二、税收优惠政策解读
按照现行税收政策，该公司可享受购买国产设备增值税退税和所得税抵免政策优惠。具体政策依据如下。
1.增值税
（1）国办发[1999]73号文件规定：对外商投资企业在投资总额内采购国产设备，如该类进口设备属免税目录范围，可全额退还国产设备增值税并按有关规定抵免企业所得税。
（2）国税发[1999]171号文件规定：外商投资企业采购国产设备退税，是指国家为了鼓励外商投资企业使用国产设备，自1999年9月1日起，对外商投资企业在投资总额内采购国产设备，符合国务院制定的《外商投资产业指导目录》鼓励和限制乙类的外商投资企业项目，在投资总额内采购的自用国产设备，可全额退还国产设备增值税。
（3）《外商投资企业采购国产设备退税管理试行办法》（国税发[1999]171号）第二章规定如下。
·第三条规定：享受国产设备退税的外商投资企业，是指已经办理税务登记的外商投资企业，包括中外合资企业、中外合作企业、外商独资企业。外商投资企业的外国投资者已投入的资本金必须达到企业投资各方已到位资金的25%（含）以上。
·第四条规定：享受退税的设备范围“指符合《国务院关于调整进口设备税收政策的通知》（国办发[1997]37号）中规定的《外商投资产业指导目录》（鼓励和限制乙类），以及《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》的投资项目，在国内采购的设备”。对符合上述规定的项目，购货合同中列名的随设备购进的部分塑料件、橡胶件、陶瓷件及石化项目用的管材等，也可以退税。
·第五条规定：享受退税的设备必须同时具备以下两个条件，一是必须是以货币购进的未使用过的国产设备，不包括投资方的实物投资和无形资产投资；二是必须是在税务机关核定退税投资总额内，且在1999年9月1日以后购进的国产设备。
2.所得税
财税字[2000]49号和国税发[2000]90号文件规定：凡在我国境内设立的外商投资企业和在我国境内设立机构、场所，从事生产经营的外国企业，在投资总额内购买的国产设备，对符合国办发[1997]37号文件中规定的《外商投资产业指导目录》鼓励和限制乙类投资项目，除国办发[1997]37号文件中规定的《外商投资企业不予免税进口的商品目录》外，其购买国产设备的投资的40%可以从购置设备当年比前一年新增的企业所得税中抵免。
3.所得税抵免的限制
增值税的退还相对容易理解，所得税抵免则相对比较复杂。投资于国产设备的外商投资企业或外国企业，其所得税抵免受到以下限制：
（1）所得税抵免额为国产设备采购额（不超过投资总额）的40%。采购增值税已按规定退还的，不计入采购额。设备的运输、安装和调试费用同样不计入采购额（如适用）。
（2）可抵免所得税仅限于采购当年的企业所得税比基准年度新增的税额。
（3）如果采购当年的新增税额少于税收抵免额（即设备成本的40%），剩余的未动用税收抵免额可按相同方式（即和基准年度相比新增的税额）转至以后年度延续抵免，但延续抵免的期限最长不得超过5年。
三、所得税抵免计算
在上述情形下，2000年采购产生的税收抵免额80万元（200万元×40%），可用于抵免2000—2004年较基准年度1999年新增的纳税义务。同样，2001年采购产生的税收抵免额120万元（300万元×40%），也可用于抵免2001—2005年较基准年度2000年新增的纳税义务。
甲公司2000年和2002年的企业所得税义务计算如下。
1）2000年
甲公司1999年的纳税义务是100万元，2000年是50万元。由于采购当年和1999年（第一个基准年度）相比没有新增纳税义务，80万元的税收抵免额不适用于2000年，所以甲公司当年的所得税税额是50万元。
2）2001年
甲公司1999年的纳税义务是100万元，2000年50万元，2001年70万元。就第一次采购而言，2001年和1999年相比没有新增纳税义务，但是就第二次采购而言，2001年和2000年相比新增纳税义务20万元，该新增纳税义务可通过当年采购的税收抵免额（120万元）予以抵免，所以2001年的实际应缴税额为50万元（70万元-20万元），未动用的100万元抵免额可转至以后年度延续抵免，但最长不超过5年。
3）2002年
·第一次采购的所得税抵免
甲公司1999年的纳税义务是100万元，2002年是200万元。2002年的所得税和第一次采购的基准年度相比新增100万元，所以第一次采购产生的所得税抵免额80万元，可全部用于抵免2002年的纳税义务。
·第二次采购的所得税抵免
甲公司2000年的纳税义务是50万元，2002年是200万元。2001年第二次采购产生的、未动用的所得税抵免额100万元，可全部用于抵免新增的纳税义务150万元。
据此，甲公司2002年的应缴所得税税额是20万元（200万元-80万元-100万元）。
案例34 IBM的降低采购成本之道
一、“土办法”采购的问题
IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。
