框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。
与牢骚不断的员工打交道
一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。
首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：“如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。”
为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：“你明白我的意思了吗？”或者“你对我的话有什么问题和意见吗？”
一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说：“加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。”
团队成员的“话语权”不平等
如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：
在征求他人意见时，可以这样问：“哪几位想说说想法？”通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：“我想听到三个人的意见。”这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。
使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用“人人发言”的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。
为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：“我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。”或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。
如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。
员工超负荷工作
员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：
确定工作的优先顺序。不要总喊“狼来了”，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。
密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。
为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。
互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。
最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：“我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。”
打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取“人际沟通智能”策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。要管好人就要尊重人
当前，在全国各地进一步改革开放的大好形势下，各地都树起了尊重人才、尊重知识、广揽天下英雄的大旗。然而这其中不乏装饰门面之流。能够真正做到尊重人才、尊重知识的地方其实并不很多。尤其是一些偏远落后地区，本地区压抑了多少贤才，却视而不见，造成人才不断外流，还亦然高喊尊重人才、人才溃乏，并摆出架势以各种优惠政策拟召揽各路英雄豪杰，实在是天大的笑话。
尊重人才，往往有两种态度。一是希望各类人才都投奔到自己的麾下，为自己装点门面然后听我指挥、随我利用。我让你发挥什么才能你就发挥什么才能，让你发挥到什么程度就发挥到什么程度，让你什么也别发挥你就呆着，最终把人才当作奴才使用。二是主动招贤、敬贤、让贤，为各类人才充分自由地发挥其专长创造各种有利条件，使人才在其最合适的位置上发挥其最大的作用。二者虽然都要人才，不拒人才，也都使用人才，看似也都尊重人才，然而却有本质的区别。前者是假尊重人才，后者才是真正的尊重人才。目前在对待人才的态度上，遗憾的是还存在相当多的假尊重人才的情况。
招揽人才，吸引人才，也有两种方法。一是针对看得见的，已被公认为人才的人才，已出成果的人才，名扬四海的人才，或者是能赚钱并已赚了钱的人才。对这些人才，不惜重金招聘，挖墙角搞来，企图依赖他们的名声地位、资金等立即带来直接可观的经济效益。结果往往高投入、高成本吸引来的这些人才，离开了原来的基础，却未必能立即给当地带来可观的经济效益，甚至得不偿失。这是一种目光短浅的短期行为，并非真正地尊重人才。可惜的是，我国目前招揽人才的地区大多都持这样的眼光和方法。另一种方法是针对那些尚未被认识和发现的人才，尚未出成果但极有可能出成果的人才，名不见经传的人才，缺乏资金的人才。对这些人才，设法去发现、挖掘、培养、吸引、挽留他们，为他们创业、早出成果、出大成果创造各种有利条件，使他们在本地成就一番事业。这些人才成就了自己的事业，也必然为当地经济、文化建设作出一定的贡献。这才是具有长远眼光的人才观。遗憾的是，目前持这种人才观的地区还太少太少，实在是"千里马常有，而伯乐不常有"。
