绩效考核对任何一个企业，都是一项十分重要的工作，这是企业实际管理者和从事人力资源管理研究的学者们所公认的。但在实际工作中，人们对企业中绩效考核工作的定位却普遍存在模糊与偏差的问题，不仅与人力资源管理的新观念不适应，而且也阻碍了传统人力资源管理作用的发挥。为了切实有效地实施绩效考核，实现企业的初衷，人力资源经理在实施绩效考核前，必须对其有一个清晰、明了的认识。
绩效考核初探
一、绩效考核是一把双刃剑
如果企业的绩效考核没有很好的使用、不适用或从根本上就是制度本身设计不良，会发生什么情况呢?
许多人认为，绩效考核是任何一个企业都要做的，有总比没有好，即使是糟糕的绩效考核也是无害的。这并不正确，一种没有很好实施的考核系统或不适用的考核方法，或许比什么都没有还要糟糕得多，更不用说本身就设计不良的考核方法了。如果你不能或不会合理地使用绩效考核，你干脆就别试，因为它会导致很多后遗症。
绩效考核是必须的吗?为什么要进行绩效考核?这个问题重要吗?首先要说，绝对重要。许多部门经理和员工在回避绩效管理方面非常有技巧，尽管他们不断地受到人事部门的催促，他们仍然能够让这个过程流产。结果，人力资源部门不得不花费大量的时间去督促经理们，以便完成他们的绩效管理工作。
绩效考核犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的结果。
一个优秀的绩效考评系统不仅仅能够总结员工、团体或公司前一段时期的业绩，更能全方位的在上下级沟通以及向管理层提供信息方面予以促进。具体来说，它主要体现在以下四个方面。
(一)促进上下级沟通
好的绩效考核不仅考查并测评公司员工的实际工作表现，还可通过面谈或其他渠道，将考评结果反馈给员工，并听取其反应，说明和申诉。此时绩效考核便以促进管理层与员工的沟通，了解彼此对对方的期望。在对团队或公司的考核中它也存在着共性。
(二)提高员工业绩
优秀的绩效考核主要经过两条途径实现这一目标。首先是指引雇员的行为趋向于组织的目标。优秀的绩效考核通过集中注意力于员工的目标来促进公司目标的实现。结果，考核使员工知道了公司对他们的期望是什么，使其行为的修正更符合公司的要求。
与此同时，优秀的绩效考核给经理提供了一个系统地监督其下属工作绩效的方法。这样的监督能使经理通过承认和奖励员工良好的工作绩效以激励其员工绩效“达标”。当出现不尽如人意的问题时，经理可以通过帮助员工改善其绩效问题而促进员工的成熟。
(三)提高工作满意度
未经深思熟虑的考核能够导致士气低落。员工通常认为，诸如加薪和升职的奖励应以功劳和过去的绩效为标准。当使用一些其他的依据时员工会很不满意，很可能会转到其他公司寻求发展，增加了公司职位的流动性，给公司业务带来负面影响。
从这个意义来说，优秀的绩效考核可以降低流动性，因为员工会更愿意在一个他们认为公平、进步和有朝气的气氛中工作，而有效的绩效考核有助于造就这种气氛。
(四)更能为适当的人力资源开发与管理决策
绩效考核系统经常为制定人力资源开发与管理决策提供信息，事实也证明，以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工的士气来提高公司业绩。
糟糕的绩效考核会浪费员工、经理和人力资源部门宝贵的时间，如果你要做绩效考核，就要把它做好，除非你的资源很富裕或处于闲置状态。
但糟糕的绩效考核还不仅仅是浪费时间和资源的问题，它影响的是企业管理层的可信度，影响的是企业的文化氛围，不公平的方法会使管理者和员工、职能部门和业务部门处于对抗地位，会严重挫伤各级员工的工作积极性和士气。好的方法解决问题，差的方法制造问题。糟糕的绩效考核是有害的。
缺乏有效的绩效管理会给经理和员工都带来很多烦恼。经理们会觉得时间不够用于进行过细的管理；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误。员工也会觉得不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能做任何简单的决策；缺乏完成工作所需要的资源等。
为什么如此多的人觉得绩效考核导致员工关系紧张，不愿意做绩效管理工作呢?