企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞——烦琐的环节、不确定的流程，质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手！
摆在IBM公司面前的问题是：如何减少运营成本？可能降低哪部分成本？于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显了出来。
管理层不得不反思IBM公司到底是如何采购的？那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
“土办法”采购的问题很明显：对外缺少统一的形象；由于地区的局限，采购人员不一定找到最好的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。
二、采购变革
在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这3个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。
1.成立全球采购部
变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了全球采购部，其内部结构按照国家和地区划分，设立了CPO（Chief Procurement Officer，全球首席采购官）的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。全球采购部集中了全球范围内生产和非生产性采购的权力，负责制定全球统一的采购流程，是订单的唯一出口，并负责统一订单形式。
经过仔细研究，全球采购部专家把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成。他们精通该类产品的情况，了解该类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，全球采购部统一全球的需求，形成大订单，寻找最好的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同照章办事就可以了。这种集中采购的本质就是由专家做专业的事。
2.梳理采购流程
貌似简单的采购流程，前期准备工作却异常复杂。IBM公司的采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子数据、由人工传输数据变为网络传输数据，而在于梳理采购流程。制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录。通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，共有上万种。采购工程师们一起进行了长时间的细致工作。听起来有些搞笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？是按平头、一字、十字分还是按其他方式分类？一共分多少种？依靠专家们的才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”的详细目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言的员工方便、快捷地查找到所需要的“产品”。
工程师们讨论过后，律师们也要碰头：如何统一合同？统一全球流程？从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法？怎样制定合同才能最大限度地保护IBM公司的利益，又对供应商公平，同时还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，以适应本地化的工作？之后，全球的财务总监还要商议采购的审批权限如何分割、业务流程与采购流程如何衔接等问题。
3.推行电子采购系统
目前IBM公司电子采购主要由四大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统（与供应商网上沟通）和询价系统（OFQ），加上一个相对完善的“中央采购系统”。但系统在推广过程中并不是一帆风顺的。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是不满意平均长达40页的订单合同以及长达30天的处理时间。低效率的结果是，1/3的IBM公司员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
