所谓人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理理念和管理模式。人性化管理是蕴涵于粗放管理之中的细致。人性化管理把人作为管理主体,它强调拓展人的创造潜能、重视人的心灵需要、培养人的前瞻思维、激发人的生命意义，并以此达到实现组织共同愿望的最终目的。人性化管理的特征是创新，它体现在将人的全面发展及其生命意义，作为管理的追求和核心。
古人云：“聚人而成家，聚家而成国。”没有比员工对企业充满信心和爱更重要的事情。作为管理者，要善于和员工“以心换心”，只有你爱护帮助员工，员工才能衷心地热爱企业。在这方面，前通用电气公司总裁斯通先生的做法很值得借鉴。
1980年1月,美国旧金山一家医院一间隔离病房外,有一位身体硬朗、声若洪钟的老人,正与护士死磨硬缠，他要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是,护士严守规章制度毫不退让。
这位护士真是“有眼不识泰山”,她没有想到,这位衣着朴素的老者就是通用电气公司总裁,一位被世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也没有料到,斯通探望的女士,并非他的家人,而是通用电气公司加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑知道这件事后,感动不已,每天加班加点工作达16小时,以此报答斯通的关怀,哈桑的努力使加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。斯通的管理方式，充分体现了他关爱员工，设身处地为员工着想的管理理念，正是基于这样的人性化管理，通用电气公司的经营业绩才能蒸蒸日上。
自发式的人性化管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。人性化管理并没有与企业的管理制度形成冲突，相反，只有尊重人、热爱人、满足人、发展人、实现人，才能使企业与员工共同发展。中国传统思想里就非常重视人伦关系，尤其重视人的社会责任。李嘉诚是这方面的典型代表。
长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦,是他庞大的地产帝国的基石,也是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。
20世纪70年代后期,有一次，香江才女林燕妮为她的广告公司租场地,跑到长江大厦看楼,发现李嘉诚的公司仍在生产塑胶花。
此时塑胶花早过了市场的黄金时代,根本无利可图。长江地产业当时的赢利十分可观,就算塑胶花有微薄小利,对长江实业来说也无足轻重。
后来,长江大厦出租,塑胶花厂只得停产。但老员工却留下来,被安排在大厦里干管理等工作。
有人与李嘉诚谈起善待老员工的事,说:“您对老员工这么念旧,难怪他们对您感恩戴德。”
李嘉诚说:“一个企业就像一个大家庭,老员工才是企业的功臣,理应得到礼遇。现在他们老了,作为晚辈,我就该负起照顾他们的义务。”
那人感动地说:“李先生精神难能可贵,多少老板见员工老了没有用了就巴不得一脚踢开,您却不同。这些员工,过去靠你的厂养活,现在厂没有了,你仍然养活他们。”
这时,李嘉诚急忙解释道:“千万不能这么认为,说老板养活了员工是旧式企业的观点,应该说是员工养活老板、养活公司。”
“是员工养活老板，养活公司”，多么朴实又多么深刻的管理理念。没有员工的辛苦努力，精诚团结，企业怎么可能有前途。李嘉诚管理中的仁义与德行，的确值得所有管理者反思和学习。
面向未来的人性化管理
在当今社会，新经济要求根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最适合的工作，并且充分地考虑到员工的成长和需要，使员工能够在工作中充分发挥积极性、主动性和创造性，从而不断创造优异的工作业绩，为达到企业目标做出最大的贡献。人性化管理的根本目的就是要将人的需要、组织的需要及社会的需要统一起来。
管理围绕人性展开，扬弃了传统的“以人为手段”的管理理念，而面对一个完整的人、一个全面的人、一个生动的人。因此，人性化管理是面向未来的管理。企业应认识到员工的需求和愿望，承认他们对于归属的需要、成就的需要，倾听和理解他们的意见、建议，从而塑造员工积极向上的精神面貌，有利于形成企业牢固的凝聚力。
管理者的终极使命是绩效
在德鲁克看来，管理的终极使命是绩效。一切管理活动都必须集中在组织如何最大化地实现绩效上，管理要努力提高绩效，管理者必须对最终的绩效负责。绩效意味着结果，意味着企业能不能达到目标，能不能实现有效的管理，能不能提高效率。
张瑞敏在长期和管理实践中领悟出企业在市场中所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性，如果没有止动力，就会下滑。为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，并使它往上移动，需要两个向上的动力：一个是支撑力，保证它不向下滑，就需要强化内部基础管理；另一个是止退力，促使企业往上移动，就必须用企业的创新能力。在这一理念里，管理是企业保证良好绩效能力的重要方式。
海尔公司的经济专家为“斜坡球体定律”总结了一个公式：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度。F动代表企业发展的动力之和(F动1+F动2+F动3)。海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力。F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2)。
