12.3.3基于流程的组织
一种按照全新思路构建的组织结构是把队伍建立于多种核心流程上，例如产品开发、订单履行、销售跟进和顾客支持等。基于流程的结构更强调横向关系。所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门通常由一个所谓的“流程主管”来管理。
在这种组织中管理等级较少，高级行政人员队伍也相对简单，典型的成员是主席、主要的管理办公人员及少数关键支持服务部门（如战略计划、人力资源和财务部门）的主管人员组成。
基于流程的组织有以下特点。
①基于流程的结构减少了许多等级和部门壁垒，而这些壁垒会阻碍工作协调、降低决策速度和工作绩效。这类结构还会大幅削减组织的横向和纵向的管理费用。这种基于流程的结构使得组织能够集中主要资源为顾客服务，包括企业内部和外部的顾客。
②这种组织结构在各种制造和服务性企业中的应用迅速增加。这种以“扁平”、“无壁垒”、“注重团队”着称的组织，被一些公司用来加强其顾客服务能力——如美国捷运金融咨询公司、联合公司、3M公司、施乐公司、通用电气公司和英国的国家和地方建筑社会公司。
③流程驱动结构。基于流程的结构是围绕组织的35个关键流程来建立的。它是基于流程，而不是产品或职能部门来定义这种结构并为它配备一名“流程主管”的。每一位流程主管都有其明晰的绩效目标，这个目标推动着组织任务的履行。
④工作价值增加。为了提高效率，基于流程的结构简化并充实了工作流程。通过削减不必要的工作任务并减少管理层次使工作得到了简化，而通过合并工作任务使团队能够驾驭所有过程，这样工作又变得充实起来。
⑤工作团队是基本要素。在一个基于流程的结构中，工作团队是其关键组织特征。工作团队管理包括从任务的执行到战略计划等每一件事件，它是一种典型的自我管理和对目标成果负责的组织形式。
⑥顾客限定了组织的工作绩效。任何基于流程的组织都是以顾客满意度作为基本目标的。确定顾客的期望并设计团队职能部门去迎合这种期望，就成为工作团队的重中之重。组织必须把这种趋向作为实现它的财务目标绩效的基本途径。
⑦工作团队的薪酬与工作绩效挂钩。组织评估系统主要是通过测定工作团队在顾客满意度和其他目标方面的绩效来运行的，然后才能提供员工工作成绩的确切评价。因此，工作团队的绩效对于员工薪酬的影响即使没有个人得到评价更重要，至少也处于同等水平。
⑧工作团队与供应商和顾客紧密联系在一起。通过指定关系客户，工作团队与供应商及顾客有了及时且直接的联系，这使得他们能对发生的重大事件有所了解并做出反应。
⑨工作团队的员工要训练有素。基于流程的结构要想成功地运转，需要工作团队的成员能够处理各种各样的信息——这包括顾客和市场方面的一些数据、财务信息以及人员和政策资源。工作团队的成员同时还需要具有解决问题和决策的技能，以表达和执行他们的解决方案。
基于流程的结构组织的优点是：它聚集于迎合顾客要求，从而使组织在速度、效率和顾客满意度方面能有巨大改善。这种结构中管理层次减少，因此信息在组织中的传递变得更加快速和准确。而且由于一个流程工作团队由不同职能专家组织，职能部门之间的差别被消除了，这就为组织的员工提供了面对整个工作流程的宽广视野及在团队绩效和组织成果之间的清晰联系。同时，基于流程的结构比传统的结构更加灵活且更能适应各种变化。
基于流程的结构的一个主要的缺点是：组织要改变这种结构面临着困难。这种结构上的改变需要员工在思维、技能和管理角色等方面进行根本性的改变，这需要相当多的时间和资源，并可能受到职能部门经理和专家性员工的阻挠。而且，这种结构可能会导致组织的稀缺资源重复配置，如果工作团队不能完全掌握相关技能，为了意图达成一致意见会使得决策速度变慢。最后，要执行这种基于流程的结构，还要对关键流程进行适当识别以满足顾客要求。如果对关键流程识别错误或一无所知，工作绩效和顾客满意度就可能受到影响。
尤其适合于高度不明确的环境，此时顾客的需求和市场条件会发生快速变化。它使组织能够管理好非常规的技术工作，并协调好那些相互高度依赖的工作流程。基于流程的结构一般适用于拥有多种产品或项目的中型或大型组织。它着重聚集于顾客导向的目标，在国内及跨国组织中均可发现对这种结构的应用。
波音公司的军用飞机小组和导弹小组的流程式结构
军用飞机小组和导弹小组是波音公司一个重要部门，开展了空运和搬运项目（theAirlift and Tanker Program，A&T）。这个项目设计、制造和支持了C-17飞机，该种飞机在全世界范围内运输旅客和货物。C-17开发计划开始于1982年。当时，这个项目遇到大量的技术问题，而且在成本和日程方面面临被取消的威胁，而现在之所以这个项目能够成功，部分原因要归功于它的流程式组织结构，使得能够把重点放在满足客户需求、管理技术变革，以及发展同单位及供应商之间的协作。
结构中最关键的、能附加价值的流程——获得生意机会、项目计划和控制，定义产品、供应商管理、生产飞机及售后服务——都需要有两个重要的支持行为，分别是管理、经营公司和协助经营公司。每个流程的组成要素如下。
