带团队小贴士：
被动的想法哪怕只有一瞬间，也会使工作积极性大打折扣。
积极地请求，而非命令
选择好成员，组建起团队之后，接下来就该给成员“委派”工作了。
请读者朋友们注意，在这里我没有用“指示”这个词，而用的是“委派”，其中有我的道理。
作为领导者，给成员分配工作的时候，常用的词有“命令”“指示”“委派”“请求”等。这些词的最大区别就在于，使用之后接受工作一方的自主性会有很大的差别。
使用“命令”或“指示”的形式分配任务的话，接受工作的一方根本没有反映自己想法的余地。此时，领导者的语气一般是“你去做……”或“请你完成……”而如果用“委派”“请求”的方式，则语气会缓和得多，比如“能请你做……吗？”或“这项工作可以交给你做吗？”做还是不做，由团队成员自己决定。一个团队的领导者，应该避免用“命令”或“指示”的语气给自己的成员分配任务。
一提到“委派”，人们容易联想到非常客气地委托、恳请的样子，但这里我们委派的是工作。
没有必要过分地客气，只要积极地请求就够了。有些领导者会顾虑成员的想法，尽量以不给成员造成负担的形式提出工作上的请求，还会加上一句“不好意思，麻烦了”，其实，在工作中这样的顾虑是没必要的。因为领导者是在认可对方价值的基础上才委派给他工作的，所以，对方可能还会很高兴呢。受到别人的委托，是对自己价值的一种认可，反而能激发出人的积极性。
带团队小贴士：
把事情委托给队员做，他会很开心；让他闲着，他反而会觉得自己没有价值。
我刚参加工作的时候，正赶上领导非常忙，给我分配工作的闲暇都没有。于是我主动向他要求参加工作，他对我说：“在我给你做出下一个指示之前，上班时间你就先自己学习吧，可以自由支配。”听了这话我心里非常难受。那时我还非常单纯，听了领导的话，我甚至想：“难道这里不需要我吗？那样的话，直接说就好了啊。”
反之，如果领导一个接一个地给我分配新工作，不管多么忙，我也会非常开心。因为我觉得自己有用，为团队实现目标贡献了自己的力量，便会更加积极主动地投入到工作中去。
分配工作时描绘愿景
领导者在委派工作的时候，有责任将团队、公司的美好愿景与当前的工作联系起来，向团队成员做详细的说明。
下面这则搬砖的故事，我想很多朋友可能都听过。
有一位老人，一天，他出门去散步。在路上，他遇到一个正在搬砖的青年。于是老人问这个青年：“你在做什么？”青年默然地回答道：“搬砖。”
老人继续向前走，结果没多久又遇到一个搬砖的青年。老人问他：“你在做什么？”这个青年轻松地说：“我在搬砖砌墙。”
老人再往前走，又遇到了一个搬砖的青年。
老人也问他在做什么，这次这个青年喜形于色地回答：“我在搬砖修教堂！”
这个故事告诉我们，即使是同样的工作，但如果看到的未来不同，那么工作之人的态度也会大不一样。
要想让团队成员带着使命感、责任感去完成一项工作，就得让他像第三个青年那样，清楚自己的工作所连接的美好结果。而作为领导者，在委派工作的时候就必须得结合美好的未来愿景向团队成员说明这项工作，比如：“现在的这项工作，是为实现我们的……目标而不可或缺的一环。”
如果一个领导者在委派工作的时候对成员说：“什么愿景、使命之类的，都是公司的美丽口号，跟我们没什么关系。你什么都不用想，只要好好完成这项工作就够了。”那么，这样的领导者应该即刻下台！
带团队小贴士：
有美好的愿景，队员的工作积极性确实会变高。
另外，作为一个中层领导者，如果只是把上层领导的意图直接传达给下级的话，那么要中层领导有什么用呢？中层领导者必须有能力将上面的意图转换成团队的愿景和目标，然后将其与团队眼前的工作联系起来向成员进行解说。中层领导者的工作就是承上启下。
所有的工作，都应该和目标结合起来开展：所有的决策，都应该按照目标来制订。
向队员说明好处
领导者在向成员委派工作的时候，只从领导者自己、团队、公司的角度出发给成员讲道理，是远远不够的。领导者还必须有意识地站在受委派者的角度，设身处地地为他考虑。这却是很多领导者容易忘记的事情。
成员在接到领导者委派的任务时，如果能够想通“为什么要让我来做这项工作”这个问题的话，那么，他一定能以更高的自主性投入到工作中去，并创造出更高的价值。
所以，领导者在委派工作的时候，应该向接受工作的人详细说明这项工作对他个人的好处。
