工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作职位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作按照激励理论进行重新设计，称作工作再设计。工作设计的主要方法有工作专业化、工作扩大化、工作丰富化和工作轮换。此外，组织在日益脱离传统的工作时间安排，虽然工作时间安排的改变通常不改变要做的工作，但他们会影响工作怎样分配。最常见的可供选择的工作时间安排是弹性工作时间、远程办公、工作分担和紧缩工作周。
【复习思考题】
1.工作分析的含义是什么？并简述工作分析相关术语之间的关系。
2.试述工作分析在人力资源管理中的地位和意义。
3.如何进行工作分析？简述工作分析流程。
4.试述工作分析的主要方法及其优缺点。
5.什么是工作描述和工作规范？两者的主要内容是什么？
6.工作设计的含义是什么？工作设计有何意义？
7.如何进行工作设计？工作设计的主要方法有哪些？
8.简要解释下列可供选择的工作时间安排：弹性工作时间、远程办公、工作分担和紧缩工作周。
【技能应用题】
1.完成学业后，你或许将加入到劳动就业大军中。对你来说，工作分析和工作设计的含义是什么？
2.你认为哪种工作分析方法最适合大型的超市中的工作？对于公共图书馆中的工作呢？
3.用附录2中的工作分析问卷分析你最近所承担的工作。你的工作可能是暑假工作、兼职工作或学校里的社会工作。完成问卷以后，回答下列问题：
（1）你认为这个工作分析问卷抓住了你的工作本质吗？如果没有，遗漏了什么？
（2）你会建议在这个工作问卷中做些什么改进？
4.用同样这份工作分析问卷，去对你选择的一个实际的工作承担者进行访谈。在完成问卷后，为这项工作撰写一份完整的工作说明书。
【案例分析题】
案例分析一：某公司职位分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多不尽如人意。同时目前许多岗位往往不能做到人事匹配，员工能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理变革，变革首先从进行工作分析、确定职位价值开始。工作分析究竟如何开展、如何抓住工作分析过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。
A公司在公司内部进行了一次工作分析尝试。首先，他们开始寻找进行工作分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本工作分析书籍之后，他们从其中选取了一份工作分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写工作说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写工作说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的工作说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草工作说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写工作说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，工作说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的工作说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的工作说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动工作说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。
因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写工作说明书。后来，经过多次重写与修改，工作说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们开始认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为工作分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，工作分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的工作分析项目为什么会失败呢？
思考题：
（1）试分析该公司为什么决定从工作分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
（2）请用本书中所讲到的知识，分析在工作分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
（3）该公司所采用的工作分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
案例分析二：人们希望更富有挑战性的工作
张大明是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人，他在公司已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率是最低的，因此，他的工资为每小时18元（该工作平均工资水平为每小时13元），在做同样工作的员工中他的工资是最高的。但是，大家万万没有想到，他居然辞职了。
当朋友问他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来以后，我就把他们放进车里，跳上车，用四个螺栓将他们固定在车身上，用扳手把它们拧紧，然后，跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装20辆汽车。一天8个小时，周而复始。这样的工作我已经做了两年了，如果再这样做下去，我想我会发疯的。”
两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂看到了张大明，他现在的工资是每小时15元。朋友问他：“你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这项工作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为，每辆汽车的故障往往是不相同的，我必须设法找出故障原因，并且用各种不同的方法来处理它们，非常有挑战性。现在我对工作非常感兴趣，觉得一天的时间很快就过去了。”
思考题：
（1）从案例中你看出了什么问题？
（2）作为管理者应当如何调动职工的积极性？
