任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的决心来做好每一个细节的务实工作，就达不到“举重若轻”的境界。因此，所有的新中层都应明确：你的细节观决定了一个企业的成长。
现在很多企业都在打造“细节竞争力”。打造细节竞争力是非常关键的，执行战略的关键就在于细节的执行，只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，企业才能提升自身的竞争力。所以竞争力看似是一个很大的课题，其实就是在细微之处竞争。
企业推行细节管理已成燃眉之急！战略犹如一件西服的左襟，执行犹如西服的右襟，空洞地高喊战略或执行，都会让员工感觉到盲目，不知所措，细节管理犹如西服的纽扣，用它才能把战略与执行有机地连接起来，而中层恰恰又是企业进行细节管理的核心层。我们的高层有没有做到让中层有效地推行细节管理，严格意义上讲这将决定着企业的生死存亡。
案例
2004年2月15号，吉林中百商厦发生火灾，酿成人间惨剧，54人死亡，70多人受伤。而这个人间惨剧的背后就是一个烟头--由于电器行的雇员抽烟后没有踩熄烟头，最终导致了火灾的发生。事故的承担者被判处有期徒刑7年，总经理被判处6年，副总经理被判处5年，保卫科长被判处4年，保卫科副科长被判处3.5年。
在这些罪有应得的判决背后，我们必须思考一个问题：他们的疏忽在哪里？悲剧提醒我们，“一个烟头”就是薄弱的安全意识及缺乏细节管理。
因此，一个企业的成长，乃至于人们生命安全的保障，都要从细节当中去寻找巩固的基础。
案例
杭州有一家很优秀的企业--张生记，它以其具有特色的老鸭煲闻名海内外，在全国各地都设有分店。为什么张生记能够凭借“老鸭煲”而天下无敌？我认为这与张生记的掌门人张国伟先生对于老鸭煲的细节定位有关系。张国伟先生说：“我们选的鸭子都是在杭嘉湖平原放养了13个月的净体重在1.3~1.5公斤之间的麻鸭，火腿用的是金华火腿，笋干用的是天目笋干，黄酒用的是绍兴黄酒，沙锅用的是宜兴沙锅，一个老鸭煲规定了放多少水，放多少笋干和火腿，什么时间开锅，什么时间盖盖等等，并且还制定了宰鸭的细节须知，如鸭子在被宰杀之前一定要让它喝水。‘为什么让它喝水呢？’因为长期运输容易造成鸭子脱水，宰杀鸭子前喝水，不仅能使鸭子体态丰满，而且吃起来肉感也比较疏松润滑；还有，宰杀鸭子时一定得抓住鸭子的爪子而不能抓翅膀，因为抓鸭子的翅膀比较容易导致皮下淤血，不但影响外观，而且会影响客户品尝美食的心情。”
张生记老鸭煲能够天下闻名，正是因为它重视标准化概念，重视细节化管理，全力打造“数字化老鸭煲”的结果。
关注细节的例子还有很多，如海尔有两千多面玻璃，海尔都指定了由谁擦洗，由谁进行检查；如沃尔玛的“三步微笑”法则中要求露出八颗牙齿等等。
成也细节，败也细节！真可谓细节既是魔鬼，也是天使，唯有企业积极开展细节管理，才能让精彩的细节构筑成企业壮观的全局。我们再来看看另一个案例。
案例
有一家著名出版社的中层主管希望该出版社在某一特定出版领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保该出版社在市场中的重要地位，因此给下属施加压力，让下属在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。”
然而，下属的快速行动却忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；账单及时开出，这也很好。但是只有20％的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其他大量琐碎的财务事务中。可见，对细节的忽略非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失影响了出版社几年内的其他项目投资。
上述案例说明，如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。与此同时，也将会由一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大方案被破坏，直至化成泡影。
当“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为商业企业所谋划的重大战略决策时，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传，以及网络铺货、市场监督和客户服务等工作做实做细，做出企业的个性来，使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机地链接起来，最终还要依赖企业的中层管理者来谋划、运作和执行。
速度第一，完美第二
没有一个人会去评价一个金牌选手的跑步姿势是不是漂亮，人们关注和赞扬的是他的速度。在比赛中只保持着优美的姿势，却拿不到奖牌的人是不会得到赞扬和奖励的。企业也是一样，没有速度就没有竞争力。在老板交给你任务时，如果给你限定了很短的时间，你会因为追求完美的质量而迟迟完不成吗？如果你的回答是肯定的，那么你就没有处理好速度与完美的关系。
在竞争激烈的商场中，速度第一，完美第二。讲究速度是要求你在执行任务的时候，要以最快的速度完成，你的快速执行会让公司占据先机，取得市场优势。如果你一味讲求工作的完美，把每一个细节都做到最好，那么，你可能要花一倍甚至是几倍的时间。这样不仅会增加公司的成本，而且会贻误商机，使公司在市场的竞争中处于被动的地位。因此，作为公司的中层，在执行上级任务和让员工执行你的任务时，不要打着“完美”的旗号，把它当做你不能快速完成任务的借口，一定要按照“速度第一，完美第二”的原则思考问题。