海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力。M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
“斜坡球体理论”又称为“海尔发展定律”，它揭示了企业发展的一般规律——不进则退。一个企业不发展，不进步，就面临着业绩下滑和被市场淘汰的危机。根据这一原理，海尔发明了OEC管理模式，就是要解决企业从斜坡往下滑的问题。“斜坡球体理论”主要是针对中国管理的实际情况而提出。“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了!”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他认为，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在，企业照样良性运转。
因此，他根据斜坡球体定律发明了一套叫做“OEC”的管理方法，也叫日清日高管理法，它是英文“Overall Every Control and Clear”的缩写，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。
用斜坡球体来比喻，OEC管理模式为我们的管理带来以下几个启示：
1管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业业绩就会下滑，企业就会丧失竞争力。所以管理的作用是支撑企业的发展，提高企业的绩效能力。
2抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡。
3管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果，一切决定于结果。
海尔的斜坡球体理论和OEC管理模式为经理人经营和管理企业，激发企业活力，确保企业常青发展提供了一个很好的借鉴。管理必须起到支撑企业发展的作用，管理必须提高企业的绩效能力，管理者必须在变中求发展，以结果为中心，以结果为导向，实现企业目标。
管理是人的管理，管理要提高企业绩效，就必须提高人的绩效能力。在德鲁克看来，企业中没有比员工更重要的资产，所以，管理者必须以员工为中心，通过提高员工的绩效能力为企业发展提供持续的发展动力。通用公司员工的活力曲线很好地破解了提升员工工作绩效的奥秘，即员工只有在不断学习成长和挑战自我的过程中才能够保持长时间的活力。最初，通用电气只是简单地用许多图表，根据人们的潜能和业绩，将公司员工划分成高、中、低三个等级，但是因为划分时的主观性以及对员工个人因素的忽略，没有推广开来。后来GE又纳入了“365度评估”，也就是把上级、同级和下级的意见都考虑进来。但是，同任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就纯粹是走过场了，大家乐得相安无事。GE最后终于找到了一套更有效地评价组织的方法，即“活力曲线”。
通用电气每个分公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人是最好的20％，哪些人是属于中间的大头70％，哪些人是属于最差的10％。最好的20％，可以享受高于B类人员2~3倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们的口袋，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B类员工，每年也会有工资的提高和部分期权。而对于C类员工，等待他们的就是离开公司的时间了。
将员工按着20-70-10的比例区分出来，逼迫着管理者不得不做出严厉的决定。否则，他们自己就会被划入C类人员之中。划分A类与B类不会有太多的困难，偶尔划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出10％作为解聘的人来，这对管理层来说，却是残酷的事。
韦尔奇认为，让一个人待在他不能成长和进步的环境里，是真正的残酷和野蛮行径。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，还要供养孩子上学，这才是真正的残酷。“活力曲线”之所以在GE中能起到很积极的作用，是因为它符合大部分员工在工作中对学习和成长的需要，它通过对人员的分类为不同的人确定了一个更高的目标，在这个目标下，C类员工要努力成为B类员工，B类员工又要努力成为A类员工，这就等于在公司创造一种“没有最好，只有更好”的不断上进的环境，这可以保证员工每天都处于一种积极的刺激之中，从而避免工作中惰性的滋生。
人都有喜新厌旧的心理，在一个环境待久了，就想换一个活法，要不然就会变得浑浑噩噩，对工作和生活丧失新鲜感和责任感。同样，在一个企业内部，一个部门长时间由一个人管理，往往形成一定的模式和思维方式，扼杀新的想法和创意，这样就会使一个部门失去活力，变得死气沉沉。部门是这样，个人也是这样。每个人都有惰性，长时间在一个岗位上，每天做同样的事，时间久了就会产生厌倦情绪，对组织的制度失去兴趣。于是，无视纪律者有之，不思进取者有之，自暴自弃者有之，长期下去，组织就成了一群半死不活的沙丁鱼，这样的组织不会有什么高效可言。
作为管理者，应该努力创新管理模式，什么样的管理模式决定什么样的工作绩效，管理者如果不能提高企业的绩效，那就不是合格的管理者。管理者只有以强烈的绩效精神为准则，才能使企业实现由优秀走向卓越。
管理者到底是做什么的
