。
经过几年的努力，服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品——石英电子表！与机械表相比，石英表的最大优势就是走时准确。“表中之王”的劳力士月误差在100秒左右，而石英表的误差却不超过15秒。1970年，石英电子表一投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到20世纪70年代后期，精工舍的手表销量已跃居世界首位。
在电子表市场牢牢站稳了脚跟后，1980年，精工舍收购了瑞士以制作高级钟表著称的“珍妮·拉萨尔”公司，转而向机械表王国发起了进攻。不久，以钻石、黄金为主要材料的高级“精工·拉萨尔”表开始投放市场，并马上得到了消费者的认可，成为了人们心中高质量、高品质的象征。
通过放弃战略，精工舍取得了巨大的成功。在风云变幻的商场，这种例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，从而赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以守为攻、张弛有度的战略智慧。
在瞬息万变的市场中，企业缺乏的往往不是商业机遇，而是面对无数商机进行取舍的决策力。当今世界上最有影响的管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特认为，战略的核心之一就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。经历过一番曲折后重新回归PC主业，选择退出IT服务业的联想，其灵魂人物柳传志得出的经验教训是：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环的羁绊，把企业的利益作为最高的利益，把企业的可持续发展作为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞、卧薪尝胆、十年一剑。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的经验教训告诉我们：成功的企业很多是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功的，而失败的企业则因不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