怎样来评价是否尊重人才，也有两种途径。一是统计本地区、本部门、本单位录用了多少名博士、硕士、留学生，本科生或大专以上学历者占多大比例。这是目前比较常见和通用的方式。另一种是看本地区、本部门、本单位现有的各类人才是否安心工作，是否能够充分发挥他们的才能，有无条件取得工作成绩。通过这些才可以真正看得出是否真正地尊重人才。可惜的是，这种方法却很少被重视。
我们的政府、机关、企事业单位，在追求人才的时候，都必须有自己的正确的人才观。没有正确的人才观，说什么尊重知识，尊重人才等等都是假的。
改革开放以来，在吸引资金，发展经济方面，沿海开放地区已抢了先手。如今吸引人才，沿海地区也抢先一步，而且又有着显著的经济、文化、环境优势。内陆地区如果没有更大的气魄并制订切实可行的措施，设法发现、挖掘、培养、挽留住当地现有的人才，并设法把流失出去的人才再吸引回来，而只是空喊吸引人才、尊重人才，那么内地与沿海的差距将会越来越大。这些问题应当引起内地各级政府的真正重视。
有些地方或单位，也称尊重人才，并不惜重金吸引人才，却恨不得一镢头挖出一口井，要求所谓人才立即搞出一座金山来，为其立即带来滚滚财源。这其实并不是尊重人才。说到底，这真正尊重的才是金钱！我们也应把尊重金钱与真正的尊重人才区别开来。
“无威”不治，必须树立个人权威
一个管理者，能否让员工服从自己的领导，尊重自己的决定，是由这个管理者在员工中的威信有多高、说话的分量有多大决定的。所以，树立权威对一个企业的管理者来说是十分重要的。
一般来说，管理者影响员工们的权威来自两个方面——职位权威和个人权威。
管理者或许是一个大权在握的老板、部门主管，或许是一个地区的销售经理。但是，可以问一下任何一位公司的经理，在他试着改换雇员咖啡屋所用的西红柿酱的牌子时会出现什么事情；也可以问一下部门主管，当他决定删减加班费会发生什么事情；还可以问问地区销售经理，在他要求所有商店的经理都把橱窗里的产品标识摆得更显眼一些时，会发生什么事情。有时老板的权威能够水到渠成地解决问题，但有时也难免有鞭长莫及、力不从心之感。
所以，即使公司经理已经职位在身——这意味着有了专属于公司经理的停车位和出入于行政人员餐厅的特权——公司经理仍然不能指望，也不要指望只靠这些职位权威就能使自己随心所欲，还需要另一个有力的武器——“个人权威”。
在最近的几十年里，员工们的地位和权益日益提高。文化观念的转变、更开明的管理模式、法律法规的健全等因素的共同作用，为普通人表达他们的情感和信念提供了更自由、畅达的空间。事实上，现在已没有人怀疑，如果一个领导，不能打心眼里被他所领导的人接受，那么他所能真正起到的领导作用就会很有限。
如果董事会的决策者、部门主管或地区销售经理能像他或她所要求的那样，使大家彼此间亲和团结、协调配合，那绝不会是因他有这样或那样的一官半职，而是因为他自己有足够的自信，并能取得每一位普通员工的信任，一句话，他或她有了“个人权威”。
职位权威带有浓厚的等级制度的色彩，而个人权威却完全是靠个人魅力来获得的。职位权威只影响人的一时，而个人权威却能把单纯的服从变成真正的长久合作。
显而易见，如果想成为一个优秀的管理者，公司经理需要的是个人权威。但是公司经理怎么才能获得它呢？
开始阶段，能把眼光放得远一点，是会很有帮助的。这包括能勾画出一幅雄心勃勃的未来蓝图，这样公司经理的部属就将有了努力和奋斗的目标。
公司经理还需要的是自信。这不是妄自尊大或错误的虚张声势，而是内心对自己的能力有足够的信心。这一点会有助于公司经理大胆地设计自己的蓝图。
还有一点，公司经理需要有真才实学。如果公司经理不具备渊博的学识、娴熟的技能和丰富的阅历，那么很可能不会有人追随于他，尽管他是多么雄心勃勃。
所以，管理者必须要树立个人权威，而上面谈及的这点“手腕”在管理员工的过程中将是必不可少的。
培养自己的个人魅力
在今天，树立形象的一个重要方面就是要培养个人魅力。因为管理魅力已成为现代领导理论和实践中的一个重要范畴。它能够使管理影响力达到某种非凡的境界。
所以，一个成功的管理者必须要运用这种“手腕”。它是这样一种力量：在领导者方面，表现为亲和力、感召力；在被领导者方面，表现为对领导者发自内心的心悦诚服的追随和献身精神。
作为一个管理人员，一定要修炼自己，培养自己的个人魅力，让追随者更多。
在个人形象的塑造上，也有成败各具的典型。尼克松就是其中之一。
尼克松是一位富有传奇色彩的美国总统。他在20世纪60年代曾两次竞选，一败一胜，在塑造个人形象上有过深刻的教训。
1960年底，身为共和党总统候选人的尼克松和民主党总统候选人肯尼迪为了角逐总统宝座，进行了激烈的竞争。尼克松丝毫没有把对方放在眼里，自以为胜券在握。因为尼克松当时是艾森豪威尔的副总统，早就成为美国公众熟识的政治家和国务活动家。他反应敏锐，富有政治经验，而且极善言辞，在竞选前的民意测验中，尼克松又以50％对44％的多数票稍胜肯尼迪一筹。
正当尼克松憧憬当上总统的美好前景时，肯尼迪却在精心策划击败尼克松的行动。肯尼迪及其助手知道，尼克松平时就不注意风度仪表，恰好不久前发生的车祸中又被撞伤了膝盖，使他看上去身体消瘦单薄，眼窝下陷，疲惫憔悴，萎靡不振，显得比实际年龄要大许多。肯尼迪知道，他们必须面对7000万电视观众展开辩论，而且将第一次采用现场直播的方式向全国展示双方在辩论中的风采。肯尼迪及其助手抓住这个难得的机会，精心筹划了肯尼迪在辩论中的形象，以显示他高大魁梧、英俊潇洒、气宇轩昂的个人形象。
