早在2000年，陈天桥在得到中华网的风险投资时，就已经制定出要做“网络迪斯尼”的发展规划。陈天桥依靠网络游戏迅速崛起，但“网络迪斯尼”之梦一直萦绕在他的脑海里，他要打造一个跨媒体、跨终端的超级网络娱乐平台。虽有易宝宝盒的失手，但依然不能阻止陈天桥的脚步；牵手海信、惠普、长虹，共建新型家庭娱乐中心；让网游这个新兴行业与传统的音乐、玩具、糖果行业联手；出手并购门户网站新浪……陈天桥要大家知道：盛大不止做网络游戏。
§§§第一节盛大从未说过一直做网络游戏
有人说，陈天桥是个理想主义者。此种观点的根据之一就是盛大在2004年以来的“家庭战略”。这个重大战略担负着陈天桥的个人理想色彩，那就是获得社会的更多认同和肯定。由于网络游戏遭到越来越多社会舆论的谴责，陈天桥也随之成为家长眼中的“罪魁祸首”，这与他想成为社会主流人物的初衷相悖，“他从来没有认为自己的命运中只有网游，更多的想要整个社会承认他的价值”，陈天桥身边的人这样评价他。
陈天桥很早以前就已表示，盛大最大的压力之一就来自于政策风险。很多时候，盛大都处在暗流的中心，稍有不慎，便全盘皆输。陈天桥的朋友夸赞他的事业说，“你还是很幸运的，盛大基本没有碰到什么挫折”。不料，陈天桥一张口就是一大段苦：“一个企业可能遇到的灾难，盛大哪一项没有碰到过？三株口服液吃死过人，也有人玩我的游戏玩到心脏病发作身亡的，青少年迷恋网络游戏，《人民日报》头版都点过我们的名！”这种压力与日俱增。2002年，还出现过一件让陈天桥极其不爽的事情：《传奇》游戏玩家因为道具丢失而冲入陈天桥的办公室怒斥他，“对骂了5个小时，双方都感觉太累”。
“如果企业发展的战略是正确的，战术上又不会遇到任何问题，那么还要企业做什么！我们所要做的只是希望努力得到社会的认可，”陈天桥面对《IT时代周刊》的问题一脸严肃，“我们把发展网游产业中60%的精力用于寻求社会的认同。我们一直在努力找寻一条能将游戏的娱乐性和教育性结合在一起的道路，事实证明这样很难，但仍在这样做。”据说陈天桥由此也十分羡慕网易的创始人丁磊，“他现在60％的收入都来自游戏，却没有遭受一点攻击”，他曾如此感叹。
除了陈天桥的个人理想色彩之外，盛大的突破还因为“非典”的启示。2003年夏季，席卷中国的“非典”突然减慢了盛大网络的高速增长速度。盛大此前连续六个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因“非典”的突然降临大打折扣。这一“变故”使盛大高层预先想到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。盛大内部开始为此问题讨论。
当时，盛大高层团队的意见并不一致，提出了两个发展方向：一是转向移动增值服务，因为2003年正值移动增值业务的井喷期，三大门户网站和各家专业无线业务运营商大发其财；同时，当时业界普遍预料3G即将来临，2004年年初会发放牌照。第二个方向是进行并购，拓展运营内容，由网游扩展至传媒娱乐。
围绕这两个方向，“公司两派进行激烈的辩论，甚至争吵”。不过在两派主流意见之外，兼董事长、CEO和总裁三职为一身的陈天桥提出了另一个意见——探讨将电视作为另一个游戏平台和互联网应用平台的可能性。这就是他的“家庭战略”。在这个战略的背后，隐藏的是他的“网络迪斯尼”梦想，他曾说，“迪斯尼最初画米老鼠，但是迪斯尼从未说过迪斯尼只画米老鼠。同样，盛大以前做网络游戏，但是盛大从未说过一直做网络游戏”。他一直希望像迪斯尼那样运作盛大。
关于这个“家庭战略”的出台过程，陈天桥回忆说：“在制定现在这套战略时，每天除了睡觉之外，几乎剩下的时间全都是思考该如何转型。”当有一天晚上，他终于把大致的方案理顺，兴奋地给公司各个副总裁级别的人物打电话时，出乎意料的是，大多数高管都不看好，而有消息称，在后来高层讨论的会议上，总裁唐骏、副总裁陈大年均与陈天桥“拍桌子反对”。直到2004年下半年，在一次高层会议上，陈天桥神情严肃地下了死命令，“这个事情，现在不是做不做的问题，是谁不做，谁走人的问题”，公司内部的公开争论才逐渐平息。
