案例1杭州汽轮动力集团有限公司
一、企业概况
（一）企业发展与历史沿革
杭州汽轮动力集团有限公司（以下简称杭汽轮集团）是一家具有50年历史的老国有企业，其前身为杭州汽轮机厂，成立于1958年。目前是杭州市政府授权经营的6家国有独资企业之一。
杭汽轮集团的主导产品工业汽轮机是一种将热能转换为机械能的关键装备，被广泛应用于石化、炼油、化工、冶金、电力、制药、造纸、建材等重化工业领域，以及企业自备电站、余热发电、区域热电联供、城市垃圾发电、蒸汽-燃气联合循环发电等领域。
自20世纪80年代，杭汽轮集团引进德国西门子工业汽轮机专利技术以后，确立了其在国内工业汽轮机领域的技术领先地位，填补大量国内空白，产品大量替代进口，曾获得两项国家科技进步一等奖，一项国家科技术进步二等奖，一项国家科技进步三等奖，产品荣获国家质量金质奖，并获“中国名牌”称号。
作为国务院确定的百家“建立现代企业制度试点企业”之一，杭汽轮集团于1995年6月经当时的国家经贸委及浙江省政府批准，第一批被改制为政府授权经营的国有独资公司；1998年4月，经当时的国务院证券委批准，将其核心优质资产——工业汽轮机生产经营性资产“包装”上市，杭州汽轮机股份有限公司（简称：杭汽轮B）在深圳证券交易所发行境内上市外资股，杭汽轮集团持有杭汽轮B63.64%的国家股。
2002-2006年，杭汽轮集团销售收入从12亿元增长到80亿元，利润总额从8430万元增长到70421万元，规模增长5.7倍，效益同步增长了7.4倍。
（二）公司发展的内外环境
尽管在国内工业汽轮机技术领域处于“独占鳌头”地位，杭汽轮集团也正受到国内同行以及国际列强的“围追堵截”。在国内，一些同行企业已经实现了“民营化”改制，发展势头十分强劲，他们正积极研发新产品，试图介入杭汽轮集团传统优势市场——工业汽轮机领域，并且已经对杭汽轮集团的生存构成了威胁。而在国际上，一些着名跨国集团如德国西门子公司、美国GE 公司、日本三菱重工等，利用中国加入WTO 之际，纷纷加大了抢占中国市场的力度，并与中国国内相关企业加快了合资、合作的速度，对杭汽轮集团的生存与发展提出了严峻挑战。杭汽轮集团若仍然按部就班地延续着固有的发展思路及其发展模式走下去，那么在激烈的市场竞争中，就很有可能被淘汰出局。
2003年之前的杭汽轮集团，尽管从未发生过经营性亏损，但企业发展速度却十分缓慢，2000-2002年企业营业收入和利润总额年平均增幅也只有15%左右。尽管这个增长速度与杭汽轮集团自身作纵向比较，已经不算慢了，但与周边许多国有企业改制后的“民企”作横向比较，就显得相当缓慢。
当时，杭州市政府考核“大企业大集团”的销售规模底线为15亿元，杭汽轮集团由于未达到考核指标，面临着被“踢出”大企业大集团行列的危险。
与所有实行“优质资产”包装上市，并形成“一股独大”的国有企业一样，2003年之前的杭汽轮集团可谓是问题多多，企业至少存在以下四个方面的问题：
1.改制不实，困境依旧
杭州汽轮机股份有限公司上市后，虽然从理论上说，已经实现了“产权多元化”，但由于控股股东——杭汽轮集团依然是“纯国有体制”，所以就整个集团而言，“国有”的运行体制、机制并未因子公司的上市而得到丝毫改变。而且“优质资产”上市后，留在集团里的却是一些没有盈利能力的生产辅助或生活后勤部门，集团公司就此背上了沉重的包袱。
由于产权关系不清晰，企业的效能机制就无法建立；也正是因为“原动力”问题没有解决，集团下属分（子）公司经营者以及业务骨干的潜能就得不到充分挖掘和发挥，企业始终发展不快。当时，集团下属除了已经上市的“杭汽轮B”外，其他分（子）公司则长年处于亏损或微利的困境之中。
2.设备老化，技改滞后
杭汽轮集团在20世纪80年代引进技术时期，曾被列为国家“四五”重点建设工程，从国外引进了大量先进加工设备及测试仪器，但在此后的20多年的时间里，企业未曾进行大规模的技术改造，设备陈新率一度降到30%左右。
3.安于现状，小富即安