获得生意机会这一流程包括开发成功战略，提出建议及协商合约。
计划和控制流程则包括合约管理、变革管理、原料管理和危机管理。定义产品的流程指涉及制造的管理过程、提供整合的后勤服务和巨型制造服务体系。
供应商管理是针对供应商挑选、协商和管理的。生产过程指的是所有的制造零部件和工具、组装飞机和确保生产过程的行为。
售后服务是产品销售后所有的行为，比如提供技术支持、零件、维修及其他的产品服务活动。
经营公司的人员是由领导团队组成的，他们审视公司战略和目标的制定、制订经营方案、管理技术开发及协调员工行为。而协助公司经营的流程则包括掌握人力资源的行动、安全还有协助管理、金融和信息系统，为核心流程提供支持等。这两个基本流程都是组织结构的重要特征。它们既包括自主的行业，也包含例行公事，具体说来，有基于流程的管理工具、事例的人事系统、融合的计划过程。这有助于A&T小组的成员取得突出的生产率、工作满意度和其他成果。
12.3.4学习型组织
英国着名未来学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）曾经在一次演讲中描绘了未来的组织形态，提到了智慧、信息和创意的重要性，他对一些企业家说：“你们的公司会越来越像一所大学或学院。”学习型组织大师彼得·圣吉（Peter Senge）在其着作《第五项修炼》中，将学习型组织描述为“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。日本学者野中次郎（Ikujiro Nonaka）也用类似的语言描述了知识创造型公司的特征，即“在知识创造型公司中，发明新的知识不是一项特别的行动……实际上，它是一种行为方式、一种存在方式，在其中，每个人都是知识工作者”。
1.学习型组织的概念
学习型组织是指能够熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些新的知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。
2.学习型组织的快速判定标准
①组织有没有明确的学习行动计划。学习型组织对于自己未来的知识需求都有一个明确的认识，它们知道自己需要掌握哪些知识，知道如何、从哪里获取这些知识，并积极地从顾客、竞争对手、市场、技术及生产等各个方面汲取所需要的信息。即使在一些快速变化的行业中，例如电信、计算机和金融服务业，它们也能相对精确地划定一些所需学习的领域，并通过多种方式深入加以研究，而不是单单采用教育与培训。
②组织能否自由地讨论不和谐的信息。如果组织不能容忍发表不同的意见，或不愿意听到“坏消息”，在这种情况下，要想做出行为的改变实在太难了，因为几乎没有人敢于对现状提出挑战，更不要奢谈什么学习。
③组织能否避免不犯同样的错误。学习型组织能够从过去的经验中学习，提炼出有用的教训，在内部广泛分享这些知识，确保这些错误不再重复发生。为了这个目的，可以采用的形式包括数据库、内部网、培训课程及研讨活动。然而，更为重要的是“使公司养成认清有价值的失败与无意义的成功的心智模式”。有价值的失败指的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织智慧的失败；而无意义的成功指的是虽然万事大吉，但无人知其然、知其所以然的尴尬局面。
④当关键员工离开时，组织是否推动了重要的知识。在现实生活中，这样的场景司空见惯：一个能干的工程师离开了公司，一些重要的技能或知识也跟随着流失了。学习型组织会通过将一些必备知识制度化来避免此类问题。只要有可能，他们会将这些知识融入组织的政策或程序中，或将它储存在报告或备忘录中，并传播给很多人，从而逐渐植入公司的价值观、行为规范及动作实务中。知识成为公共财产，而不是某个人或某个小团体的私有领域。
⑤组织是否基于自己的知识采取行动。学习型组织不只是简单地获取和囤积知识，它们根据学到的新知识或技能，相应地调整自己的行为，从而将学习转换为竞争优势。信息必须被使用，而不能“束之高阁”，否则其价值就会衰减，也产生不了应有的影响。按照这个标准，如果企业发现了一个尚未得到满足的市场需要，但却没有能够采取措施满足它；或者界定了一项最佳实践，但却没有实施，这样的企业肯定不是一个合格的学习型组织。
3.任何形式的组织结构都可以成为学习型组织
如果一个公司能够积极地管理学习过程，使得学习更加集中并有目的性，那么任何形式的组织结构都可以成为成功的学习型组织。通用电气公司在这方面是一个生动的典范。1989年，通过电气公司总裁杰克·韦尔奇在新英格兰某镇召开了一次会议，并以此为基准在公司内启动了一项名为“群策群力”（work-out）的工程，以期改变公司缓慢、烦琐的决策流程，提高问题解决的效率。在这项工程中，学习的任务相当明确。
