2.成功绩效面谈的技巧
上级主管在面谈时所面临的问题之一是促使被考评者诚实的回答，不管是同意还是不同意。当然，最重要的还是取得被考评者的信任，虽然如此，下面的面谈技巧仍然是不可少的。
（1）对事不对人。应该强调客观结果，不要涉及员工人格。考评者要表明他所关心的问题是哪方面的绩效，说明下级的实际情况与要求达到的目标间的差距，从而共同努力减少差距。
（2）谈具体、避免一般。不要作泛泛的、抽象的一般性评价，而要拿具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。
（3）“三明治式”沟通。即沟通开始时用积极的语气开场，然后穿插批评，最后再用肯定和支持的话语结束。在绩效反馈面谈时：首先表扬特定的成就，给予真心的肯定，表现再不好的人也有值得肯定的地方，这样有利于建立融洽的气氛；然后提出需要改进的“特定”的行为，诚恳地指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，表达对员工未来发展的期望。
（4）不仅找出缺陷，更要分析原因。找出原因的目的不是为了分清责任，而是为了在今后的工作中避免出现类似情况。
（5）保持双向沟通。在沟通中切忌主管唱独角戏，应当引发员工真诚的交流。
（6）落实行动计划。绩效面谈只有导致改进的实效，才算是成功。因此双方应该共同商量出有针对性的改进计划和方案，并逐一落实时间、地点、要求等实质性内容。
（7）有针对性地进行反馈面谈。在面谈中，管理者应当针对不同类型的员工选择不同的面谈策略，取得良好的反馈效果。
优秀的员工。对这种情况反馈最为顺利，但应注意两点：一是要鼓励下级的进取心，要为他定好个人发展计划；二是不要急于许诺，答应何时能够提拔或给予何种特殊物质奖励等等。
没有显着进步的员工。考评者应当开诚布公，跟他讨论造成当前这种状况的原因，是否因为目前岗位不适合他，还是因为个人态度或能力上存在不足，要让他意识他自己有哪些不足。
绩效差的员工。造成绩效差的原因可能有很多，如工作态度不端正，积极性不足、缺乏训练、工作条件不如意、主管对其支持不够等。必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施，切忌不问青红皂白，认定准是下级自己的过错。
老资历员工。对这种下级应当表示出你的尊重。他们看到比他们年纪轻且资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害，或者是对他们未来的出路或退休感到焦虑。对他们要肯定他们过去的贡献，要耐心而关切地为他们出主意。
过于雄心勃勃的员工。有雄心是好事，但过分了则不好。他们会急于想提拔和奖励。
对他们要耐心开导，说明政策，用事实说明他们还有一定的差距。但不能泼冷水，可以与他们讨论未来发展的可能性与计划，不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升，要说明努力进步，待机会到来，自然会水到渠成的道理。
沉默内向的员工。这些人不爱开口，但并不意味着他们没有想法。对他们要耐心启发，用提出非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其做出反应。
情绪易激动的员工。对这种人要耐心地听其讲完，尽量不要立即与他争辩。要有耐心，等其心情平静时与他共同分析，冷静地、建设性地找出解决问题的办法。
（三）绩效反馈效果评估
绩效反馈面谈后，主管需要对面谈的效果进行评估，以便调整绩效反馈面谈的方式，取得好的面谈效果。而了解绩效反馈对员工工作行为的影响，需要集中回答这样一些问题：
此次面谈是否达到了预期目的？
下次面谈应怎样改进面谈方式？
有哪些遗漏需加以补充？哪些讨论显得多余？
此次面谈对被考评者有何帮助？
面谈中被考评者充分发言了吗？
在此次面谈中自己学到了哪些技巧？
自己对此次面谈结果是否满意？
此次面谈的总体评价如何？
二、考评结果的应用
绩效考核结果主要应用于以下几个方面：
（1）用于奖酬分配。为了有效激励员工，员工的薪酬奖励应与其业绩关联。绩效评估结果为员工的报酬分配提供切实可靠的依据，促使企业薪酬分配合理化，使组织的薪酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。
（2）用于职位变动。绩效考核结果可以为职位的变动提供一定的依据。一个人通过绩效考核和反馈，能明确自己的长处和短处，是否适应目前的工作职位，通过职位调整使员工从事更加适合自己的工作。
（3）用于人力资源规划。通过绩效考核可以为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得有关员工晋升和发展潜力的信息，有利于组织为了未来发展制定人力资源规划。
（4）用于人力资源开发。绩效评价结果为企业对员工进行全面教育培训提供了科学依据。当员工的绩效较差时，就要对其原因进行分析，如果员工仅仅是缺乏完成工作所必需的技能和知识，那么就需要对他们进行培训。绩效评估可以使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间存在的差距，帮助他们找到造成差距的原因以及制定改善绩效的行动计划，从而实现对其能力进行有针对性的开发和培训的目标。
（5）用于正确处理内部员工关系。公正、公平、公开的绩效考核结果为人力资源管理部门在提薪、奖惩、晋升、调动和辞退等重要的人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的不利影响，有利于保持组织内部员工的相互关系建立在可靠的基础之上。
【本章小结】
绩效管理在人力资源管理各项职能工作中占有重要地位。绩效是被评价了的工作态度、行为与结果。
绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。绩效管理与传统的绩效考核存在显着区别。绩效管理包含绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈四个环节，并构成一个管理的循环。
绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标，以及实现目标的步骤的过程。绩效计划制定过程中需要注意双方的沟通、员工参与和承诺。绩效计划包含了准备、沟通和确认三个阶段。
绩效指标、绩效目标和绩效标准的含义各不相同。绩效指标可分为工作结果指标、工作态度指标和工作能力指标三种。其中常用的工作结果指标又包含了数量、质量、时限、成本和满意度几大类。工作态度指标和能力指标在评估时应当尽量做到量化和细化。在进行指标设计时，常用的方法是应用关键绩效指标（KPI）的思路，纵向分解目标、横向结合流程来进行指标确定。平衡记分卡是对传统上用财务会计量度企业绩效的拓展，通过财务角度、客户角度、业务流程角度、学习和成长角度四个方面的指标设计，可以综合、全面地评估企业的绩效。
绩效评估方法分为相对评价法、绝对评价法和描述法。简单比较法等属于相对评价法；图尺度考核法、行为观察量表法、强迫选择量表法、行为锚定评价量表法、目标管理法等属于绝对评价法；而关键事件法则属于描述法。
绩效评估中经常会出现绩效评价标准模糊不清、晕轮效应、居中趋势、偏松或者偏紧倾向、考核者的个人偏见等误差，需要通过对评价者进行培训等方式加以克服。
