对中国的市场、客户、销售渠道甚至各方面存在的盘根错节的问题与关系并未完全了解是金佰利对舒而美的一系列改革失败的一个重要原因。它没能融入到中国的企业文化、地域文化的深层里边去，即使其自认为了解，也仅仅是表象。从而导致对舒而美进行盲目的市场定位，忽略了中国的地域差别，以及不同消费者的消费需求，照搬自己的经营理念，这种盲目的转嫁行为，自然不能被中国的文化环境所接受，也就不可能在中国扎下根来。
◎行动指南
舒而美留给国际大企业的教训是深刻的。在激烈的国际竞争市场中，跨国公司必须要经过一系列的学习，才能在中国市场实现良性发展。在适应中国市场的基础上，不可忽视各地细分市场时的消费差异。只有找准顾客群，进行恰当的消费者定位，才能最终走向成功。
160.“以贵取胜”的金利来衬衣
◎一语道破
顾客才是市场营销成败的关键。对产品品牌进行市场定位的时候，一定要找准顾客群。
◎故事溯源
以家庭式工作坊的方式，曾宪梓在1968年创立了生产领带的金利来。金利来商标1971年在香港注册成功。金利来（远东）有限公司也在同年正式成立。利用产品的优良品质与独特设计，加上强大的广告宣传，金利来产品迅速被顾客接纳和欢迎。
在本地百货公司，金利来1973年开始自设销售专柜。金利来产品从1974年开始，逐步由领带扩展到制作优质时尚的皮具及男士饰物。金利来1981年在新加坡的有限公司注册成立，从此金利来在新加坡开展销售业务。1984年，金利来产品开始打进中国市场。
曾宪梓在1987年决定投巨资来生产高档衬衣，虽然此时“金利来”领带非常走俏。原因很简单，出于降低风险的考虑，曾宪梓决定扩大产品组合。他认为不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。贴上了金利来商标的高档衬衣于是很快投产了。
外国名牌衬衣在当时的香港市场上，标价一般都在160元左右。决定利用价格这一利器来打开市场，公司管理人员建议将“金利来”衬衣的价格定为148元。“148”还是一组容易让消费者喜欢并记住的数字，因为它与“一试发”谐音。
曾宪梓坚决反对管理人员的提议，因为他认为这样做会因争取不到顾客而失败。曾宪梓经过考虑后，决定将价格定为178元。曾宪梓这样做自有他的道理。虽然国内的品牌在价格上比外国品牌还贵，听起来确实有点夸张。但曾宪梓认为，中国人的普遍观念是一分钱一分货，这种观念的极端便是产品越贵质量就越好。那么，顾客既然已经穿了160元一件的衬衣，又怎么会去买一件148元的衬衣呢？
如果金利来的价格比外国名牌贵了18元，定价在178元。顾客就会认为，这说明金利来的质量肯定要比国外名牌好，于是便想买一件试试。
曾宪梓认为一个能穿得起160元高档衬衣的顾客，就不一定在乎那18元的差价，他害怕的是顾客试都不想试一下。
结果，第一年上市的20万件178元的金利来衬衣很快就被销售一空。金利来第二年扩大了生产规模，结果100万件的数量还供不应求。第三年，产量竟然一下子突破了200万件。
◎行动指南
定位对于产品来说是非常重要的，一个准确的定位很可能就能换来一个非常好的市场，积极地推动产品的推广。但是找准顾客群在产品定位时，也是至关重要。只有进行系统的分析，找准顾客群，才能作出最佳的产品定位，从而迅速打开市场销路。
161.执行力才是关键
◎一语道破
盲目必然导致失败。对公司情况和能力的切实了解是制定营销策略的必要前提。
◎故事溯源
麦肯锡是世界级的咨询公司，其在中国的发展到达了一个高峰期。积累了从早期的王府井百货，到后来的深圳平安保险公司、乐百氏公司、康佳集团等一批国内大型企业的咨询案例。尤其是国内各级政府部门近年来频繁邀请麦肯锡公司进行更大规模的战略咨询，在一定程度上使它在中国市场中的声望大大提高。
在上海上市后实达集团获得了成功，公司在快速发展中遇到一系列的问题，当时问题最大的就是营销模式和销售渠道。实达集团于是希望通过与麦肯锡的合作来实现企业营销系统的高效运转。为此实达集团耗资几千万元用以配套实施该方案，并支付给麦肯锡数万元咨询费。