推广的困难在于地区和部门之间的协调、制定的订单新标准与老系统的冲突。问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土”系统有哪些？与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的？一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，CPO手里握住一张“时间表”，左边一栏是老系统退出历史舞台，右边一栏是新系统登场，并以此来督促生产总监。
在新旧系统更替过程中，传统势力很顽固，因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。公司认为，提供过渡方案并帮助解决具体问题，才能平稳地过渡。IBM公司普通员工的感受很能说明问题，“不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡”。
就技术而言，IBM公司的电子采购系统已经到了能在中国国内广泛推行的地步，IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交易。但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票却尚未实施。为此，IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。
三、采购成本下降
当“中央采购”系统随风潜入IBM公司内部并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络来满足IBM公司的电子采购需要。基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。
与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来、分享电子商务的优越性，从而达到一同降低成本、一同增强竞争力的双赢战略效果。
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，IBM公司总共节约资金超过90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在，IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级员工逐渐增多，而采购的具体执行工作逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
案例35 欧典地板的2008元/米2采购天价
“地板，2008元/米2，全球同步上市！”从2004年7月开始，写有这样内容的绿色巨幅地板广告牌，出现在全国许多大中城市，几乎每个装修过住房的人都听说过“欧典”这个名字。
欧典地板在全国范围内强势推出一款2008元/米2的真木纹地板。在当时高档地板仅卖到200～300元/米2的中国地板市场，这一直追房价的天价地板无疑让不少人为之侧目。
过去，走进欧典地板任何一家专卖店，销售人员会热情地告知，除了选材苛刻外，最主要因为它是德国品牌，所以欧典地板敢卖出2008元/米2的天价。欧典企业提供的印制精美的宣传册上也写着：德国欧典创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心、5个生产基地，产品行销全球80多个国家。此外，在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万米2的办公和生产厂区。
2006年的“3.15”晚会在全国人民面前揭穿了欧典“德国制造”的谎言：“德国总部”根本不存在。欧典企业总裁闫培金接受央视记者采访时说，在欧典地板2004年的宣传手册上，一些说法“不准确”，并就此向消费者致以歉意。闫培金告诉央视记者，曾经在宣传手册中出现的两名“德国总部”负责人也是冒牌货。
北京欧德装饰材料公司的一位前中层管理人员说，欧典自身并没有制造工厂，这些进口地板都是由德国的汉姆贝格和爱格Egge、比利时的Unilin等厂家贴牌生产的。
此次被曝光的2008系列的天价地板，其实就是汉姆贝格公司“Haro”品牌实木复合地板，其进价在500～600元/米2。
一、欧典的品牌定位
感受到的供应商信誉、以前的服务表现和双方当前的关系将影响采购方的价值感受。如果这些因素大体上是好的，那么采购方就更愿意出相对较高的价格，而不会考虑转向一个未知的供应商采购。
欧典深知这一点，它要努力把自己塑造成信誉良好的供应商，甚至是具有品牌效应的供应商，因此欧典开始了它的品牌定位。
定位，是要让品牌在顾客心智中赢得认知优势，从而胜出竞争对手，成为顾客的优先选择。从营销定位的角度看，欧典的“成功”在于它利用了国家心智资源优势。国家心智资源是打造世界级品牌的巨大支持和动力。纵观美国的飞机品牌、日本的汽车及电子产品品牌、德国的精密机械品牌、意大利的服装品牌、瑞士的手表品牌、巴西的足球品牌等，这些国家之所以打造出众多世界级品牌，就是源自国家心智资源的动力。
