7.1.11重效率者的行为模式
当企业的经营环境平稳，企业面临的竞争挑战较弱的时候，企业需要采取增加产量求发展的战略，这时候由重效率者来主持大局，可以将企业经营风险降低，将成本降低，获得效益。
重效率者的素质特点有：教条、死板、重视规章制度、恪守程序、靠外界刺激前进而不是主动出击、思维方式过于理性、不思变革。
重效率者的行为特征有：承认通常的冒险、善于组织生产和控制成本、致力于稳定增产和降低产品成本、工作重心放在企业内部、主要依靠奖惩与控制来领导下属、针对当前发生的事情而不是未来将要发生的事。他们的工作方法包括投资分析、作业研究、工艺革新、会计等；他们对待变革的态度为接受最低限度的变革。重效率者成功的模式主要是高效率生产。
7.1.12守成者的行为模式
当企业的经营环境相当平稳，市场基本饱和，竞争较弱，在既无生存威胁，又很难获得进一步发展的情况下，企业需要采取巩固现有经营状态的战略，由守成者登台，遵守惯例、维持现状、按部就班地追求稳定发展。
守成者的素质特点有：驯服、古板、有教养、善于合作、性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情、过于理智、缺乏创造能力、遵守惯例、思维方式单一、不善于独立思考和提出疑问、善于接受他人尤其是权威人士的观点。
守成者的行为特征有：回避风险、以惯例为行为准则、工作重心放在企业内部、重视指挥和行政命令与监督、常以过去的情况作为参照系而不是着眼于未来。他们的工作方式为发现差错、追究责任、惩罚责任者并警戒他人。守成者成功的模式为在稳定中求生存，将维持现状和保住自己的势力范围视为成功。
将战略管理者的素质特点和行为特征的构成因子进行抽象性的概括和归纳，我们可以从遵从性、社交性、能动性、成功紧迫性、思维方式五个因子来对这五种战略管理者行为模式进行区别和比较，得出战略管理者大致的行为类型及其与企业战略方向的匹配关系。它抽象地概括了与企业的五种战略方向相匹配的战略管理者行为模式。
这是就战略管理者的一般行为特征来分类的，除此之外，战略管理者还必须具有与其企业所经营的行业密切相关的特殊资质，例如行业专门性的技术知识、市场知识、管理知识等；战略管理者还要具有与其所主管的部门工作密切相关的特殊资质，如营销知识、会计、金融等；战略管理者还应当具有强烈的事业心和不断创新进取的企业家精神。以上这些特殊的能力和潜质也都影响着战略管理者的行为特征，从而对企业的战略实施产生很大影响。
7.2企业文化内涵及其功能
在不同的领域，历史的积淀培育了丰富多彩的文化，如茶文化、饮食文化、建筑文化等。
每个时代，文化都作为一种时代精神和民族心理深刻影响着人们的行为和思想。文化在政治、经济以及日常生活中均具有重大的作用和影响，不同文化背景的人有不同的行为准则和处事方式。这种长期积累起来的物质文化和精神文化统治着人们的心灵，指导着人们如何看待事物和自己。
文化也是人性的积累。文化的发展使人们远离愚昧走近文明，使人与动物的区别越来越明显。先进的文化促进社会的发展，使人们能以越来越科学的眼光看待世界的本质，享受前所未有的美好生活。人类文化宝库中的企业文化，则是企业成长的精神支柱，对企业的发展起着至关重要的作用。
[案例7-1]
据报道，北京某著名大学的一位学生，居然用饮料瓶装上硫酸，到动物园去试验马熊的嗅觉，结果把马熊烧伤。他是计算机系高年级学生，具有现代科学技术的最新知识，但是他的不道德行为，说明他的文化涵养几乎是零。这种“能高人低”现象，是社会文明的悲哀，是现代教育的耻辱。为此，许多社会有识之士呼吁：文理交融教育已经成为一个迫在眉睫的问题，否则就有可能使我们辛辛苦苦培养的学生成为“有知识没文化”的人。
7.2.1企业文化
1.企业文化的内涵
