（一）战略创新
战略是企业宏观治理与微观管理的联结纽带，它直接影响着企业的技术、组织、文化、制度等各方面的创新，同时也是企业各种创新的综合表现，因而企业战略创新在企业创新中占有重要地位。由于环境的动态性，企业的竞争优势和核心竞争力不可能依赖于已有的战略，而是取决于企业持续的战略创新。战略创新是一种重构企业现有的为顾客创造新价值以及为所有股东创造新财富的方法的能力，是企业为了实现持续成长，应对外部环境的变化所做出的形式、性质和状态上的转变。企业战略创新是增强企业核心竞争力、提升竞争优势的源泉，是新进入企业在面对巨大的资源劣势时取得成功的重要途径，也是企业在已有行业中获得持续发展的重要途径。
它有利于企业内部形成良好的组织方式，降低生产成本，优化资源配置能力，使企业在外部市场竞争的环境中领先其他竞争对手，在所处的行业中获得更大的生存空间。战略创新包括企业远景和使命、战略定位、战略选择和战术性计划制订等四个方面。在调研中，我们了解到浙江省很多国有企业都十分注重在公司战略层面上创新，他们在领会相关政策精神的基础上，积极更新观念，主动把握时机，为企业创造了活力与生机。
案例：温州市管道燃气有限公司的战略创新
温州市管道燃气有限公司经历了一次创业和二次创业后，企业核心竞争力大幅提升。
1.一次创业
企业领导班子首先在公司内部进行了全面整顿，统一思想，明确分工，健全了党团组织与相关管理制度，严格规范财务审批制度，同时任命了一批素质较好、积极努力的中层干部。一系列的措施使公司上下的精神面貌大大改善，一改以前人心涣散的状况。“企业要出路，必须有思路”，严重的“大锅饭”思想、“官商”作风、守株待兔式营销行为、缺乏开拓创新意识等旧观念如果不转变，企业只有死路一条。只有主动出击，树立参与市场竞争的意识，走市场化经营道路，向市场要效益，才能搞活企业。新的领导班子在思想统一、目标明确后，大刀阔斧地进行了改革，表现为：
（1）以销售为中心，推行业务指标责任制，大力开拓市场。公司将原来仅3人的业务部增编到8人，并制订明确的指标任务和奖罚措施，这一调整极大地触发了业务人员的主观能动性，通过四处奔波、遍访客户、广交朋友，业务工作做得红红火火，公司客户日益增多，市场之门逐渐向公司敞开。
（2）抓住政策机遇，一举拿下夜市摊点市场。1994年8月初，温州市整治办开展城市环境综合治理专项活动，要求全市夜市摊点由烧煤改用液化气。公司领导敏锐地感到到这个巨大的商机，在市整治办的支持下，公司及时派人南下广州定制烧液化气用的夜市炉灶，并以成本价提供给店主更换使用，原先市场上7000多元的炉灶仅以1000多元卖出，这一举措不仅为改变市容环境作出了贡献，更为公司赢得了客户和口碑，业务量大增。
（3）改变服务模式，赢得用户认可。为了扩大终端用户市场，公司改变原来等用户到经营网点买气的服务方式，而是根据用户的要求主动送气上门，这一个小小的改进极大地方便和满足了用户的需求，有力推动了公司市场份额的增加。
（4）建立客户座谈制度，不断调整经营策略。公司隔月召开一次客户座谈会，在建立良好客户关系的同时，广泛听取意见，不断改进工作；同时，公司严把气质、价格、分量三关，经常通过电视、报纸等媒介宣传公司业务，逐步树立起良好的服务形象。
通过上述一系列强有力的改革措施，公司很快走出困境，业务销售量迅速上升。仅一年，公司就打了一个漂亮的翻身仗，液化气销量由1993年的1593吨增长到1994年的4700吨，去除800吨的计划气，纯市场销售量增长5倍，钢瓶销售量亦增长5倍，在足额上缴国家税收，提足1991-1994年间的累计折旧72.3万元后，实现利润55万元。在以后的几年里，公司领导班子继续坚持市场化发展的思路，不断优化经营策略，不断加大管理力度，经营业绩节节攀高，公司发展不断飞跃，逐步占据温州主要市场份额。
2.二次创业
2000年7月至2003年4月，谢侠飞奉调到温州市市政工程建设开发公司担任支部书记兼总经理，2003年4月又调回煤气总公司担任总经理，但此时的煤气总公司业务萎缩，人浮于事，生产经营混乱。在其后的三年时间里，谢侠飞同志带领经营班子坚定地走管理创新之路，进行第二次创业，以其娴熟的领导艺术和缜密的工作思路，连续走出几步好棋，终使企业走出困境、重新焕发出青春的朝气，使企业发展更上新台阶，打开全新局面。
（1）“竞岗择向、双向选择”——企业重焕生机。针对企业当时的现状，公司领导找出病症、果断下药，提出“竞岗择向”工作思路——对组织机构重新设计，公布中层干部职务与技能要求并进行全体动员，所有报名者公开演讲竞争上岗，职工与部门负责人实行双向选择。在公司领导班子的组织动员下，经过两个多月的紧张筹备，“竞岗择向”取得明显成效，班子团结了、中层精干了、职工的干劲鼓起来了，企业重新恢复了活力。同时，经过测算分析，对公司工程处实行经济责任承包，对燃气供应总站和管道分公司实施经营目标管理，极大地调动了干部职工的积极性，确保了公司主要经营业务与收入的稳步增长，公司重新迈入快速增长轨道。
