1.新龟兔赛跑的启示
著名经济学家吴敬琏提出“龟兔赛跑”新说：在整个赛程中，不仅有山川陆地，还要跨渡河流。竞赛中龟兔互帮互助，在陆地时，兔子驮着乌龟跑；跨渡河流时，乌龟背着兔子过，取得竞赛的双赢。
吴先生的“新龟兔赛跑”说，启示多多。当今商人，应具有现代意识，懂得商场文明及社会人文关系的丰富底蕴。市场是商家经营财富的载体，更是各展才华的竞技舞台。才华横溢，胆识过人，占领先机者，自然会尽展市场风流，成为舞台上的佼佼者。但兔有所短，龟有所长。灵兔健跑，一河横前便傻了眼；笨龟虽憨，涉河渡水却来去自如。龟兔联起手来，各展其长，互帮互助，便能克服各自的短处，双利双赢。
从这个角度讲，市场中人，既是商海竞争的对手，亦是搏风击浪相互帮扶的朋友。万舟竞发，一船遇险难，众船相救助，才会凌波蹈浪，共同驶向黄金岸。时下，企业界有个流行的说法，叫做“得渠道者得天下”。兔有兔渠，龟有龟渠，龟渠兔渠连成网，变一渠为多渠，渠道多了水畅流，生意不愁做不活。
再者，财富有着很强的社会属性，社会繁荣，才有财富丰衍。财富如同水，“大河涨水小河满，大河无水小河干”。大河干涸，小河之水是难保长久的。又如树木森林，一家之业乃独木，“独木不成林”，长得再高，也是形影相吊，势单力孤，耐不得风摧雷击。万家万业，万木争荣，方显勃勃生机，同荣同秀。有远见卓识的商家，不忘“亮了自己亮同行，亮了东方亮西方”，如龟兔赛跑般相帮相助，“借钱又借道”，慷慨助人，利人中赢得利己之功。
有人说“商场如战场”。现代市场中暗藏陷阱与杀机的事不是没有，成天动着花花肠子算计对手的人也大有人在，但这并不代表市场的主体形象和流向。为现代文明浸润的商场，应是百花争艳、百卉竞秀的大观园。她们的“争”和“斗”，是争奇斗艳。越争斗，越显时代春天的精彩、繁华与生气；而不是明枪暗箭，你争我夺的杀气。在竞争中互助互利，同兴同发，这样的竞争才是文明的竞争、理性的竞争。
2.超越竞争对手的“另类对策”
唐朝大诗人杜甫诗云：“别裁为体亲风雅。”比喻运用创造力，独创新风格。
在产品营销竞争中，经营者要从实际出发，选择适当的市场目标，并拟定进入该市场的最佳营销组合手段，设计出与竞争对手迥异的产品，满足各种市场、各类顾客的需要，以区别于对方的销售策略，用最低的成本，争取最大的销售效果，从而打破相持不下的局面，比对手向前跨越一步。
这一策略的实质是在企业之间的竞争处于“零差”阶段时，通过对市场的细分化，实现同中求异的市场目标。通过分析，可以发现那些尚未被竞争者占领的空白市场和潜在市场，为企业寻求新的市场机会，采取行之有效的竞争策略和营销手段，从而战胜竞争对手，取得较好的效果。
日本两家较大的糖果厂：森永制果公司和明治制果公司，他们之间的竞争案例，很生动地另辟蹊径，进行创意营销，所以在市场上成了赢家，这一经营手法的确值得众多企业好好借鉴。
1999年春节期间，白酒市场销售大战趋于白热化，各种神仙相互斗力斗法，煞是好看。其中，有一种“二两装尖庄”酒，备受欢迎。五粮液酒厂一改以往瓶装酒量大的做法，推出了“二两装”尖庄白酒，于是，在南方市场一下子成了热销货。
消费者为什么会对“二两装”尖庄感兴趣呢？
就酒类商品而言，这种小包装似乎使价格降低了，在一次性消费时，显然更受中低收入者欢迎。而且，二两装的小包装又易于携带，更容易为那些活动范围大，活动频繁的年轻人欢迎。很显然，这种别出心裁的小包装是颇为迎合了消费者心理的。
于是，二两装尖庄白酒便成了五粮液酒厂超越其他竞争对手的最佳策略之一。
“别裁为体”，重在“别裁”，即要通过市场细分来发现新的竞争方略。在市场竞争由“大量营销”进入产品差异化营销、再进入个性化极强的“目标市场营销”的今天，别出新意便显得更为重要了。
由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。
例如，为了强调自己的产品是极具性格化的，像“波音”这样的大型公司，他们也只是为为数不多的几家大型航空公司服务，为他们分别定制不同的产品。
为了更为有效地发现空白市场，确立自己的目标市场，商家可以将目标消费者进行分类。分类的标准有许多，例如：
根据年龄的大小，可以分为幼年、少年、青年、中年、老年人。
根据性别来划分，可以划分为男人、女人。
根据收入水平来划分，可以分为贫困层、温饱层、小康层和富裕层。
此外，还可以根据宗教信仰、受教育程度、兴趣爱好等等来分类。
针对每一类别的消费者，便可以“别出心裁”提供相应的产品或者提供相应的服务，从而赢得更多的市场份额。
例如，玩具市场可以用年龄和性别来加以细分。
从年龄的角度来说，1岁以下的婴儿喜欢颜色鲜艳的能够活动的玩具。3～4岁的儿童则比较喜欢有一定挑战性的智力玩具。
从性别的角度来说，男娃娃对玩具车、玩具枪比较感兴趣，而女娃娃则对布娃娃、小猫咪之类玩具更感兴趣。
又例如，在化妆品市场方面，也可以用细分市场的方法来“别出心裁”，找出市场空白点。
日本资生堂公司曾对日本女性化妆品市场作过深入的调查，按照年龄把她们分为以下四类：
第一类，15～17岁的女性。她们正当花季，讲究打扮，追求时髦，对化妆品的需求意识较为强烈，但购买的往往是单一的化妆品。
第二类，18～24岁的女性。她们对化妆品也非常关心，消费积极，而且只要看中合心意的产品，即使价格昂贵也在所不惜。
第三类，25～34岁的女性。他们大多数已经结了婚，化妆品的使用已经成为一种日常习惯了。
第四类，34岁以上的女性。她们对化妆品的需求比较朴素，而且比较单一。
根据这样的细分结果，资生堂公司便有针对性地推出不同的产品。结果，市场效益大大超过了同行。
事实上的确如此，在市场竞争日益白热化的今天，产品同质化现象又日益严重，惟有“别出心裁”，才是制胜之道。
3.以己之长攻人之短
怎么从竞争中轻易地胜出呢？最简单也是最精髓的地方就是以己之长攻人之短。美国的戴尔公司正是用这种方法胜出对手的。
一、利用价格优势