强化木地板源于欧洲，尤以德国生产的强化木地板最负盛名，因此强化木地板也成了德国的国家心智资源之一。欧典利用了德国木地板在顾客心中的国家心智资源优势，为品牌打造提供了支撑。
其实对于企业借势德国，对于国内的消费者自然会产生超过国内品牌的吸引力。这在中国很多行业中的很多企业中，已经是一个大家明知的秘密。当然如果在德国注册了品牌，而且所有的原料、工序和技术标准全部按照德国版的条条框框来规范，其实对于企业来讲倒是一种提升和进步，因为虽然在道德上为一些人所不齿，但是在法律上，企业却并没有触犯相应的条例。这也说明欧典公司是一个非常善于学习的企业。遵循这样的成长之路，欧典能够成长为全球知名品牌并畅销80年也未必不可能。
从品牌战略的角度，欧典曾经是占据了“最贵的地板”这样一个心智区间。而由此带来的认知中的光环效应在于：最贵的就是品质最好的；最贵的就是技术最先进的；最贵的就是服务最好的；最贵的就是最有信誉的……
欧典必须围绕“最贵”的区隔建立战略配称，也即是从各个方面来支撑，让消费者接受“最贵的地板”这个事实。从根本上来说，如果欧典不假冒德国品牌，而是全方位围绕“最贵地板”进行品牌塑造，应该比现在做得更好，也就无所谓现在的品牌危机了。
从另外一个角度，欧典可以找到理由，源于德国的品质、源于德国的技术、完全进口的德国原材料等此类的品牌支撑点，来支撑欧典这个品牌，让消费者相信其2008元/米2的天价。
然而，欧典的丑闻也暴露出它并不真正懂得如何利用国家心智资源优势，即并不真正懂得定位。定位的基本前提是它必须是真实的。所以，有了定位之后，必须让企业的运营活动围绕定位进行整合。
就像欧典自己所说的：如果“百年老店”是他们的追求的话，虚拟德国品牌的行为就不适合他们。这是一种不合算的品牌塑造方式。只有厂家决定在市场中追求、赚取的是短期、快速、不合理的利润时，“虚拟国外品牌”才是可用的。厂家在其中损失的是前期发展的可能性，赚取的是眼前的利润。
欧典此次事件对品牌的伤害是致命的，因为它的定位被自己完全破坏了，品牌的根基已经没有了。没了“百年历史的德国品牌”的支撑，欧典地板品牌核心价值彻底瓦解，所谓品牌已成无本之末，颓势必将无可挽回。
二、欧典品牌的采购价格信息不对称
所谓信息不对称，是指市场交易的双方，一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方具有信息优势，缺乏信息的一方则在信息上处于劣势。由于信息不对称，顾客通常不能在购买前正确地辨别产品的质量，可能会产生两个问题：第一，供应商实际上并不具备提供某种质量水平产品或服务的能力，而可能做出错误或夸大的质量承诺，顾客不能正确辨认供应商的能力，由此产生了逆向选择问题。第二，供应商可能在签约后只考虑自身的利益最大化，而不顾另一方的损失，从而采取欺骗行为，称为道德风险问题。
欧典通过接连制造5个致命的谎言：“创建于1903年”，“行销全球80多个国家和地区”，“在欧洲拥有1个研发中心、5个生产基地”，“在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区”，“两名德国总部负责人”来做品牌宣传。
天价欧典地板的信息能够被成功封锁或能够成功误导客户，是因为客户得不到对称的信息，“虚拟国外品牌”举动才能够为企业带来若干好处：吸引外部市场的眼球、增加消费者的购买信心、加倍提升商品价格、迅速打开市场空间。
在信息完全公开、透明的市场中，虚拟信息对厂家、渠道和终端都是零作用。只有在信息不对称的情况下，“虚拟国外品牌”才能产生作用。
同时，欧典也必须直面另一种潜在的危机：从现实来讲，“纸包不住火”，市场信息不可能永远不对称，消费者迟早可能会得知真相。从客户得知真相那一刻开始，假冒品牌对厂家就不合算了。因为它可能会损失更多的潜在利润：经销商会失去对品牌的信心，采购方、消费者会提出投诉，将失去更多的潜在市场（尤其是海外市场）机会，品牌的含金量不能累积，前期品牌工作完全作废或产生负效果。
三、信息不对称下的采购
欧典事件目前已经真相大白、尘埃落定，在不断谴责欧典企业为了赢取价值最大化而冒充国外品牌的事实之后，欧典事件折射出了信息不对称下的采购。
在采购活动中，“买的不如卖的精”。所谓“精”，就是拥有较多的信息，能够利用信息来获得交易过程中的支配权。从买方采购天价地板这一事情可以发现，买方上当的原因主要有以下两点。
（1）买方缺乏有关该种地板进价的信息和其他有关销售成本信息，难以确定正确的讨价还价目标。
造就欧典真木纹2008系列天价的主要因素有以下几个。
·原材料的价格，欧典对媒体表示，真木纹2008系列对于原材料的挑选可谓到了苛刻的地步，树木的年龄是60～80年，直径要求为80～100cm，并要求在不同的日照地区选择不同的树种。其原材料价值占到价值总数的60%。
·这款地板为德国欧典投资800万欧元，历时两年研发成功，前期成本高昂。此外，由于该地板属于纯进口，关税、海关收费、审批手续费等也自然全部打入价格体系。
·这款地板是在德、法、美、中4国全球同步上市。资源稀缺，欧典能够供应给中国市场的数量也就是每年1万米2左右。