有许多原因导致经理和员工都不喜欢做绩效考核。许多做绩效管理的经理们关注的地方不对；他们关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。
由此，他们害怕因为评价不统一而产生冲突；他们觉得要做到公正评价，反馈和观察员工绩效问题太费时间，他们没有意识到做绩效计划和持续的绩效诊断和沟通辅导的价值和意义。
以上情况表明了一个事实：人力资源经理只有用好了绩效考核这把双刃剑，才能真正达到改善员工绩效的目的。
二、绩效考核是什么
有效实施绩效考核的前提是对绩效考核有一个清楚、全面的认识。
简单点说，绩效考核是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。这一过程包括了由战略目标驱动并与业务流程相联系的对企业、部门和个体的绩效考核。
如果你感兴趣，还可以看看以下一些专家学者对绩效考核的研究定义。
1对组织中成员的贡献进行排序。
2为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织地、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。
3对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且是尽可能客观地考评。
4人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
5定期考评和考察个人或工作团队工作业绩的一种正式制度。
将上述归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义：
1绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。
2绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评。
3绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
深入理解绩效考核，同样需要认识绩效考核的一些特点。
(一)绩效考核是人事管理系统不可缺少的正式制度
绩效考核是一种正式的员工评估制度，是人事管理系统的组成部分。它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整。
(二)绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分
绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可少的措施。
(三)绩效考核过程包括了企业、部门和个体与业务流程相联系的战略目标的衡量 此乃所谓的绩效考核考什么的问题。绩效考核考的是企业管理者期望企业、部门和员工个体产生的行为表现及结果，而对企业、部门和员工个体产生的行为表现及结果的分解表达过程，就是绩效考核中最富有技术挑战性的课题：企业运营关键绩效指标体系的制定。
(四)绩效考核是衡量评价组织成员的程序、规范、方法的总和
绩效考核如何能客观的反映企业、部门和员工个体产生的行为表现及结果是否符合企业管理者的期望，在评价程序、规范和方法上同样是一个富有技术挑战性的课题：企业绩效评估方法体系的建立。
(五)绩效考核总是和一定的目的紧密联系的管理活动
绩效考核总是按照一定的目的进行评价，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测评，可通过访谈或其他渠道，将结果向被评员工反馈，并听取其反应、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。
三、绩效考核的内容及形式
(一)考核的内容
1高层管理者：“做正确的事”，因此，主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核，同时也要考核管理状况。
2中、基层管理者：“把事做正确”，因此，主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核。
3业务人员：“正确地做事”，因此，不仅强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。
4操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此主要基于绩效原则的计量考核。
举例：A公司对子公司、办事处和子公司各部门负责人的考核要求：
1子公司总经理——侧重全面绩效考核，这其中应包括：市场领先、利润增长、组织文化、客户资源管理。
2子公司部门经理——不同部门有不同的侧重点。人力资源部侧重人均效益、组织气氛、优质服务和快速响应等方面；财务部侧重成本降低、决策支持、优质服务等方面；销售部侧重销售额、回款、利润、市场占有率、顾客满意、成本控制等方面；市场部侧重市场拓展和市场开发、客户需求调查、客户关系管理等方面。
3销售部下面的办事处负责人——侧重考核以下四方面：第一是销售额与利润；第二是回款；第三是客户关系；第四是费用控制情况。
4办事处销售人员——侧重考核：销售计划完成率、回款目标完成费用管理、客户满意。
(二)考核的形式
采用什么考核形式主要取决于考核对象的职位特点、考核内容和考核目的。
1由于高层管理者职位的要求是“做正确的事”，考核内容主要是针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，不仅强调“会做事”，更要关注“思路清晰”。而述职考核形式恰好能够达到这样的目的。
2中、基层管理者的要求是“把事做正确”，考核内容主要是基于KPI指标落实的工作目标完成情况。同时，中层管理者也在承担上传下达的职能，如何将高层管理者承担的基于战略的KPI目标和关键措施落实，中层至关重要。因此，对于中层管理者，不少企业也采用述职考核的方式，通过述职，一方面让高层确信中层在沿着预定的目标前进，同时，也便于高层管理者及时掌握环境变化信息，及时调整思路，采取针对性的应对措施。
3业务人员主要是“正确地做事”，考核内容包括：工作计划的完成情况、工作职责的履行情况，以及工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。因此，考核形式更多采用的是考核表格的方式，上下级将考核内容列入考核表，最后依照预定的目标和要求进行评价。
4操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，考核内容是TQCS，即时间、数量、质量、成本。考核形式更多用的是过程记录表。
四、绩效考核是所有管理者的责任
人力资源经理在工作中可能会遇到这样一些问题：自己的工作得不到其他部门的支持，尤其是在绩效考核方面，其他部门认为人力资源部就是老板的“打手”，专门来控制他们的，因此在开展绩效考核时往往处于孤立无援的境地，有时候甚至遭到抵制。
“绩效考核，那是人力资源的事情，跟我们有什么关系……”这是企业非人力资源部门普遍存在的一种心态。
其实这种想法是非常错误的，我们已经知道，绩效考核的目的是用来发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过对这些问题和不足的改进来改善员工的工作业绩，那么对员工工作情况了解得最清楚的人是谁?是该员工所在部门的管理者。因此，绩效考核