然而，出乎麦肯锡和实达集团意料的是，执行麦肯锡咨询方案的过程可谓困难重重，步履维艰。新方案要求实达由程序化管理方式逐渐取代原来的个人权力式管理方式。这种方案与公司原有的决策管理层和管理方式有根本性冲突。实达也发现管理过程中无休止的会议和协调步骤的增加，使公司的沟通效率大大降低，致使营销系统运营的效率不升反降。5个月后，实达集团在经历了实施千人大换岗给企业带来的动荡后，难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的营销、管理体系。
在实施麦肯锡提出的方案后，实达才发现光改变企业的营销系统根本达不到预想的效果，而且实达自身内部的营销系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通不到位，再加上集团个人电脑产品当时面临的外部形势严峻（1至5月份只完成全年任务的25%，企业库存积压和资金积压严重），于是，集团高层不得调整回原来的组织架构和销售体系。
事后实达也表示，实达自身也有这样那样的问题，不能把自己的亏损完全归结于麦肯锡的失误。所以，对于合作的失败，双方应该各自承担50%。据悉，麦肯锡并未反驳这一说法。
企业改革就必须付出代价，麦肯锡当时认为这一切都属正常。但在实达看来，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择，这样的代价实在太大了。但是事实上，麦肯锡中国公司表示，当时麦肯锡提的方案得到了实达集团的充分认可。麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经双方确认后才实施的。麦肯锡同时也认为，公司目前普遍存在一种误解，认为一个企业向咨询公司购买了一个方案后就能够解决企业的全部问题。
实达集团咨询方案并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。
◎行动指南
有时营销策略从表面看，似乎头头是道，但一付诸实践，立即漏洞百出。很多营稍计划在制定过程之中，对于公司的整体资源和能力估计不足，对所面临的困难缺乏准备。这样，实施起来达不到预期效果就在所难免了。
162.市场定位一定要明确
◎一语道破
根据产品多种性质和功能的差异性，选择产品的个性来明确市场定位，才能在竞争中脱颖而出。
◎故事溯源
产品进入市场取得成功的关键是明确的定位，当新加入者迅速跟进，消费者对市场上的品牌感到眼花缭乱、消费选择变得困难时，当务之急不是基本功能，而是突出产品的性能（个性）。需要进一步宣传的不是具体的产品实体，而是自己的品牌形象。
因为一直以来个人数字助理（PDA）产品没有一个明确的定位，PDA进入国内市场差不多已有10年的时间了，但是市场始终不见起色。人们习惯于把它看做是计算机产品的附属物，IT圈外人觉得它性能低劣、操作复杂、价格太高。而圈内人士又不重视它，因它与PC相比功能太简单。
然而，“商务通”自1998年12月进入市场后，“商务通”的制造商恒基伟业在不到两年的短时间内，使PDA市场一路升温，直至把PDA市场燃烧得沸腾起来。它在全国400多个县级以上的城市建立了代理商，销售点3000多个。建立起一个覆盖全国的商务通销售网络。却只用了半年的时间。投入2亿多元广告费，年底算账发现并没有赔；原来销售计划是20万台，实际完成几乎翻一番。而且1999年，商务通产品被喻为该年度中国最大的商业奇迹之一，因为获得了60%的市场份额。
商务通之所以能取得成功，首先是定位的成功。
早期以学生为目标市场，PDA产品定位在电子词典之类，命名为“快译通”之类，但是市场始终难以做大，因为价格成为目标消费群的大障碍。而以“商务人士”、“老板”为目标市场的商务通，定位于商务人士的贴身帮手，“方便”变得最重要，价格自然不是障碍。以“商务通”命名品牌，产生了好的心理效果，出色地传播了这一定位。
几个公司创始人在一起开会时想到了商务通这个名字。在讨论中，名字一出即获通过。因为大家一致认为商务通就是要提供给商务人士的，商务人士对信息的需求量大，其要求是快速查询和使用，这与产品的特性高度吻合。
