目标管理是德鲁克的招牌理论，这一理论是迄今为止管理学中最重要的方法之一。企业必须立足自身愿景和战略的角度确定企业的目的和使命，并将他们转化为目标进行有效的目标管理。目标管理是企业提高绩效的重要手段。通过设计目标、执行目标，能有效地提高员工参与企业管理的积极性和主人翁精神。目标管理能迅速提高企业效率，增强企业的深度沟通和协调组织的一致行动。
企业目的及使命新解
企业的唯一目的就是创造顾客
对于大多数人甚至很多管理者来说，他们认为企业的目的就是追求利润。毫无疑问，企业没有利润就无法生存，就无法参与市场竞争，但是这只能说明利润对于企业的重要性，并不是说利润就是企业存在的目的。
在德鲁克看来，利润不是企业的目标，而是企业发展的结果。从企业内部看外部世界，只能过分夸大企业的作用，企业的视野就集中在短期的利益上面。德鲁克是从企业的外部看企业自身的，因而他认为，企业只有在社会中才能实现自身价值和使命，因此企业的目的只能在企业外部。也就是说，企业生产的产品只有被消费了，只有被社会认可了，产品的价值才能实现。企业是社会的组成部分，那么它就肯定与社会密切相关。因此，企业的唯一目的就是：创造顾客。顾客决定了企业的性质和企业生产什么，企业必须以市场为导向，以顾客的需要为导向，以占领市场为导向，以不断地创新不断地发现顾客为导向，唯有如此，企业才可以生存和发展。
正是因为企业的目的是创造顾客，所以“顾客就是上帝”这种理念才能被广泛接受。任何一个不重视顾客的企业最终都只能失去市场。
冯景禧是20世纪80年代香港十大富翁之一。
冯景禧对“顾客就是上帝”有自己独特的理解，从一件小事中他意识到重视顾客的意义。
有一天，冯景禧到巷口转角的面店去吃面。那家面店很干净，看起来很舒服，于是冯景禧叫了一碗阳春面就坐下来吃，这时邻桌的客人吃完面去付账，他吃的是排骨面，付款80元。他出门时，老板和店员站在两边，恭恭敬敬地说：“谢谢光临，欢迎您再来。”
冯景禧想，这家店对顾客很热情。可冯景禧吃完面后，付了7元钱的账出门时，却没人理会他。冯景禧心里愤愤不平：难道只有吃排骨面的人值得尊敬，吃阳春面的人就不值得尊敬吗?决定以后再也不光顾这家面店了，同时也决心在他的店里一定要平等地对待每一位顾客。
有一天，一位乞丐专程来冯景禧的店买一块豆馅馒头，服务员都看不起那个乞丐，而且也感到很为难：豆馅馒头在店里都是按包出售，从来没有卖过一块，面对这位特殊的客人，大家一时不知道怎么做才好。
恰好此时冯景禧正在店中，了解情况之后，他亲自拿了一大块，包好之后，郑重地交给了乞丐，并在收钱之后恭恭敬敬地说：“谢谢您的惠顾。”
乞丐走后，店员们好奇地问冯景禧：“冯老板，以前不论是什么顾客光顾，都由我们招呼。从来没见您这样恭恭敬敬地对待顾客，而且这个顾客还是一个乞丐，这是什么原因呢?”
冯景禧回答说：“你们应该记住，这就是做生意的原则。店里的常客当然应该好好地接待，但对刚才的乞丐，更应该好好地接待。”
“为什么?”
“平常的那些顾客，都是有钱、有身份的人。他们光临我们店，我们应该欢迎，这并不稀罕。而刚才这位乞丐，为了尝一尝我们做的豆馅馒头，掏出了身上仅有的一点钱。这可是千载难逢的机会，也许他吃完了这块豆馅馒头之后，再也没钱来光顾我们这个店了。这种倾其所有才能买下一块豆馅馒头的人，当然应当由我亲自卖给他。我也希望大家今后遇到这种事，能够好好地想一想再做。”
做生意要讲究原则，重视顾客的需求，不以貌取人，更不能厚此薄彼。不光要重视那些常客、大客户，即使是乞丐，也不能怠慢。电视剧《大染坊》中陈寿亭化装为乞丐，去上海六合染厂的店铺，由于伙计轻慢他，结果使他以一件布一元的价格拿走8000件布，差点使六合染厂陷入绝境。无论是企业家还是管理者，都必须以顾客为中心，顾客购买你的产品，就是对你的信任，就应该得到重视。大赢靠德，一个讲信誉、有原则的企业家，成功只是时间问题。
愿景是企业的最高目标
德鲁克站在社会的角度，分析企业的目的，他认为任何企业的寿命都不可能比社会更长，企业的生产活动只能以社会为中心。这个道理显而易见，但却蕴涵着独特的思维方式。对于管理者而言，首先要改变自身的认知方式，必须明确“我所在的企业是什么？它应该成为什么？它会成为什么？”这样一些基本的问题，因为对目的的追问，就是对未来的追问，也是对过去的反思。
德鲁克所提出的这些基本问题充分说明：企业的使命是一种愿景。愿景和愿景管理，是20世纪90年代盛行一时的观念和理论。柯林斯在其1994年出版的《基业长青》一书中，分析论证了居世界前列的18家高瞻远瞩公司基业长青的理由后，得出结论：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念。这一基本理念是这些公司发展历程中最重要的组成部分。柯林斯将这种核心理念定义为“愿景”。
随后，彼得·圣吉在他的管理学名著《第五项修炼》中又特别强调“塑造共同愿景 ”。 至此，愿景和愿景管理开始被管理界广泛接受。愿景也叫远见，是企业的领导者对企业未来的建构和定位，是一种基于企业战略和文化的深层思考，是对企业长远目标的理性展望。
愿景是由组织内部成员所制定，通过决策团队讨论并获得组织一致的共识后形成的所有组织成员全力以赴的未来方向。所谓愿景管理，就是充分结合组织使命与个人价值观，通过愿景开发、愿景定位、愿景执行的三部曲，来建立决策和管理团队，促使组织成功及组织效能最大化发挥。
愿景解决了企业是什么，要成为什么的基本问题。企业有明确的使命，就能建立自己的愿景。联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；美国贝尔维尤医院的愿景是：贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者。