（2）战略联盟，巩固瓶装气市场地位。在公司控股的3000立方米（1500吨）的液化气码头储存基地根据政府要求拆迁后，公司丧失了上游气源的竞争优势和地位，此消彼长，整个温州瓶装燃气市场竞争格局与环境也变得更加复杂。公司主要领导认为，要想站稳脚跟、掌握主动权，必须实行强强联合，使企业成为不惧风浪的“航空母舰”，并建议与浙江中油华电公司合作。
浙江中油华电公司有厚实的经济实力和一级码头的气源优势，煤气总公司有广阔的用户基础与网点优势，双方合作必定“双赢”。经过一年多的商洽，合作方案经职工代表大会审议通过并报经主管局批准，将公司所属储配站、车队、经营网点与浙江中油华电能源有限公司实施强强联合，煤气总公司占45%股权的合作公司——温州市华颢燃气有限公司终于在2005年1月成立并顺利运行。几年来，华颢公司以其质优、量足和规模经济优势显示其核心竞争力，已在市场上打响品牌并取得良好的经济效益与社会效益。
（3）战略重心转移，以收购兼并策略迅速做大管道燃气市场。在稳固瓶装燃气市场的同时，公司领导班子将主营业务战略转移到管道燃气的长远发展上。2003年12月，当得知民营公司新奥燃气经过一年多的洽谈，将以4800万元收购温州新城建设燃气开发有限公司全部股权，股东之一的温州昌泰电力燃气有限公司不想出让自己的48%股权，但迫于压力即将签订股权转让协议书的消息时，公司主要领导马上意识到新奥燃气以新城为据点逐步蚕食鲸吞温州管道燃气市场的企图，同时认识到这也是一次不容错过的扩大公司管道燃气市场占有率的战略机遇。
在向新城燃气公司的大股东温州新城建设股份有限公司的领导层言明大义后，他们表示理解，但要求煤气总公司在一周内答复并与其签订52%股权的转让协议，届时他们将在价格上优惠50万元以示支持，否则，他们将在一周后与新奥签订转让协议。公司领导运用各种社会资源，在一周内筹集2450万元成功地收购了温州新城建设股份有限公司持有的温州新城燃气开发有限公司52%的股权（实际优惠46万元）。这一举措又为将来温州管道燃气的联合发展奠定了基础。温州市瓯海燃气建设有限公司原为自然人股东与温州昌泰电力燃气有限公司的合资公司，由于经营不善而连年亏损，企业又缺少后续发展的资金投入。
2004年4月，公司领导班子看到它的弊端与发展前景，集体研究决定并报经温州市市政园林局、市财政局同意，收购了自然人股东的48%股权，通过实施经济责任目标管理、加强财务监督、注入建设投资资金，瓯海燃气建设有限公司很快步入良性发展的轨道，到2006年上半年即实现扭亏为盈。公司经营班子以敏锐的战略眼光和雷厉风行的作风，抓住机遇，迅速扩大了公司在全市管道燃气行业中的市场份额，为日后的大发展与资源整合奠定了坚实的基础。
（二）组织创新
组织是一个有明确目标，有一定的结构和协调功能，并与外部环境不断发生物质、能量和信息交换的社会实体，它是使企业各种要素有效运行的载体。在当今复杂多变的市场经济环境中，一个高效灵活、适应性强的管理组织是企业快速应对市场变化的重要保障，直接关系到企业的管理水平、管理效率和管理成效。基于组织的管理创新意味着打破原有的组织结构，并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构建，形成新的结构和人际关系，并使组织的功能得到发展。组织创新包括组织的形态和结构方面的创新，也涉及组织制度和组织观念等方面的创新。
管理层次多，结构复杂臃肿，效率较低，曾是国有企业的通病。近几年浙江省国有企业坚持“精简、合理、高效”的原则在组织创新方面取得了较大成果：首先，大部分公司进行了业务经营分立化，剥离辅业，精干主体，进而强化企业主动性，提高了效率。其次，通过减少管理层级，实现了组织结构柔性化，逐步由纵向管理为主转向了以横向管理为主。通过信息化建设以及相应的企业业务流程再造，浙江省国有企业在很大程度上实现了扁平化管理，并建立起了紧凑而富有弹性的新型团体，有效发挥了管理组织的效能。
案例：巨化集团的组织创新
以巨化集团为例，其在组织创新上有着十分突出的成就，企业分别从以下四个方面进行了大幅的创新：
1.加快推进集团公司母体多元化改革
按照省委、省政府的要求，积极引进战略投资者，通过增资扩股方式的改制重组，组建由国有资本相对控股、民营资本和其他社会资本参股的多元化的有限责任公司，大力发展混合所有制经济。