杭汽轮集团的企业文化偏于“保守”，这可能与其生产的产品有关，由于工业汽轮机是在高温、高压、高转速、变工况条件下运行的，设计制造这类产品的可靠性要求极高，这使得杭汽轮人处事谨小慎微，缺乏冒险精神，“小富即安，求稳怕变”的思想根深蒂固。在企业发展问题上，从领导干部到普通员工，均满足于“迈小步，不停步”的理念，比较安于现状。
4.收入平平，人才难留
2003年底，杭汽轮集团员工年人均收入只有2万元左右，远远落后于周边许多国有企业改制后的“民企”，与外资企业的差距就更大了；这也是员工积极性普遍不高，企业缺乏凝聚力的重要原因。企业每年都招收一些大学毕业生，但由于种种原因就是留不住人，企业成了“培训基地”，一些年轻人积累了“工作经验”后，便跳槽离开。
二、创新历程
从总体上来说，杭汽轮集团的创新模式是全面创新的模式，从技术创新模式来看，采取的是先引进后消化吸收，最终进行自主创新的模式。
（一）体制创新
1.企业改制
在改制过程中，杭汽轮集团为了防止企业国有资产流失，理顺集团核心企业“杭汽轮B”与集团下属其他分（子）公司的关系，同时也为了使企业改制公开、公平、公正地进行，确立了五项改制原则：一是所有改制企业的经营者、技术及业务骨干必须以现金方式参股本企业，将个人的切身利益与企业的发展捆在一起，以解决企业发展的原动力问题。二是凡是与工业汽轮机产品关联度密切的分（子）公司，必须由“杭汽轮B”绝对控股，以消除改制后的分（子）公司在利益追逐上与集团整体利益之间发生摩擦的隐患。三是所有为工业汽轮机主业提供配套或辅助服务的企业，均须由集团公司相对控股，以确保集团公司对这些企业的控制权。四是对与集团主导产业无关，经营不善，出现经营性亏损，且发展前景不明朗的分（子）公司，国有股坚决全身而退。五是所有改制方案均须提交集团和分（子）公司两级工会组织审议，并由职工代表大会表决批准，以实现改制过程的公开透明。
通过分立式改制，杭汽轮集团建立了由“杭汽轮B”控股的五家与工业汽轮机产品关联度密切的子公司，以及由集团相对控股的五家为工业汽轮机主业提供配套或辅助服务的子公司。
在推进企业改制的同时，杭汽轮集团还着手梳理集团母公司与核心企业“杭汽轮B”之间的关系。过去，杭汽轮集团与“杭汽轮B”之间一直存在着“剪不断，理还乱”的交织关系。其中关键原因有二：一是“杭汽轮B”没有独立的党委系统。虽然中国证监会的法律法规并没明确规定上市公司一定要建立独立的党委系统，但是“杭汽轮B”是国有绝对控股企业，国有企业党组织的核心作用是无论如何不能缺失的。当母子公司共有一个党委系统时，子公司的“独立性”也就难以保证了。二是集团总部与股份公司同处一个围墙内。母子公司之间，虽然表面上做到了资产、机构、人员、财务、经营“五分开”，但集团公司守着一大堆“烂摊子”，要让集团领导的视线跳出最赚钱的“股份公司”真是非常困难，这既制约了“股份公司”的发展，更限制了集团自身的发展。
国有企业在分配问题上的最大弊端就是“干多干少、干好干坏一个样”。
2003年底，“杭汽轮B”率先在营销、设计、生产等部门推行以“绩效挂钩、成本控制”为核心的经营目标承包责任制，将员工的收入与其业绩状况直接挂钩，端掉了员工吃了数十年的大锅饭，从而彻底释放了广大员工的积极性和创造才能，使得员工们的工作心态、干劲与以前大相径庭。
2.收购兼并
2003年之前，杭汽轮集团下属企业基本上围绕工业汽轮机这一主产品展开经营业务，经营范围相对单一，与工业汽轮机存在着“一荣俱荣，一毁俱毁”的风险，严重制约了集团的做大做强。
从2003年10月起，杭汽轮集团在两年多时间里，先后收购兼并了“杭州热联进出口有限公司”、“杭州发电设备集团公司”、“杭州东风船舶制造有限公司”、“杭州万东电子有限公司”等企业，并与浙江中毅投资有限公司合资组建了“杭汽轮集团中德置业有限公司”，使杭汽轮集团形成了以装备制造业为核心，集“技、工、贸”为一体，装备制造、进出口贸易、电子管生产、船舶制造、房地产开发等产业协调发展的多元化经营格局，一举扭转了原先单一的产业结构，为集团跨越式发展搭建起扩张平台。