陈天桥坚持“家庭战略”的原因，源于陈天桥的宏伟帝国梦想。陈天桥对盛大的未来定位是互动娱乐媒体。“所谓互动，就是盛大将来不会仅仅立足于PC，而是随着进入家庭，随着3G手机的出现，在移动终端和电子终端上都可以为用户提供服务。所谓娱乐，就是盛大不会止步于网络游戏，我们会进入到音乐、电影领域。而这些领域是互通的。既可以让动漫人物进入到网络游戏世界里来，还可以把网游里的人物故事拍成电影、搬上银幕。网游里还可以引入各种音乐。所谓媒体，是媒体的商业模式，现在的游戏是预付费的，今后的网游，可能是免费让你玩的，但是我们可以做广告，可以做电子商务，就像电子购物一样。”“让中国的家庭数字娱乐从卧室走进客厅。如果计划实现，未来的互动娱乐人群将可能大大增加，从7岁到70岁都可以体验互动娱乐给人们带来的快感。”而“家庭战略”则是迈向这个娱乐帝国之梦的第一步。
§§§第二节易宝宝盒——陈天桥的尴尬
陈天桥的“家庭战略”既是他实现自己梦想的第一步，也可以看做是他在为盛大寻找“蓝海”之举。蓝海战略不是推倒重新来过，相反，这一战略要求组织设计者必须依赖于企业自身现状，来自内部、外部的、企业自己的资源，也可以借助行业间资源整合寻到蓝海。寻找蓝海不仅需要智慧，而且需要具备一种能够忍受市场冷落的能力。陈天桥显然已经做好了充分的准备。
2005年12月12日，盛大网络在北京与其首款家庭娱乐产品盛大易宝（EZPod）的几十家渠道商举行了签约仪式，并宣布于12月1日正式发售的EZPod已完成了15.9万套的订购量。“这充分证明了盛大的数字娱乐概念是符合市场需求的，这是盛大家庭娱乐战略推进的一个重要里程碑。”陈天桥对第一份答卷十分满意。“EZPod将为下一步基于客厅的EZStation（盛大盒子）以及基于移动终端的EZMini的正式上市拓展市场空间，对盛大的转型起到重要的作用。”陈天桥表示。
2005年10月17日，EZMini正式发布。该产品的网络游戏以及互动娱乐内容由盛大网络提供，产品的硬件由神达设计及开发并基于英特尔XScale技术平台，盛大网络与神达电脑集团旗下宇达电将共同负责EZMini的全球市场行销工作。EZMini是一款由盛大网络和Mitac共同开发的掌上网络娱乐终端，它兼具掌上电脑和掌上游戏机的功能，具有音乐、游戏、电影、电子书等功能和应用。EZMini是全球首款掌上网络娱乐终端产品，也是中国第一款正式发布的具备掌上游戏机功能的设备。
由于前面两款产品的造势，所有人对盛大后面将推出的“盛大盒子”充满期待。那么，什么是“盛大盒子”呢？其实这是专门针对苹果的iPod而研制的。
“iPod是我们的耻辱，也是中国人的悲哀。”陈天桥语气平静，但用词很重，当时iPod正在热销。这款由美国苹果公司生产的音乐播放及存储产品，在陈天桥眼里并不具备技术上的创新。他说：“就是一块硬盘、一个音乐下载及播放软件加上优秀的设计。软件和设计都没有技术壁垒，新加坡的Creative和中国的MP3厂商都可以把整体架构做得更小。”但是，就是这样的iPod，一个季度出货量竟然能够达到400多万台。比较之下，电脑跟iPod同样是4000元人民币，中国最优秀的电脑企业一年的销售量仅300万台，而赢利能力远远低于iPod。
陈天桥不甘心如此。“在中国，不造出一个芯片、不搞出一块硬盘，就似乎无法向国人交代。但是你看，到头来人家买的不是芯片，而是iPod。”陈天桥说，“在全球经济一体化的现在，中国企业死守技术创新的老路要出问题。而整合就是创新，整合各国资源为我所用，才是中国企业的机会。”盛大的“盒子”战略亦是对iPod模式的追随。iPod面向个人的私人娱乐空间，而“盒子”则把网上的所有内容和应用整合，通过与一个庞杂的硬件装置相结合进入到每个家庭的互动娱乐空间。两者在商业思想上是一致的。