·但是地板界的业内人士却对此有着不同的看法，某业内人士表示，目前市场上流通的地板中，200～300元/米2的就已经属于较高档的，而欧典将价格提升至2008元，除了作秀的需要，他看不出该产品有什么实在的价值。
即便在欧美发达国家，真木纹2008系列也没有卖到过2008元/米价。事后，真相才被揭穿，2008元的天价地板其进价在500～600元/米2。当时，欧典号称销售一空的4万多平方米的天价地板（2008元/米2），其实一平方米也没有卖出去。
（2）地板的成本构成信息比较复杂，相同材料、款式和做工的地板，会因为无形资本的含量，比如品牌、产地、销售商店的不同而导致价格上较大的差异，这一点已经成为商业惯例，消费者对此较为认同。
采购者决定采购某个品牌的高档产品，除因为该品牌的产品质量、服务等符合其严苛的要求外，往往更多地是出于对该品牌倡导的价值观念和生活方式的认同。因为采购者对品牌的选择行为，其实就是对某种社会心理角色的体验和确认。
在利益面前，某些地板厂商利用消费者盲目迷信“洋”品牌的心理来误导消费者。欧典事件只是“洋装地板”的冰山一角。但穿上“洋”装的地板，通常会比国产地板高出几十甚至几百元/米2。地板“装洋”非常普及。目前国内地板界“装洋”的情况很多，很多厂商都是在国外注册个洋名字，作为自己在国内的品牌，事实上，这些品牌的地板都是国内生产出来的。国产的地板，只需要贴个牌子，就被冠上了“洋”身份。同样一块地板，随便贴上个牌子，可能就成了国外品牌被推向市场。
案例36 电子零件采购员对供应商的成本分析
采购员Lance是一家电器公司的采购员，负责采购一种特殊的电子零件。以前他采购过两次该种电子零件。零件历史采购记录显示出：第一次采购时以1500元每个的价格采购了5个，第二次采购时以1350元每个的价格采购了5个。这次，Lance要采购10个特殊的该种电子零件。
一、供应商报价
Lance要求供应商对本次采购进行报价，供应商提供的单位产品价格构成。
供应商指出在对该种零件的成本估算中采用了90%的学习曲线。采用90%的学习曲线，是因为研究表明这个改进比率在整个生产过程中是可以实现的。生产第一批5个产品所需要的实际时间是20小时的技术和规划时间，以及96小时的生产时间。当采购方要求供应商提供生产第二批5个产品所需要的时间时，供应商告诉采购方这项信息暂时还没有，因为第二批产品还在生产中。
直接人工的工资率是：技术和规划人员的平均工资率为20元/时，熟练的车间职员的平均工资率是11元/时，不熟练的车间职员的平均工资率是8.54元，并且估计年工资增长率为10%。
间接费率、间接管理费用和管理成本由供应商的会计部门每半年修改一次，这种修改是以经验为依据的。废品率是依据所有产品的经验而得出的。
二、采购方对报价的分析
采购方指出，技术和规划成果可以用于第一次采购。如果采购中需要技术和规划，那么也只是需要少许的技术和规划，技术和规划部门年工资增长率6%是比较合理的。
采购方对供应商的报价提出了质疑，其分析过程如下。
1.直接人工分析
l）人工工资率
因为订单没有要求技术和研发，所以可以只使用车间人工和6%的人工工资增长率来重新计算工资率。
供应商提出的人工工资率（单位为元/时）
=[（20元/时+11元/时+8.54元/时）÷3]×1.1=14.50元/时
采购方提出的人工工资率（单位为元/时）
=[（11元/时+8.54元/时）÷2]×1.06=10.36元/时
2）直接人工工时
供应商为对11～20个单元的人工估算是18时/单元的人工工时。采用学习曲线的方法，假设供应商的学习曲线90%是合理的，以生产第一个产品的时间为参考依据，生产第一批5个产品的总时间是从第一个到第五个的改进因素的总和（90%学习曲线的改进因子总和是4.3392）。因此，由于生产使用了96时的人工，除以4.3392后得出第一个产品的人工工时是22.1时。
如果继续使用90%的学习曲线，那么以第一个产品的生产为参考依据，生产11～20个产品的总时间是90%的学习曲线的11～20个产品的改进因子的总和。这个值是6.6134。生产11～20个产品的总人工工时是：
6.6134×22.1=146.2
平均每单位产品14.6人工工时。
3）总人工成本
估算的单位产品的人工成本就是每单位平均人工工时14.6小时，乘以采购方给出的人工工资率10.36元/时，即得出估算的单位产品的人工成本是151.26美元。
2.原材料成本分析
不包括变压器在内的原材料的成本总值是200元。由于10%的废料的原因使总价值变为220元/单位。采购10个变压器的总成本是1500元，然而供应商可以利用在变压器上的数量折扣，采购11个总成本却是1320元。因此，包括废料的变压器的成本是132美元/单位。那么总的原材料成本是：
220+132=352（元）
3.新价格估算
这仍然是比较“粗略”的计算方法，因为它还没有涉及供应商的利润。如果供应商的利润被采购方当做成本来计算，则利润加成幅度是11.3%，当供应商使用新成本估算时，就会得到一个801.33元的总成本。