何谓企业文化？目前众说纷纭，各执己见。有一类观点将企业文化仅仅看做是企业成员有关企业观念的总和，包括企业价值观、经营观、风气、员工工作态度和责任心等。而另一类观点对企业文化的诠释比以上的观点要宽泛得多，即以为企业文化是一种经济文化，是通过物质形态表现出来的员工精神状态。这种观点认为，企业文化不仅包括全体员工的价值观，而且包括在企业发展中形成的与员工形态相联系的一切文化活动，如企业经营观念、各种规章制度、人力资源运作理念、决策作风、生产方式、行为方式、企业物质环境、职业道德体系等。
企业文化是一种特殊的文化现象，它不应该被无限扩大，也不应该受到局限。我们以为，这样对企业文化进行界定比较合适：企业文化是在企业中为广大员工所遵循的价值观念、行为规范和思维方式的总和。企业文化是在企业成长过程中逐渐形成的，是企业的精神和灵魂。
2.企业文化理论的产生
就像科学事实在科学诞生前早已存在一样，企业文化无论在中国还是在国外，它也早已存在。但作为概念和理论，则是美国管理学界在研究比较了东西方成功企业的主要特征，特别是对美日企业作了比较研究后于20世纪90年代初提出的。因此，人们常说企业文化是“源于美国，根在日本”。企业文化是管理实践的沉积，是管理科学发展到一定阶段的产物，是管理理论的又一次革新。企业文化理论的出现，将管理科学带入了一个崭新的阶段。
第二次世界大战后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下迅猛发展，劳动生产率得到了极大的提升。利润的大量汇集，使企业界一片兴旺，企业的规模也迅速扩展。
很快，美国就成了经济强国。经济的强盛，让其在政治上也出尽风头。但是，20世纪70年代初爆发了可怕的石油危机，美国的许多企业因此受到沉重的打击，竞争力大大削弱，劳动生产率在持续增长了20多年后戛然而止。
然而，作为战败国的日本，不仅令人惊奇地在很短的时间内治愈了战争的创伤，在战后的30年里，以每年10％的增长速度赶上并超过了一个个西方发达国家。值得注意的是，20世纪70年代工业发达国家由于石油危机而普遍发生通货膨胀时，日本经济却依然保持快速增长的势头。这种巨大的反差引起了管理学家的思考。研究发现，支撑日本企业迅速发展免受石油冲击的是以下三大法宝：终身雇佣制、年功序列工资制、团队精神。日本企业在管理上推行以人为中心的管理思想，注重职工工作热情的激发，强调全体职工共有价值观念的树立，重视培养员工对企业的忠诚，从而使企业充满了活力、凝聚力和竞争力。这些管理理念和做法促进了日本企业和经济的发展。1970年，美国波士顿大学教授S.M.戴维斯在《比较管理——组织文化的展望》中，率先提出了组织文化的概念。1971年，彼得·德鲁克也明确提出“管理也是文化，它不是‘无价值观’的科学”。由此，把管理作为一种文化探讨的观念开始初露端倪。
美国管理界对照日本的经济发展，发现两国在企业管理上的一些差异可能是导致两国企业发展出现如此不同的重要原因。美国人崇尚独立和自主，注重个人发展，强调个人作用，缺乏将个体放在一个群体中思考的习惯。事实上，当个体处于群体中之后，他的行为规律与他独处时是不一样的，会发生巨大的变化。过分强调个人奋斗的精神而忽视其与整体及整体目标的融合，会导致企业整体力量的削弱。而日本企业的成功，可以归因于它们对群体中人的行为规律的把握，归因于它们对群体意识、企业价值观念的重视，即对企业文化建设的重视。由此，管理理论从注重对个体行为研究的传统做法，转而开始走向把人放在群体中考虑的做法，开始注重群体中人的行为规律特点。
小知识
你可以去留心一下红灯时路口的骑车者。当有一个人带头闯红灯时，会引起后面守规矩者的张望，当有几个人继续闯红灯时，这些张望的人也会开始犹豫起来，但当闯红灯者的人数再增加时，他们会毫不犹豫地加入违规者的队伍。这里告诉我们一个道理，群体人数的增加，会造成群体中成员责任心的减弱。这是一种普遍的心理现象。
请从行为原理角度分析，为什么会有这种现象？
3.企业文化实践案例
精明的企业家早就注意到不同的企业往往有不同的文化，认识到文化对企业发展前途有着重大的影响，并执著地塑造本企业特有的优秀文化。
20世纪80年代，当人们去认真分析一大批名列前茅的优秀企业成功的原因时，发现主要是由于其有优秀的企业文化。这些生机勃勃的企业，由于重视企业文化建设而大大得益，尝到了甜头，甚至有的企业完全依靠优秀的企业文化而起死回生。