其实早在2004年年底，“盛大盒子”就已经诞生，陈天桥给每位中高层干部都分发了一台试用，但让陈天桥恼火的是，该产品无论质量和销售都没有达到预定目标。据盛大的一位高层介绍，他摆弄了一晚上都没有搞定这个“盒子”该怎么玩。而陈天桥也在第二天上班时抱怨，他连了四个小时也没连上。试售情况同样令陈天桥不满意，盛大委托了浙江义乌一个很有实力的经销商帮助试销，这是一个典型的高端富裕市场，但“这样的市场一个月才卖了20台”。
与此同时，让陈天桥尴尬的另一方面是，盛大家庭战略始终没有得到有关管理部门的认可。信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，IP网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行IPTV试点，“但试点的许可证并没有发给盛大”。知情人透露，IPTV牌照未来也只会发给那些全国广告收入排名前5位的电视台，而不是像盛大这样的网络公司。
让陈天桥不得不默认的是，家庭战略直接影响了盛大的收益。2005年第四季度，盛大亏损5.39亿元。虽然陈天桥多次表示，提出游戏免费、转型数字家庭娱乐策略需要胆量和勇气，但这样的速度的确让整个业界深感措手不及。盛大发布财报当天，其股价大跌19%，公司市值严重缩水。
2006年4月18日，盛大公司突然宣布放弃巨资打造的“盒子计划”。盛大突然做出一连串行动的原因在于，国家广播电视总局一周前已发出正式函件叫停“准IPTV”业务。中国电信和中国网通都收到了这份函件。函件以上海盛大为例明确指出，凡是未获得许可证而把互联网内容搬上电视的行为，均在被叫停之列。而这恰恰是盛大主推“盒子计划”的主要卖点，也是盛大放弃对网络游戏收费后最主要的目标业务。见到这份函件后，盛大无奈断臂“盒子计划”已经成为一种必需。
“用遥控器上互联网这样的梦想，比尔？盖茨做过，但失败了。比尔？盖茨最好的合作伙伴保罗？艾伦也做过，他也失败了。今天，一个中国公司要继续这个梦想。”陈天桥曾这样说。虽然现在他也失败了，但无论在什么场合，他都没有承认过。
§§§第三节整合产业链，牵手海信、惠普、长虹
业内没有人不佩服陈天桥的勇气，尤其是在实施盛大家庭战略这件事上，一句“这种事情只有陈天桥才能做得出来”就是对此最好的评价。为了借家庭战略踏上互动娱乐媒体的征程，陈天桥开始了大手笔整合资源的行动。
其实，最初，盛大希望制造外包，在没有得到制造商响应之后，2004年5月的一次公司高层会议上，盛大最终决定自己生产硬件，以此包罗所有的网络应用。
但在2004年6月，盛大和英特尔签订战略合作的框架协议。“这是一个非常重要的标志。”盛大对这次合作评价很高。盛大从此开始逐步在硬件、软件、服务系统、代工等各个领域敲定合作伙伴，在此之后的大半年时间里，盛大得到了一批掌握IT和电信核心技术的供应商的支持，从最初介入逐渐过渡到定义硬件规划、测试和对比各种硬件平台、整合硬件技术，直至系统管理的阶段。从2004年5月决定自建硬件平台，到2005年春节第一代“盒子”成功诞生，整合各方资源的盛大只用了8个月时间。速度之快，让人震惊。
2005年5月25日，四川长虹与盛大在四川绵阳长虹总部签署了双方战略合作备忘录。双方宣布，将共同构建新型家庭娱乐中心。根据合作备忘录，双方将基于对3C技术、家庭宽带互动娱乐市场发展前景的判断，整合各自的优势资源，在产品规划、技术研发、生产制造、市场推广、渠道销售、运营服务等各个环节进行深入合作。
2005年12月20日，海信数码产品公司与盛大网络发展有限公司在北京签署了战略合作协议，双方将就共同开拓数字娱乐市场启动全面合作。根据协议，海信和盛大将开展基于数字家庭产品的深入合作，海信将在HEC产品（属于EPC产品）及部分家用PC上捆绑盛大开发的EZPod，盛大也将在EZCenter上支持海信数码硬件平台。双方将共同拓展和培育家庭互动娱乐市场，为中国用户提供新一代的家庭数字娱乐解决方案和基于即时内容的宽带娱乐门户。
