5.1.3稳定型战略的利弊分析
以上讨论了稳定型战略态势在不同内外环境下的适用性。就一般意义上来说，稳定型战略具有自己的优点和缺点。其优点主要表现为以下几个方面。
①企业经营风险相对较小。保持战略的连续性和稳定性，减少了风险性。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
②能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营范围和规模与过去大致相同，因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量调整，相对其他战略态势来说，显然要容易许多。
③能避免因发展过快而导致的弊端。在行业发展迅速时，许多企业无法清醒地看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的大量浪费。我国的许多彩电和空调企业就犯过这种毛病，造成了设备闲置、效益不佳的结局。
④能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。
从这点上说，适时的稳定型战略是将来的增长战略的一个必要的酝酿阶段。
但是，稳定型战略也具有很多的缺陷，主要表现为以下几个方面：
①稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有被验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略即具有很大的风险。
②特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。由于资源不够，企业会在部分市场上采用稳定型战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个既定的子市场上，因而如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动，会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
③稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性和严重性。
稳定型战略的优点和弊端都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计其收益和风险，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略优点的充分发挥。
5.1.4稳定型战略的适用情况
采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大幅度增长或外部环境提供了较多发展机遇的情况下也会采用稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略态势。
1.外部环境
外部环境的相对稳定会使企业更倾向于稳定型战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几方面：
（1）宏观经济状况会影响企业所处的外部环境
如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，那么企业所处行业的上游、下游产业也往往只能以低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度发展。因此，由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略，以适应这一外部环境。
（2）产业的技术创新度
如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过太大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者抗衡。这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而促使企业采纳稳定发展。
（3）消费者需求偏好的变动
这一点其实是决定产品系列稳定度的另一方面：消费者频繁的偏好转移势必使企业在产品特性和营销策略上与过去的做法有所不同，否则将会被竞争对手击败，而这种策略上的变动毫无疑问将影响到企业的经营战略，因而企业若继续采用稳定型战略态势，很可能陷入被动。从这点来看，稳定型战略适合于消费者需求偏好较为稳定的企业。
（4）产品生命周期（或行业生命周期）
对于处于行业或产品的成熟期的企业来讲，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高市场占有率、改变市场地位的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。
（5）竞争格局
如果某企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业若采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略带来的业绩增加往往是不尽如人意的。
2.企业内部实力
企业战略的实施一方面需要与外部环境相适应，另一方面要有相应的资源和实力来实施，也就是既要看到外部的威胁与机会，又要看到自身的优势与劣势。除了分析企业所处的外部环境之外，还要分析企业的内部环境。具体来说，应分析以下几个方面，看其是否适于使用稳定型战略。
（1）企业资源
如果外部环境较好，为企业提供了有利的发展机会，企业就可以采取提高市场占有率的策略。但是，如果企业资源不充分，如资金不足、研究开发力量较差、人力资源不足等，就无法采取提高市场占有率的战略。于是，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略。
（2）资源分配
当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业可以在广泛的市场上选择自己的战略资源分配；而资源相对稀缺的企业可以在相对狭窄的细分市场上集中资源，他们都可以采用稳定型战略，以适应外部环境。
（3）竞争优势
当外部环境较为不利时，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；资源不够充足的企业，如果它在某个细分市场上具有独特的竞争优势，可以考虑采用稳定型的战略态度；但如果不具备相应的特殊竞争优势，则不宜采用稳定型战略。
当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，而后者则应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源，以求稳定型战略。
5.2增长型战略
5.2.1增长型战略的概念及特征
1.概念
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
2.特征
①公司总是获得高于行业平均水平的利润率。
②企业多采用非价格竞争的手段与竞争者抗衡。
③增长型战略的基础是“价值创新”，试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应企业自身。
小知识
采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国的麦当劳公司。1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其他地方开设类似的餐馆无多大兴趣。
但在1954年，瑞·克罗克建议麦当劳兄弟俩在全国范围内设立餐馆，他们采纳了克罗克的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料及冰淇淋。多年来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其他快餐食品。然而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量、提供优质服务及洁净的名望等手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场7％的份额、我国国内快餐市场的18％和快餐汉堡包市场45％的份额，它的国际部是美国十大餐馆公司之一。
5.2.2密集增长型战略
1.概念
密集增长型战略指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
2.形式
密集增长型战略源于世界著名战略学家安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。
1）市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。在现有市场上，如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：产品使用人的数量和每个使用人的使用频率。
因为销售量等于产品使用人的数量乘以每个使用人的使用频率，所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体方法如下。
（1）扩大产品使用人的数量
①转变非使用人。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人。例如飞机货运服务公司的发展就要不断寻找新的用户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处。
②努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。例如本来为妇女生产的洗发剂，现在又成功地推销给男士及儿童使用。
③把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。例如百事可乐公司劝说可口可乐的饮用人改喝百事可乐。
（2）扩大产品使用人的使用频率
①增加使用次数。企业可以努力使顾客更频繁地使用本企业的产品。例如肉联厂可以宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、汤里吃，味道同样鲜美，因此早、中、晚餐都可以吃。
②增加使用量。企业努力使消费者在每次使用时增加该产品的使用量。例如油漆公司可以给用户暗示，每次使用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具愈光亮、美观。
③增加产品的新用途。企业应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。例如，为制作降落伞发明了尼龙，后来发现尼龙还可以制成服装，再后来又发现尼龙放在橡胶中制成轮胎，可以大大增加轮胎强度及耐磨性。
（3）改进产品特性
①提高产品质量（即增加产品的功能特性），这种办法通常可以压倒竞争对手。
②增加产品的特点，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。例如在开罐头的工具上增加了动力装置，使人们开铁包装罐头时既迅速又便利、安全。
③改进产品的式样，例如化妆品的包装瓶子的颜色和形状应不断变换，以招揽顾客。
在营销组合方面，企业应努力在销售价格、销售渠道、促销手段（广告、销售促进、人员推销）、服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。
总之，市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客。这种战略风险最小，如果市场处于成长期，在短期内此战略可能会使企业利润有所增长。但是当市场日趋成熟时，企业必然会面临激烈的竞争，对使用市场渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。
市场渗透战略表面看起来是风险最小的一种发展战略，但因为以下四个原因，它也许是风险最大的一种发展战略。
①除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；
②企业管理者宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；
③顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；
④一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。
2）市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有四种办法。
（1）扩大新的市场范围
这种办法即把本企业现有产品打入其他相关市场，如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。
（2）在新市场寻找潜在的用户
例如计算机过去一直是销售给科研部门、学校、企业及事业单位的，但现在计算机已经走入家庭，许多想培养孩子计算机能力的家庭及教师、科研人员、医生、作家等家庭都需要计算机，存在着潜在的计算机购买群。