戴尔公司刚创立时，希望能依照使用者的需求来设计电脑，直接销售给他们，而舍弃当时电脑配销的主要方法。戴尔公司凭借不断向顾客和合作厂商收集正确资料，得以持续推出适当的产品和服务，也可以决定哪一些才对顾客最有价值。这不仅仅能让戴尔公司选择要行销的顾客对象，也可以决定戴尔公司要挑战的对手是哪些公司。要想在任何产业中攻无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高，再想想如何把对手这项优势当作弱点。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的地方而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁到最好的顾客，从而暴露了自己的致命伤。1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了其在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20％的市场。
戴尔公司凭借掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以价格和戴尔公司对抗的能力。
因特网也是另一个让戴尔公司和竞争者大玩柔道的绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。这让戴尔公司很快就获得更多的青睐。假想一下，如果顾客想直接向制造商购买，还有什么方法比向直接销售的公司购买更好呢？
二、利用服务优势
刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客一开始也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须要自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程中损坏的机会更大，而运费之高更不用提了。竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定就没办法创造服务上的优势。他们以为，经由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务品质多糟，也一定可以取得优势。
但他们错了。戴尔公司一开始就看出提供非凡服务的大好机会，并且将之定为公司早期的目标之一，但竞争者对此毫无察觉。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊”。如果电脑有问题，顾客不用奔走，戴尔公司会到顾客所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。全球性的扩展，带来另一个让戴尔公司劣势大复活的机会。
20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售“可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援不多的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出了令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训，千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当作后盾也无所谓。这为戴尔公司日后在英国所获得的大幅成长和成功奠下了基础。
综上所述，要在商场上胜出，就是要把握好自己的优势，以己之长攻人之短。
4.知己知彼，百战不殆
《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意思是说，在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会失败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战必败的份儿了。
“知己知彼，百战不殆。”这一规律不仅为古今中外许多军事家所推崇，作为一种智慧，一种决策制胜方略，它同样适用于社会生活的各个领域，特别适用于当前的经济领域。
事实上，中外众多功成名就的企业家和众多长盛不倒的企业，都是极为善于运用“知己知彼，百战不殆”这一谋略的典范。
何谓“彼”？何为“己”呢？从整商业经营管理的角度来说，所谓“己”，主要是指经营者自身所属的各种因素，这些因素是全方位的，它涵盖了经营管理者自身的每一环节。所谓“彼”，从广义的角度来说，所有的外在条件都属于“彼”的范畴。而从狭义的角度来说，“彼”又可以特指经营管理的对象——即已有的客户和目标消费者。
对于每一位有志于从事商业经营活动或者正在从商业经营活动的人来说，首先应当明白这一点：消费者就是我们的衣食父母、是上帝，应当细致深入地去分析研究、透彻了解、准确把握他们的各种情况，真正做到知己知彼，全盘把握，心中有数。
那么，应当怎样才能有效地实施知己知彼的策略呢？
具体运作的办法有许多。不同的商家有不同的运作手法。其中最为常用、最为需要、最为有效的方法之一，便是认真细致做好市场调研工作，掌握消费者的第一手资料，把它作为经营决策的依据。
国外许多有名的大公司在这方面做得非常到位，很值得我们好好借鉴。
美国《华尔街日报》有一篇文章这样写道：
“没有别人比妈妈更了解你，可是，她知道你有几条短裤吗？”
然而，乔基国际调查公司知道！
“妈妈知道你往杯里水里放了多少冰块吗？”
可是，可口可乐公司却知道！
你看，为了在经营管理上真正做到“知己知彼”，国外的某些公司对消费者有关情况的了解，竟然超过了母亲对儿女的了解。而且，有的甚至是连消费者本人都不甚知道或者从来没有了解过的东西或事情，他们却了解的一清二楚，甚至毫厘不差！