例如说：“我希望你尽早走上管理岗位，而这项工作对你的管理能力将是一个非常好的历练，所以我希望由你来做。”或者“你不是想成为……吗，这项工作将对你的这个职业目标有很大的帮助。怎么样，要不要试一试？”等等。
首先表达自己对对方的期待，然后再把不远的未来、比较现实的目标或者他本人的强烈愿望与当前这项工作结合起来，向对方阐明做这项工作将给他带来的好处。（但是，对新进公司的员工说：“我看你将来有当总经理接班人的潜力”，这样的“远大空”目标还是少说为妙。因为，这样的目标让对方认为领导者缺乏诚意，是在忽悠自己。而像“派你去工作的地点不是离你老家很近嘛”这类现实得有些庸俗的好处，最好也不要摆上台面说。因为如果对方在乎这点蝇头小利的话，那他也不会有什么前途，而如果对方志向高远的话，肯定会觉得这个好处实在是侮辱自己。）而且，这项工作将给对方带来的好处，绝不能让它只停留在领导者的头脑中。只要领导者想到了，就一定要在委派工作的时候，向对方讲清楚。当人感到自己备受领导期待，并在明确这项工作将给自己带来什么好处的基础上投入工作的话，将与那些不受期待、不知工作的好处何在的人相比，实现更快的成长，收获更大的成就。
当团队成员觉得这份工作不适合自己，并已决定辞职的时候，领导者再把心中对他的期待表达出来，就为时已晚了。
另一方面，如果领导者能够换一个角度，向对方说明做这项工作对他自己的好处，那么对方做这项工作就有了干劲儿。
由此可见，领导者在委派工作的时候，头脑中一定要绷紧这根弦。
带团队小贴士：
如果一项工作有利于队员未来的成长，他知道了当然更有干劲儿。
以情动人
领导者在与团队成员沟通的过程中，高明地将“道理”和“感情”结合起来使用是很重要的。
要想打动人、驱使别人工作，如前面所讲，首先需要“以理服人”，比如“为什么选你做这项工作？”“为什么要做这项工作？”等道理要跟对方讲清楚。然后，还需要“以情动人”，感情是一种超越理论的存在，具有很强大的魔力。
我们经常听到别人说：“经理竟然亲自来拜托我做这项工作，我真的很难开口拒绝”“我被他的热情打败了”等。其实，冷静地分析一下，感情的力量果然超越了理论。
与理论相比，感情更接近于人类的本能，所以才会具有打动人的魔力。
作为一个团队的领导者必须明白，在驱使别人工作的时候，感情是非常有效的。
但是，在诉诸感情之前，必须得有完备的道理、理论作为客观依据。
尤利乌斯·恺撒、史蒂夫·乔布斯都是伟大的演说家，他们的演说充满感情，能够极大地煽动听众的情绪。但是，他们的演说背后，都曾用冷静的头脑进行过充分的分析，并为演说内容设置了完美的战略。
首先有道理，然后充满感情地向人说明这个道理。
没有道理，却一味用感情打动别人的领导者，不仅难以打动别人，还容易被认为是“感情用事”的人，而遭到疏远。
感情这种东西，如果不做足准备就随便使用的话，便会成为伤人伤己的“双刃剑”。即使万里有一出现一次成功，那也单单是一个煽动者，时间久了便会被人看穿。
所以，在动用感情这个武器之前，必须首先对形势做出客观、全面的分析。当判断有必要使用感情之后，最先做的应该是细致、周到的准备，然后才能在交流的过程中加入感情。
带团队小贴士：
感情总能跳出理论，发挥巨大的魔力，领导者绝不能忽视。
不要对工作细节都做指示
领导者在给团队成员分配工作的时候，要将“委派的理由”“目的和目标”“期望的工作水准”以及“工作期限”向对方传达清楚。
此时，领导者一定要注意，详细具体的“操作指示”是绝对不需要的。
当然，如果对方是“派遣职员”（由人才派遣公司派遣来的临时员工，不算公司的正式员工），那自另当别论，因为没有上级的具体指示，派遣职员是不能随意开展工作的。但只要是正式员工，分配任务之后，至于他怎么做，就全由他自己做主了。
比如，请部下和客户约定会面时间、地点的时候，领导者就不用细致到“给对方写电子邮件了吗？”“给我看看电子邮件的草稿”“对方的邮箱地址你知道吗？还要抄送给谁？”“邮件发出去了吗？”“那个事情可别忘记跟客户说！”……如果领导者果真如此，连细枝末节都做指示的话，那么实施工作的人心中就会想“原来领导对我的期待值很低，只要按照他说的做就可以了”，那样他就会失去对工作的积极性，而且也不再用自己的头脑去思考了，完全成了按指示办事的机器人。而如此做出来的工作，其质量也绝不会超出领导者所掌握的知识和信息的范围。