有钱的、有权的人是商务通锁定的目标顾客。商务通适合白领使用，因为其使用最多的功能是电话簿和提醒功能。既非礼品，也不是奢侈品，恒基伟业对“商务通”的设计是把它定位成商务人士在无线通信时代的必备的信息储备工具，强调它实惠的功能和独特性。这样就解决了长期以来人们对PDA的固有的概念和形象的问题，摆脱了“商务通”成为计算机产品的附属品形象。
其实，当品牌树立起来时，几乎让用户接受了商务通就是整个PDA产品的代名词。因为商务通更像是一类产品的名字，而不是一个产品的名字。此外，恒基伟业公司还采取多品牌策略，通过多品牌来加强自己的市场地位。先打商务通，然后把商务通的品牌资产逐步转移到恒基伟业上，恒基伟业的品牌资产转移逐渐从幕后走到前台，以后再出来新品牌都用恒基伟业的品牌资产去带领。
◎行动指南
简单地说，市场定位就是公司或产品在顾客心目中的位置。为了区别于竞争者，强有力地塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，市场定位一定要考虑一种产品多样的特征和属性给消费者带来的利益的差别，从而合理定位，获得顾客的认可，从而打开市场。
163.迎合市场需要定位产品
◎一语道破
顾客的需求程度就是产品未来的市场状况。根据消费者的需求定位产品才能赢得市场，获得成功。
◎故事溯源
如今，我国的大小城市被“麦当劳”、“肯德基”、“必胜客”等洋快餐包围着。我国的“中式快餐”旋风在这些洋快餐在中国风靡时，也刮至欧洲市场，并且令欧洲人刮目相看。被欧洲餐饮业同行称为“欧洲中式快餐第一人”的曾耀宁先生就是此风潮的引领者。
1989年，自费去澳大利亚留学的曾耀宁就是个普普通通的浙江温州人。1990年，他和妻子一起来到匈牙利首都布达佩斯并开始创业。
夫妻俩在布达佩斯从摆地摊开始创业，尝尽了辛酸艰苦。
一位朋友有一天来他家做客，为招待客人，曾耀宁亲自下厨，烧了一桌拿手的家乡菜。朋友吃了后赞不绝口，随口说到，依曾耀宁的手艺，如果去开中餐馆，绝对能行。现在这里的中餐馆，大多手艺都不正宗。谁知道说者无心，听者有意。经过商量，1993年，曾耀宁夫妻俩毅然步入了餐饮业，与朋友一起合开了一家中餐馆。
曾耀宁在一年后取得了一定的餐饮经验，于是他决心在中餐上做出点更大的名堂来。在距布达佩斯市30公里的一个被中国人叫做“山丹丹”的着名旅游小城中，曾耀宁毅然独自投资，创办了一家“中华大酒楼”。占尽天时、地利、人和的这家酒楼，推出了各档颇具特色的中国菜肴。
分工合作，吃苦耐劳，经营有道，管理有方的曾耀宁夫妻俩，使得酒楼生意日益兴隆，在当地享有盛誉。马来西亚国王在1996年访问匈牙利，匈牙利政府还指定在“中华大酒楼”宴请来宾。在匈牙利的餐饮业界，曾耀宁一时间闻名遐迩。
不满足于现状的曾耀宁，觉得有着五千年辉煌的中华餐饮业，完全可以与西餐一争天下。他经过一番周密的调查分析后，发现随着社会生活节奏的加快，快餐的需求量正在日益增大，除了宴请和派对外，人们上饭馆一般都是选用快餐。西式快餐如“肯德基”、“麦当劳”等，虽然口味单调，但在全球的餐饮业中，却正以惊人的速度抢占着全球市场。但是中华美食有着几千年的历史，在世界上却发展缓慢，这说明中餐业中一定有落后于西式快餐业的地方。
曾耀宁为此作了大量的调查和对比，最后得出结论：传统的中餐由于品种过于繁多，工艺较为复杂，制作不够统一，质量不够稳定，价格高，耗时多，故难以长期吸引国外顾客。相比而言，西式的快餐则品种系列化，制作标准化，省力、省时、省钱，自然有着绝对的优势。曾耀宁经过一番思索，决心创造一种既有传统中餐的美味、又有“麦当劳”那样的快餐优势的“中式快餐”，一种具有全新概念的“中式快餐”。以此来突破中国餐饮的传统形式。
经过精心筹备，一个前所未有的“中华快餐城”1996年夏天在布达佩斯的购物中心DUNAPIAZA里创办了。曾耀宁开始带着他的那种全新的概念进行着实践和尝试，试图在海外变革传统的中餐。
“中华快餐城”一开业，即以味美价廉的颇具东方风味的菜肴，新颖、规范、豪华的格局和上乘的服务水准在匈牙利引起了相当的轰动，一时间座无虚席。
曾耀宁很受鼓舞，因为布达佩斯人对这一新型的中餐表现出来的热情远远超过了他当初的想象。于是他不失时机，加大投资，一连串中式快餐的连锁店接连在布达佩斯新建的几家购物中心中开起来了。