由于愿景解决了企业的根本问题，所以愿景是企业的最高目标。而使命则是对企业责任的要求，是企业目的和愿景的具体化。对于任何企业而言，都必须学会如何设立愿景和使命。
我们来看看英国马狮公司是如何确定公司的使命和愿景的。
马狮公司是英国的一家服装公司，一开始由于企业目的和使命定位不准，生意做得很糟糕。
1924年，马狮公司总裁西蒙·马克斯去美国考察，接触了一些先进理念，回去后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革，将公司的主要目标定为实现一场社会革命，而不仅仅是普通的批发零售业务，由此造就了马狮公司的增长奇迹。
在20世纪，英国的等级社会非常明显。不同阶层的人穿着不同。上流社会的人穿着时髦精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶层壁垒。公司采取了这项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。
看起来很令人吃惊，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定意味着企业的目的是满足社会的终极需要。企业坚持这一目的，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足他们。
马狮公司在确立战略发展方向后，继续提出不同领域的目标。如：创新目标、人力目标、财务目标、简化控制、利润要求、社会责任等。在营销领域的目标是：将客户定为工人和低级职员，去了解他们的好恶以及在服装方面的购买力。
正是因为马狮公司把顾客需要定为自己的企业目的，把消除阶层差别的社会革命作为自身的使命，马狮公司建立了清晰的企业愿景，这是其取得辉煌成就的重要原因。
愿景是一种充满未来精神的梦想。当亨利·福特曾说他的愿景是“使每个家庭都拥有一辆汽车时”，所有人都认为他是精神病，但在今日的美国，他的梦想早已实现。此时，我们才突然明白，拥有愿景，对于卓越企业、商业英雄们是多么重要。10年前的微软，比尔·盖茨梦想着让所有的人都能使用电脑，希望所有的人都在电脑上使用他的操作系统，而今他的这种梦想已经近在咫尺。
愿景体现了企业家征服世界的野心，他们的目标宏大而不可思议，他们的目标是做第一，做最强，做最优秀。
中国“指甲钳大王”梁伯强从进入指甲钳市场之前的自费全球调研开始，就立志成为世界指甲钳领导者。他重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内和国际技术参数，找准目标竞争对手，经过全面分析后逐项比对，形成差距排列，然后将关键差距逐个击破。在经营过程中他主动出击，与竞争对手短兵相接。为了维护行业领导地位，树立行业第一品牌，他们采取软性封杀的措施打击竞争对手。如让利给经销商，以保证市场份额；占领行业制高点。提高竞争门槛，创立中国指甲钳研发制造中心；制订行业标准，等等。通过这些，使他的企业在行业中处于领先地位。
由此可见，对于企业而言，建立完整的愿景非常重要。中国的企业家不可以再沉默，必须重视对企业使命和愿景的思索。不仅要“穷则独善其身，达则兼济天下”，更要有“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的胸怀和精神。正是这种精神激励着中国的新生代商业精英们努力寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，更属于中国企业。
将企业目标和使命融入愿景中
愿景是企业家梦想和远见的表现，如果愿景是能被人立即把握和实现的目标，那它就只能是一个战略目标，愿景需要企业制订一系列战略目标来实现。企业的创新模式、销售模式、渠道建设、企业文化、质量管理、客产服务等都只是实现愿景的手段，企业家应谨防以阶段性、工具性的手段替代激励人心的发展愿景。
国内相当一部分企业愿景混乱、战略摇摆不定，由此严重影响了企业的发展。华为和万科对自我愿景管理堪称国内企业的典范。华为提出：“为了使华为成为世界一流设备供应商，永不进入信息服务业”，以确保企业愿景的稳定。华为不断用实际行动强化这一愿景和核心理念。走专业化道路的万科为了实现他们的“做房地产行业的持续领跑者”愿景，正在实施新10年三大实施策略：客户细分、城市圈聚焦、产品创新。万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，获得更多的自主知识产权。
成功总有成功的缘由，为什么很多企业的愿景管理很失败，不能为企业提高整体绩效做出贡献呢？其根源一是由于愿景混乱，二是由于愿景无法被执行。即缺乏可操作和执行的方法。说到底，还是缺乏有效的目标管理。企业要实现自身的愿景和战略，必须认真而切实地执行目标管理。
目标管理是20世纪最为有效的管理工具之一。德鲁克是这一方法的创始人。他认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果企业的使命、愿景不能转化为具体的可操作的目标，那么企业就失去了方向感；如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织愿景后，应将企业使命、目标融入企业愿景中，建立完整的组织总目标，然后对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