如果对方的资历尚浅，领导者可以这样说：“这项工作该怎么做，你先思考一下。有为难的地方再找我商量。”然后，关于具体的工作方法，只要对方不问，就不用主动去指导。
即使团队成员向领导者请教工作上的问题，也不应该直接说：“你该这样做……”而是如此回答：“如果是我的话，我会……”或者“还有一种方法是……”说到底，具体进行工作的人是部下，所以一定要让他意识到自己的主体性，领导者只能从一旁提供参考意见，而不是指示、命令。
带团队小贴士：
事无巨细是大忌，要保持队员的主动性就一定不要这么做。
经过充分讨论的决定，要执行到底
日本昭和时代后期，曾任内阁官房长官等多种政府职务的后藤田正晴，可谓日本行政领导中，实绩颇丰的一位。而他的一些经典名言还被总结为“后藤田五训”。
一、不管官员出身于哪个部门，都不能忘记部门利益，还要心怀国家利益；二、不好的事情也要报告；三、鼓起勇气，提出意见；四、不是自己分内的工作，不要多言；五、一旦做出决定，就要服从，要将命令执行到底。
“团队”“公司”“国家行政机构”三者的规模差别很大，而且后藤田正晴所处的时代也和现在有很大的不同，所以他的话现在听起来多少有一点儿不合时宜。但是，组织的领导者对组织成员所怀有的期待却是共通的。
对于“后藤田五训”，我们应该特别留意的是“第三条”和“第五条”。
我用自己的语言将这两条改编了一下就是“三、该说的话就得说，而且要对自己所说的话负起责任”，“五、决定的事情，就把它当作自己的事情付诸实行”。
而且，这两条应该放到一起理解。
当领导者向自己的成员委派工作的时候，如果此时成员有疑问或意见，那么领导者就应该主持完全开放式的讨论，包括这项工作到底该不该做，都应该让大家进行充分的讨论，让团队成员大胆地提出自己的意见。像第三条说的那样，如果领导者总是不经讨论就“强加于人”，或者，即使讨论也总是制造出一种“排除他人意见”的风气，那久而久之团队成员就不愿意甚至不会提出自己的意见了。
经过全体团队成员充分的讨论，各方做出适当的妥协让步而制订的方针，不是“领导者的方针”而是“整个团队的方针”，也就是说，大家对此项工作负有共同责任。走到这一步，接下来就需要彻底地执行了，即第五条。
如果在实行的过程中出现了问题，只要再进行讨论决定下一个方针即可。因为之前的方针是大家讨论得出的结果，所以，遇到问题也就不会出现相互推卸责任的情况。
带团队小贴士：
团队的方针是经过充分讨论的，执行时就不会互相推卸责任了。
不用过分考虑成员之间的平衡
当领导者考虑工作分配的时候，总是想把工作集中分配给一部分人。因为团队中肯定有人在能力上要比较出色，而有人要稍差一些。把工作分配给能力突出、业绩优异的人，这是所有人都会有的想法。
可是，当领导者想到团队成员在听到工作分配方案所产生的反应时，又不禁会想：“总给他分配主要的工作，会不会让他的负担太重？而其他人总分不到工作，会不会产生怨言？”到底该如何是好呢？
如果我是领导者的话，还是会优先考虑把工作分配给能力强、业绩好的成员。根据我以往的经验，有能力的人所能够承受的工作负荷，往往大大超出我们的想象。这样的人，不管交给他们什么样的工作，都能出色地完成，所以没有必要考虑为他们减轻工作负荷。
另外，如果是工作能力强的人，当分配的工作量超出他个人能力范围的时候，他自己就会找团队的其他成员来帮忙了。
如果事前过分考虑团队成员的心理平衡，给能力不强的人分配了他难以完成的任务，那么，最终肯定会对整个团队造成不良的影响。所以，在分配工作的时候，应该按照工作的重要性和难易度，先给能力突出的人，重要性相对较低、较容易的工作再分配给其他人。
换句话说，一个领导者应该：
·“把工作集中分配给能力强的人”，不必顾虑太多；·始终摆好姿态、做好准备为成员提供咨询和支持，因为即使是能力强的人，也有难以应付的时候（明确地告诉成员，“遇到困难就跟我直说”）；·对于成员做出的成绩，要给予相应的待遇，比如加薪、升职等，给成员提供更高层次的工作机会。
过分顾虑团队成员的心理平衡，不仅剥夺了他们在工作中成长的机会，也无法为他们提供一个可以放手去挑战的环境。
带团队小贴士：
能者多劳是避免不了的事情，可以在待遇上做平衡。