[案例7-2]
美国硅谷的坦德计算机公司
20世纪80年代初，位于美国硅谷的坦德计算机公司的利润以每季度25％的速率增长，年收入超过1亿美元，职工流动率很低。是什么原因使坦德公司如此兴旺呢？美国哈佛大学教授迪尔和麦肯锡管理咨询公司的咨询专家肯尼迪，经过分析研究后认为；“坦德公司的强文化是其取得成功的源泉。”具体说来，它的成功诀窍有四条：第一，在公司内部建立了一个被广为分享的哲学。这个哲学就是强调人的重要性，认为“坦德公司的成员创造性的行动和乐趣是其最重要的资源”。第二，在公司内部淡化等级观念，建立彼此平等的人际关系。
坦德公司没有正规的组织机构，也没有什么正式的规章制度，会议和备忘录几乎不存在，工作责任和时间也是灵活机动的。公司内不挂显示职位头衔的标牌。不给负责人保留停车场地。第三，在公司内部树立英雄人物，编成故事，广为传播。第四，在公司内部形成了若干习俗和仪式。如星期五下午人人参加的“啤酒联欢会”。
[案例7-3]
日本本田汽车公司美国分公司
日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余职员（包括中级管理人员与普通工人）都是美国人。这些美国人原本是在英国三家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量，都超过了英国的同行。它成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当做群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在公司的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’。”这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。而这一点，恰恰是优秀的企业文化的精髓。日本本田汽车公司美国分公司是靠优秀的企业文化而取胜的。
这样的例子不胜枚举。1982年，美国两位管理学专家托马斯·J.彼得斯、小罗伯特·H.沃特曼在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》一书中，认为超群出众的企业是因为它们有一套独特的文化品质。他们说：“我们发现几乎所有办得出色的企业总有一两位强有力的领导人”，而这些领导人“所起的真正作用看来是把企业的价值观管理好”；“出色的公司所形成的那套文化，体现了其伟大人物的价值观和他们那一套实际做法。所以在原来的领导人物去世后，人们可以看到这种为大家所共同遵守的价值观还能存续好几十年”。
日本企业的高效率，是因为优秀的日本企业领导人在企业中培育了一种良好的文化品质，特别是树立了员工共同遵守的正确价值观，并且能够把它保持下去。美籍日裔学者威廉·大内认为，日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊办法，即把公司的成员同化于公司的意识，形成独特的公司风格。索尼公司创始人盛田昭夫说：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理最重要的任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情、一种员工与经理共命运的感情。在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工（美国人称之为工人、经理和股东）之间建立命运与共意识的公司。”日本企业依靠企业文化而获得成功，这已是公认的事实。
我国青岛海尔集团用“海尔文化激活‘休克鱼’”的实践，说明了企业文化的巨大威力，引起了世界的关注。美国哈佛大学把它写成案例，编入MBA“企业文化与企业发展”这门课程的教材。
