（1）相关多元化
相关多元化，又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。
①同心多元化。
同心多元化即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。海尔、春兰等企业的发展就是这一战略的具体例子。
②水平多元化。
水平多元化即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。娃哈哈创办之后就定位于儿童市场，以后企业的发展也一直围绕这一目标市场。
（2）不相关多元化
不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。例如，美国通用电气公司20世纪80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业。我国很多企业现在也开始运用不相关多元化战略。比如，海尔集团除生产电视、冰箱、空调等家电产品之外，还涉足软件开发、医药生产等业务领域。
2.多元化的战略利益
（1）实现范围经济
范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性。通俗地说，就是联合生产的成本小于单独生产成本之和。范围经济的存在，本质上在于企业多项业务可以共享企业的资源。由于特定投入都有一定的最小规模（不可分性），而这种投入在生产一种产品时可能未能得到充分利用，在生产两种或两种以上的产品时，就能够使这种投入的成本在不同的产品中分摊，于是使单位成本降低，产生范围经济。范围经济的存在原理与规模经济有相似之处，但本质不同的是，规模经济在于产品产量的增加，而范围经济则来自于生产多种产品或从事多项业务，简而言之，来自于经营范围的扩大。
（2）分散经营风险
如果企业的多元化战略是相关多元化，那么企业对进入的新业务较为熟悉，在技术开发、筹供、生产等方面的联系可以减少企业的成本，从而使企业扩展过程中的风险得到降低；如果企业的多元化是不相关多元化，那么企业不同业务之间收益的盈亏在一定程度上可以相互平衡，从而分散经营风险。人们常常用“东方不亮西方亮”来形象地比喻这一作用。
（3）增强竞争力量
多元化企业凭借其在经营规模及不同业务领域的优势，通过其他业务领域的收益来支持某一业务领域的竞争，实现调动全企业资源专攻一点的效果，从而大大增强企业的竞争力量。
3.多元化的战略成本
（1）分散企业资源
任何一个企业哪怕是巨型企业其所拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果与在相应的专业化经营的竞争对手的竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没能规避风险，没能“东方不亮西方亮”，很可能“东方不亮西方也不亮”，加大企业失败的风险。
（2）加大管理难度
企业在进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、营销、生产人员必须重新熟悉新的业务领域和新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，企业规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。
（3）提高运作费用
企业由专业化经营转向多元化经营，进入众多陌生的业务领域，必将使企业的多元化经营运作费用上升。这表现在两个方面：
①多元化发展的学习费用较高。企业从一个熟悉的业务领域到另一个陌生的业务领域，从新成立一个企业到企业产出效益，这需要一个学习过程。这个过程中由于不熟悉而导致的低效率，由陌生到熟悉的机会损失都构成较高的学习费用。
②顾客认识企业新领域的成本加大。当企业新的领域有了产出品时需要消费者认识，虽然此时可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者原来的认识态度，不进行大投入来教育顾客是不行的，这反过来又使已分散的资源更加难以应付。
（4）加剧人才缺口
企业竞争归根结底是人才竞争，企业成功归根结底依赖于优秀的人才。然而，每个人都有自己的专长，专业对口是人才发挥作用的基础。所以，企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应的经营管理和技术等方面专业人才的支撑，多元化发展才能成功；反之，则可能失败。从理论上说，社会上存在企业发展多元化所需的人才，问题是这些人才往往已在其他企业之中。引进人才固然可能，但费用也很高，往往超出企业的承受能力，从而加剧企业的人才短缺状况。
4.多元化战略应注意的问题
（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力
从上面的论述可以看出，多元化经营是一把“双刃剑”，既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。企业在采用多元化之前，必须客观评估企业多元化经营的必要性。尤其是对自身能力的评估，除要考虑企业现有的资源存量之外，还必须考虑企业把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量企业是否具备。当企业不具备这些资源时，其他业务领域的预期收益再好也只能让别人去做。
（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化
稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础之上，兼顾“专业化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在业务领域的选择上，都是首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营的。
（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联
当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发、管理能力、品牌等的转移时，则把企业不同业务部门之间的这种关系称为战略关联。在多元化战略实施中，能够建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。一般来说，企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心能力关联密切、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心能力，以较低的成本和风险建立优势地位。
（4）建立横向协调不同业务单元的关系
在多元化企业中，不同的业务单元往往以本部门的利益作为决策的出发点。由于部门利益与企业整体利益之间存在着一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍，如管理协调难度加大、激励效应的弱化、集权与分权的矛盾等。所以，实施多元化的企业应建立横向组织，以加强企业纵向组织结构中不同业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到平衡。
5.3紧缩型战略
5.3.1紧缩型战略的概念和特征
企业的资源是有限的，既然企业采取了各种方式进入新的产业或扩大了业务范围，就需要在必要时退出某些业务；而且企业的经营环境在不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力；原来能容纳许多企业发展的产业会因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，或企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营，甚至退出目前的业务或实施公司清算，即考虑紧缩型战略态势。
所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定战略和增长战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。
一般的，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
与此相适应，紧缩型战略有以下特征：
①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。比如放弃某些市场和某些产品线系列，因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润和市场占有率等，都会有较为明显的下降。
②对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量员工的裁减，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。
③紧缩型战略具有短期性。与稳定和发展两种战略态势相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。
下面这个事例很能说明紧缩型战略的特征：上海梅山集团1995年遇到了资金短缺、原材料价格大幅上扬等严重困难，第一季度出现巨额亏损。于是，公司从4月份开始实施紧缩型战略，狠抓成本控制，停止了9项开支，压缩预算开支和投资规模，终于使第二季度利润超过1000万元，为下一阶段的发展战略提供了保证。
5.3.2紧缩型战略的类型
根据紧缩的方式和程度不同，紧缩型战略可以分为三种类型：抽资转向战略、放弃战略和清算战略。
1.抽资转向战略
抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场而不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况。
针对这些情况，抽资转向战略可以采取以下措施来配合进行。
①调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内重新分配责任和权利等。
调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。
②降低成本和投资。这包括压缩日常开支、实行更严格的预算管理、减少一些长期投资项目等，也可以是适当减少培训、广告、研究开发、公共关系等活动，缩小或减少某些管理部门或降低管理费用。在必要时，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。
③减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利产品，以获得急需使用的资金等。
④加速收回企业资产。这包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款，降低企业的存货量，尽量出售库存产成品等。
抽资转向战略会使经营主方向转移，有时会涉及经营的基本宗旨的变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理概念，即必须决断是对现存的企业业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
2.放弃战略
在采取抽资转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。
在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，具体如下所述。
①结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难出售。
②公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业的其他业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。
③管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。
