高效工作的人应当具备的最重要的能力就是发现问题关键的能力，因为这是通向问题解决的必经之路。
代表企业：可口可乐、IBM公司。
成功启示：成功高效的人往往善于从大处着眼，立意于问题的根本，因此，就能抓住问题的关键。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬息万变的环境下，怎样才能最有效地解决问题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。这就是美国通用汽车公司管理顾问查尔斯？吉德林提出的吉德林法则。
正确地界定问题
著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了“问题到底是什么，”就等于找准了应该瞄准的“靶子”。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。
下面的几种方法，能帮助我们更好地找准“靶子”，掌握界定问题的艺术。
1.发现问题的真正目的
解决问题的关键就是要对问题有一个正确的界定，也就是要找准“靶子”。找不准靶子，就会无的放矢。靶子找准了，靶心突出了，解决问题就有了基本的保证。
20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题是如何将锗提炼得更纯。日本的江畸博士和助手黑田百合子也在对此进行探索，但无论采用什么方法，锗里还是会混进一些杂质，而且每次测量都显示了不同的数据。后来他们反思：研究这一问题的目的，无非是要让锗能制造出更好的晶体管。于是，他们去掉原来的前提，而另辟新途，即有意地一点一点添加杂质，看它究竟能制造出怎样的锗晶体来。结果在将锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。此项发明一举轰动世界，江畸博士和黑田百合子分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。
在我们的生活和工作中，常常会出现这样的情况，即我们在执行的过程中，并没有检查自己最初的出发点是否需要修正，而是一味地向前走，这样，我们很可能就会偏离自己最初的目的。
2.提升要界定问题的层次
对问题根本的界定往往很难，但也有诀窍：尝试改变界定问题的层次。层次提高了，就会适当扩大问题解决的范围。成功高效的人往往善于从大处着眼，立意于问题的根本，因此，就能抓住问题的关键。
20世纪80年代，罗伯特？郭恩达当上了可口可乐的CEO。这时候，可口可乐与百事可乐的竞争已达到了白热化的程度。可口可乐的一部分市场已被它蚕食。怎样才能收复失地，占领更大的市场？罗伯特？郭恩达的下属管理者，都把焦点集中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与它争夺增长百分之零点一的市场占有率。
罗伯特？郭恩达却从更深的层面来思考这个问题，他让下属弄清这样一些问题：
“美国人一天平均的液体食品消耗量为多少？”
答案是64盎司。
“那么，可口可乐在其中占多少？”
答案是2盎司。
一听到这样的答案，罗伯特？郭思达便宣布：我们的竞争对象不是百事可乐，我们需要做的是在那块市场上提高占有率，要占掉市场剩余的水、茶、咖啡、牛奶及果汁等。当大家想要喝一点什么时，就应该去找可口可乐。可口可乐要将市场份额指标纳入世界液体饮料市场上来，为此，可口可乐采取了一些新的竞争战略，如在每个街头摆上贩卖机。结果销售量因此节节上升，再次将百事可乐远远抛在了后面。
这也是一种提升解决问题层次的重要方法，在这种方法中，更容易找到解决问题的根本。
3.从问题反面入手
二战期间，有一天夜晚，苏军准备趁黑夜向德军发起进攻。可是那晚天上偏偏有星星，大部队出击很难做到高度隐蔽而不被对方察觉。
苏军元帅朱可夫对此思索了很久，突然想到一个主意，立即发出指示：将全军所有的大探照灯都集中起来。在向德国发起进攻时，苏军的140台大探照灯同时射向德军阵地。
极强的亮光把隐蔽在防御工事里的德军将士照得睁不开眼，什么也看不见，只能挨打而无法还击。苏军很快突破了德军的防线。这成了二战中的一个著名战例。
我们再来对问题的界定进行分析。
错误界定：天黑方好向敌人发起攻击。
正确界定：让敌人看不见就好发起攻击。
本来认为黑到大家看不见才好发动进攻。现在，却是完全相反，不是让天黑，却是要以光明——加倍的光明来解决问题。在这里，“天黑”不是正确的界定，“看不见”才是正确的界定！
将自己的注意力投向公司
一名高效的成功人士善于把握问题的关键，并且始终会站在公司的立场上，注重团队合作，将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩和外部的世界，而不是自己的专业、技能或本部门。他们的视野广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，他们常常站在企业的立场上，从客户或消费者的角度出发去考虑解决问题。这是因为，不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了帮助消费者或顾客解决问题。
施耐特是IBM公司的一名产品经理，以善于解决问题而备受上司赏识。可是最近他似乎遇到了一道看似不可逾越的屏障。他着手的一项新产品设想几乎通过所有的关卡，但唯独没有得到工厂经理的签字。而且经过与这位工厂经理的多次讨论之后，得到的结论是工厂经理并不赞成他的这项设想。可是新产品一旦实施，会给工厂带来可观的效益。怎能就这样轻易放弃呢？ 为了克服这种情绪上的抵抗，施耐特想出了一套办法。首先，他请两位工厂经理非常尊敬的人给工厂经理送去两份(有利于这项新产品的)市场研究报告，然后还请本公司最大客户代表帮忙，请他在电话交谈时，提到这项新产品的发展计划，并且表示“我很希望此产品如期完成”。接下来，他利用一次开会的机会，让两位工程师在开会之前接近这位工厂经理，讲一些有利于这项产品的实验结果。最后，他召集了一次会议，讨论这项产品，他请来的人都是工厂经理比较喜欢(或者尊敬)的人，而且这些人都觉得这项新产品设想不错，这次会后第二天，产品部经理就请工厂经理签字，结果成功了。
企业的问题是每一个人的问题。如果我们要提高自己解决问题的能力，就应该让别人知道，你所代表的，不但是你自己的立场，更是公司的立场。只有这种伟大力量，才会引导你找到解决问题的关键！