在实施企业收购兼并过程中，杭汽轮集团注重集团内部资源的优势互补，为集团的可持续发展构筑起有机相连的产业体系。集团在收购兼并企业中始终遵循三条原则：一是收购对象的发展前景须明确，有利于集团的做大做强；二是收购对象须与主导产品工业汽轮机可以形成产业链，有利于提升集团的核心竞争力；三是收购对象须在人、财、物或市场等方面具备某一种优势，有利于集团内部资源的优势互补。
例如“杭州东风船舶制造有限公司”是杭州市仅存的一家中型钢质船舶制造企业，在加盟杭汽轮集团之前，由于资金短缺，濒临破产。2004年初被杭汽轮集团收购后，2004-2006年的销售规模分别达到1.5亿元、2亿元、2.5亿元；利润也从负值增长到500万元。杭汽轮集团收购“东风船舶”正是看中了国际船舶制造中心向中国转移给集团未来发展所带来的巨大商机，因为集团下属的装备制造业将来极有可能借助“东风船舶”这个平台，发展船舶辅助设备制造产业，如船用汽轮机、船用发电机、船用辅机等等。由于受“东风船舶”现有生产场地、水文条件等限制，“东风船舶”还不能生产大型船舶，为此集团决定投资13亿元，在海盐开辟新的造船基地，以建造7万吨级以下的船舶。杭汽轮集团正在为打造新的船舶制造产业链创造条件。
（二）激励机制创新
杭汽轮集团为了推进企业的超常规、跨越式发展，加强了分（子）公司管控的体系建设，建立起了对子公司的“预警”、绩效考核、经济运行分析、和谐创业等较有新意的激励制度。
1.对分（子）公司的“预警”
在对分（子）公司的“预警”管理中，集团规定：当下属企业出现严重经营困难，业绩持续下滑时；或者当国家宏观政策或市场环境发生逆转，导致下属企业发展预期不佳时；或者由于下属企业因人为因素造成企业发生突发性经营困难时，如决策失误、投资失误、资金困难、发生重大安全及质量事故、企业高管或企业法人违法违纪被政府或司法机关查处等情况时；经集团总经理办公会议审议决定，将该企业列为“重点关注企业”予以预警。
在分（子）公司“预警”期间，集团公司会要求该企业在规定期限内提供整改报告，集团公司派遣一位副总经理蹲点督促该企业实施整改，并提供必要的资金、资源等方面的支持，帮助该企业该企业摆脱困境。对整改不力的企业，将通过该公司董事会更换经营者或相关高管人员，并降低该公司高级管理人员的年薪。分（子）公司的预警期一般不超过3年，对连续3年业绩持续下滑，采取补救措施后，仍不见效果的分（子）公司，集团将对其进行“重组”，“重组”措施主要有：引进新的战略投资者、资产置换、托管经营、集团公司转让或退出股份，或宣布该对该公司实施解散清算。
以“杭州发电设备厂”为例，在杭汽轮集团收购该厂之前，已经亏损长达8年之久，集团从收购之日起，就将其列为“重点关注企业”，在分析了该厂亏损的原因后，集团与该厂经营班子一道制订了周密的“拯救计划”，注入了一定的启动资金，并将集团的核心企业“杭汽轮B”的工业发电汽轮机与该厂的火力发电机实施“捆绑销售”，从而使该厂一举摆脱困境，收购后6个月就实现了盈利。
2.绩效考核
在对分（子）公司的绩效考核中，杭汽轮集团建立了对下属企业的评价考核体系，该体系由“定量考核”和“评议考核”两个部分构成，每项考核指标都设有所对应的权数，每一项考核内容都由相应的职能部门负责考核，最终由集团经济管理部负责汇总。
“定量考核”由利润总额、销售收入、净资产收益率、资本积累率四个指标构成，并由集团经济管理部负责考核。由于各企业所处行业和经营规模不同，考核中根据国内同行业平均参考值，并结合本集团的具体实际，设立了行业与规模系数，以体现考核的公正、公平性。
“评议考核”由应收账款、财务费用、安全生产、经营班子效能、技术创新、执行力等六个部分构成，这些考核项目都是根据集团公司“导向性原则”设置的，也就是针对分（子）公司经营中的难点，集团希望分（子）公司在经营中需要关注的重点和热点设置的，具体考核细则由集团公司相关职能部门制订，并组织实施。
