指挥员工要严肃有效
作为一名管理者，其管理的一个重要方面便是对员工发出指令，以便管理者工作能够顺利地进行，这就要求管理者能够很好地指挥员工，这里所谓的“手腕”就是指挥时要做到严肃有效，这也是树立形象的一个重要方面。
（1）对下属进行有效指挥
领导者可以通过“指令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。指挥艺术的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。
发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。
如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任老板发出的指令。这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，并对所发现的任务及时更正。
遥控还体现在抓落实上。再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然，抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使管理者陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期或不定期的检查来进行，以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况，这样下级在执行时就不敢懈怠。
艾柯卡在福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并订出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾柯卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。
若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。
若是指令本身虽然没问题，但大部分下级都没能有效执行，重罚难以执行，因为“法不责众”。这时可以找出执行效果最好的，加以重奖，这种肯定完成者的处理方式可以起到鞭策大部分未完成者的作用。
（2）不要放弃监督的权力
没有被执行的命令是毫无作用的，因此管理者应当掌握让自己的命令被有效执行的方法。
命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但管理者的监督也必不可少。
切记，管理者即使在日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力！
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为管理者没有监督自己命令的执行情况。
管理者发布一条命令，大家听明白了，自己感到心满意足，认为自己做了一件很棒的事，便回到自己的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。
这期间，事情进行得很顺利，管理者的命令被执行得适当而迅速，管理者认为自己可以高枕无忧地去钓鱼了。事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这只是一种美好的想法。
要保证工作顺利进行，管理者的命令就必须得到认真地贯彻，必须自己亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：“不检查总会有疏忽！”
检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。要监督还得考虑不要引起被监督者不满的最好方法是：随时到工作现场走走、看看。管理者的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。
看着和被看着已经是一种陈旧的说法，也不见得就恰当，但它都是有效可靠的，管理者有必要运用这种技巧去保证自己的命令被下属认真地贯彻执行。
可以用下面的检查单中的项目去检查和监督自己的下属是否在认真地执行自己的命令。
①每天要专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查自己所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要是两班倒或者三班倒的话，夜班时也要检查。不要让任何人逍遥法外。
②在检查工作之前，仔细思考一下自己要检查的重点。在检查工作之前，要反复琢磨一下检查重点，那样就不至于白跑一趟，下属们也不见得能对付过去，而且总要表现出很内行的样子，即使自己并非这方面的专家。最好每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点。每天都要有变化，这样，用不了多长时间就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。
③要有选择地检查。在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几点，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上这一点也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散自己的精力，也不要让任何事情打断自己的例行公事。这样，自己所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。
检查时要按照选择的重点进行检查，而不是按照下属为自己提供的重点进行检查。如果没有自己的重点，那就可能被人家牵着鼻子走。管理者时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。
④要多问问题。要记住，检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解自己。所以要多问，细心听取回答。让下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
⑤重新检查自己曾发现的问题。如果自己不能采取必要的行动改变曾经发现过的问题，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了问题，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对自己下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别！