案例
1998年，发生亚洲金融危机，惠普集团的年增长率由两年前的31%一下子跌落到3%，公司宣布，2000多名中高级经理暂时减薪5%。华尔街分析师对惠普提出了质疑：为什么在相同的环境下，戴尔、IBM等公司却没有受到如此的打击？惠普的竞争力为什么会如此低下？
惠普在经营中强调品质卓越、精益求精，研究的新产品在各方面都要高度达标的情况下才会推出市场，但是却因为这种过分的追求品质，延缓了推出的速度，在市场中失去了先机，让其他公司占据了主动。卡莉成为惠普总裁后，对这种情况进行了分析。她认为惠普有优秀的人才、卓越的技术、杰出的品质，而业绩不好的原因是没有跟上市场的速度。于是她给惠普提出了新的要求：先开枪，后瞄准！改变以前的思维方式，快速地推出产品，然后再慢慢地改进。惠普在卡莉的带领下，很快就扭转了局面。
像10多年前的惠普一样：重视品质，不重视速度的公司在现在激烈竞争的市场中是不会站稳脚跟的。卡莉曾经用划水冲浪比喻过速度的重要性：冲浪时，在站起来的过程中必须要把握好路线，但是不能为了弄清路线而放慢速度，只有不让速度慢下来，才会比别人快。
中层面临的处境也是一样的，中层是企业中决策和任务的主要执行者，如果不要求速度，就说明你和你部门的行动效率是较低的，你的速度会影响到整个团队的速度。完成的工作质量不完美不可怕，只要我们占据了市场，就赢得了时间，在以后的实践中可以不断地修改和完善，使那项工作做到完美。
所以，在完成上级交付的任务的时候，也应该要保证速度：在超过规定时间之后才做出来的工作，即使质量再完美，也不会达到预期的效果。按时完成或提前完成，你可能会得到这样的回答：“好，不错！虽然有那么一点瑕疵，不过任务完成得很快，以后慢慢修正。”而在你超过规定时间，把完美的工作效果展示给领导看的时候，可能还没等解释你的成果，就会受到这样的责问：“怎么才做完？耽误了多少时间了？”这时候再完美的工作也不会有说服力。浪费的时间，不仅可能会给公司造成无法弥补的损失，还会让老板对你的工作能力产生质疑。
在时间紧迫不能把工作做到完美的时候，可以找准工作的关键点，把最重要的方面做好，其他不是很重要的方面就可以先放到一边，延期做或者不做。当然，这不仅是你对自己的要求，也是对你的员工的要求。你也要给员工树立起“速度第一，完美第二”的意识，让他们充分认识到速度的重要性。从一定程度上讲，你和员工是一体的，你的决策和计划快了，他们完成得就会快，他们完成工作任务的速度快了，你的任务也会完成得很快。这也是让你和你的员工在公司的内部竞争中取得胜利的途径。在工作速度得到赏识的时候，你就在公司站稳了脚跟。
作为中层，要认识到速度上的优势会弥补你工作上的不足，而工作做得再完美也不能弥补你多用的时间。所以，中层管理者一定要学会正确处理好速度与完美的关系，一旦开始执行工作任务，让速度走在完美的前面，在速度中求生存，在完美中求发展。如果你还没有做到，就从现在开始吧！
执行力更需要指导力
根据美国《财富》杂志统计，企业所制订的战略只有不到10％被有效地执行，而在失败的战略中超过70％是因为执行出了问题。
现在，几乎每个组织都在学习执行力，强调执行力。但在执行的过程中，不可忽视的极其重要的一点--指导力。作为领导者，如果你不能有效地指导下属，下属如何执行你的战略？整个组织的执行力如何体现？
指导力是执行力的源头。作为领导者，你要求下属所执行的战略，他们真的清楚并且坚信吗？在执行前，你是否结合他们所在的位置，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略？在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导的？当下属执行不力时，除了发挥职位的威慑力，你的建设性意见又有多少？
一个优秀的领导者，一定不能以超然的“领导者”自居；相反，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味地抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说，指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！
执行力的强弱不只是源自员工信念的强弱。面对不同信念的员工，领导者应该施加不同方向、不同程度的指导，帮助下属寻找执行的规律，深化执行的方法，接近执行的目标。
由于信息的不对称，领导者总是比下属掌握更多的内外部资讯。这些资讯，包括来自市场、组织高层、组织内部其他支持部门的资讯。
由于职位的影响力，领导者也比下属更能发现和解决实际执行过程中存在的较大的隐性障碍。有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；但在领导者的指导下，就有可能轻松地予以克服。
由于事实上的上下级关系，领导者和下属之间在组织内部已经形成了事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接领导者，都不愿意或者很难介入的。所以作为领导者，指导下属又成了一种职责。换句话说：你不指导，谁来指导？
案例
著名的成功学家安东尼·罗宾的公司有一位中层管理者，叫做乔吉·可辛，他在这方面就是一个很典型的正面的例子。