管理者在向下属发布命令时，一定要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令时要替下属着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。这样对命令的执行，大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去措施和方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则的话就是把玩命令，极易失去领导者的权威。命令就是权威，权威服务于管理。任何一名管理者都应该努力成为一个管理权威。
（3）实现指挥科学性和艺术性的统一
有成效的领导者进行指挥时，既不像将帅统率军队打仗那样发号施令，也不像乐队指挥那么严格，有板有眼。他结合了二者的长处，实现了科学性和艺术性的统一。指挥就是通过命令、指示、要求和指导、说服、示范等方式，使组织中的各部门及其成员积极而协调地实现既定的目标任务的过程。成功的指挥者要学会下达指示，进行授权和委派任务。
领导者下达的指示要有10项要素评估执行任务的最终成果：什么问题，什么标准（数量、质量的要求），什么人执行，什么时间执行，什么地点执行，什么方式完成，什么手段完成，什么目的，什么事项必须注意，什么方法考核。由于第一个字都是“什”（shen），所以可称为10要素。其中“什么方式完成”指在执行任务中采用的方法、方式、措施，而“什么手段”指所使用的工具、机器、设备及所需经费等。
下达指示要符合法规、政策；符合组织目标；符合职权范围；符合实际情况；符合下级正当意愿；符合明晰、准确的要求。
指挥方式对于指挥的效果有不同的影响，采用激励说服型的指挥方式，员工会热情接受并取得卓著的业绩，指挥效果最好。一般指示型的指挥方式只会使员工接受工作，取得一般的业绩，指挥效果还可以。而简单粗暴型的指挥方式只会导致消极接受，取得的业绩较差，指挥效果不好。领导者一般应采用激励说服型的指挥方式，并辅以严肃的指示。
如果一个管理者在指挥的过程中能够真正做到严肃有效，那么很自然地便在员工的心目中树立起了权威的形象，这点儿“手腕”在管理员工的过程中必不可少。
不要轻易对员工做出让步
有的员工很难驾驭，且行为非常极端，会做出一些有损公司形象和利益的事情，管理这样的员工，管理者更要有点“手腕”，不能轻易对他们做出让步，否则他们只会得寸进尺。
1961年，索尼公司的部分职工想利用公司成立十五周年纪念的机会举行罢工。公司总裁盛田昭夫去处理这次罢工事件。他明确地指出，工会要求只雇佣他们的会员是很不公平的。他说：“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为。别人也完全有权利组织新的工会。那才是自由，才是民主。”他意识到工会领导人可能会强硬起来，所以采取了针锋相对、寸步不让的策略。
工会知道公司在5月7日举行庆祝活动，于是声称要在当天实行罢工。他们认为此次庆祝活动的意义非比寻常，只要稍加威胁，公司就会让步。可是盛田有自己的看法，他与大多数雇员交谈过，深信他们当中的许多人是知情达理的，不会支持只雇佣某一工会成员的做法。他坚信公司与雇员之间的关系是良好的，不能让这些雇员被一小撮极端分子所利用。
盛田的态度非常强硬，与工会进行了多次谈判，但是结果毫无进展。由于公司已计划好在总部大楼召开庆祝大会，还请了包括池田首相在内的一些社会知名人士，到时如果满街都是罢工的工人，公司就会丢尽面子。所以，工会认定盛田只是想吓唬人，最终还是会妥协，并答应他们的要求。
随着庆祝日越来越近，工会的头头们越发显得神气十足，大有绝不求和之势。其实盛田早已另有安排，只不过没有露出一点痕迹。他继续率领谈判小组与工会周旋，直至庆典的前一天晚上，双方仍没有达成任何协议，于是工会头头愤愤离去。
在索尼公司成立15周年大庆的那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼。街上站满了这个工会的会员。他们还从别处借来一批人以壮声势。有些人还举着斥骂索尼公司和池田首相的标语牌。与此同时，一些工程师决定组织起自己的工会打出支持公司的旗号。几百名忠于公司的工人也跟着到了街上，围在罢工者的外边。盛田做好参加庆祝活动的准备后，穿上晨服走到窗前，只见大楼也已挂起了庆祝的条幅。但池田首相和其他贵宾却一直没有到这幢大楼来致贺。罢工者开始还以为公司被迫取消了此次活动，不过他们很快就意识到搞错了地方。
在整个谈判过程中，公司全体经理都日夜守候在这幢大楼里。直到前一天晚上，他们才给300名嘉宾——打了电话，告知庆典地点改在一里外的王子宾馆。结果，池田首相等平平安安地出席了庆祝大会，整个庆祝活动办得非常成功。当罢工者发现自己受骗时，他们已出尽洋相，无法挽回面子了。
盛田从公司办公大楼的后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达宾馆，他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。首相说，索尼公司对待极端分子的态度很值得其他公司学习。
最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会也宣告成立了。现在，索尼公司共有两个工会，其中包括当年闹罢工的那个工会（有时，它仍然很难对付）。其实，公司大部分工人都没有加入工会，应该说公司与全体雇员都相处得非常融洽。
领导者与普通职工应有一种平等、融洽的关系，经常听取下级的意见，但这并不意味着要迎合部下的呼声，更不能轻易向部下屈服。
有时属下提出的意见和要求，有它们的局限性和片面性。有的在实际情况下根本行不通，如果管理者让步了，不仅会造成管理者“软弱可欺”的形象，更会给企业造成巨大的损害，养成部下“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”的习惯，而使企业家丧失应有的原则，局面会愈加难以控制。
以自己的工作热情感染员工
领导者对工作的狂热，会在企业内部形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。这也正是管理员工的“手腕”之所在。
热情使人产生成就，也会感染别人，优秀的领导者都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流人才才能的奥秘。
