分权管理的控制过程，可以运用"只管两头不管中间"的管理方法。这种方法是"黑箱"原理的运用，在实际工作中，管理者是决策者，管理者的下属就是执行者或执行部门。如果根据"黑箱"理论把执行部门看做是"黑箱"，管理者只给执行部门输入决策指令和引导他们贯彻决策的指令，并了解输出情况即执行结果，至于执行部门如何去执行和具体执行过程如何，管理者可以不过问。"两头"是指输入和输出；"中间"是指执行部门或执行者，包括管理者、操作者。"只管两头"是指这是管理者的职责，责无旁贷；"不管中间"说的是执行部门的事，管理者不得任意干预执行者的职责和职权，否则就会发生越权和侵权。
但是，"不管中间"并不是说管理者对执行部门可以不闻不问，只是说对其内部事务，对其自身的权责不得横加干预。管理者可以从外部，即通过输入输出来影响它、推动它，即"只管两头不管中间"又可叫"抓大事不问琐事"，这也是管理者的基本职能。决断与发动具有同等重要的意义，都是管理者的不可分割的职责，因此管理者应善于抓大放小。在控制过程中，管理者必须亲自过问决策指令的输入和下属的发动工作；对于输出的结果，要善于进行比较鉴别。比较就是要核对决策目标和执行结果之间有无差距，检验执行结果是否偏离目标，如果有差距或偏离目标，要找出原因是执行不力还是决策有误，然后进行调整和控制，或追踪决策，或调查执行部门，以此来推动和影响组织的工作顺利进行。
分权控制，要放手"不问小事"。日本的索尼公司管理人规定每周有一定时间不办公，专门闭门"思考"，这对于管理者集中精力抓大事，更好地决策，推动决策的实施是十分有益的。决策的制定和推动决策的实施是管理者需要集中精力抓的大事，而礼仪性的迎来送往、事务性的日常活动、操作性的规章程序等等，只要不是与组织的大政方针直接相关的一切事情，对管理者而言，都是"琐事"，都应尽量避免亲自处理、亲自裁决，即不能因琐事而干扰管理者对大事的全局性把握和决策。因此，为了保证决策的正确性并取得预期效果，学习、调查和思考也是管理者必须亲躬的大事。
今天，社会变革剧烈，发展迅猛。任何高明的管理者都无法仅凭自己的能力做好工作；同时，任何高明的上级管理者都难以把握千变万化的基层实际，所以，放权是做好现代管理工作的必然要求。对管理者来说，权力不应是守财奴手中的金钱，而是实现团队目标与个人目标的利剑。只有穷汉才需要亲自操作属于自己的每一件工具。作为管理者，应该找到合适的人，将权力这种"工具"放心地交给他们使用，管理者应让自己的每一位下属都得到权力，让每一位团队成员都具备"自我管理"的能力，这是提高团队凝聚力与竞争力的最佳途径。
举贤任能，大胆授权
授权，是指管理者将自己的一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，做出决定，为管理者承担相应的责任，也就是管理者将自己不必亲自做，下属可以完成的事情交给下属去完成。
善于授权是管理能力的重要体现。授权，是管理者的分身之术。它可以使自己减轻工作负担，提高决策效率；也可让下属有机会站在管理的角度思考组织的内部问题，这是让他人磨炼成长的绝佳机会，同时也因使下属感受到上级的器重而对下属有很大的激励作用。当然，授出去的权力不是分出去的财产，而是放飞的风筝，既给予了下属一定的权限，又对授出去的权力有所控制；既挖掘和调动了下属的潜力，又减轻了自己的工作负担。所以，授权是一门艺术。成功的授权，是大权独揽，小权分散。它使人们的工作有条不紊，办事有章可循，步调统一，目标一致。
1授权的原则
管理者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何管理者，即使是精力、智力超群的管理者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举，现在的问题是在授权中应遵循什么样的原则，从而实现授权的目的。
1)目标原则。实现管理目标是管理工作的最终追求，授予某个人的职权应该足以保证他能够实现目标。许多管理者在授权时，对哪些职权应该授予、哪些职权必须保留的问题考虑得较多，而忽略了团队的目标。授权的目的是让被授权者拥有足够的职权能顺利地完成所托付的任务，因此，授权首先要考虑应实现的目标，然后决定为实现这一目标下属需要有多大的处理问题的权限。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。盲目授权必然带来混乱。要做好按预期成果授权的工作，必须先确定目标，编制计划，并且使大家了解它，然后为实现这些目标与计划而设置职务。
2)举贤原则。"职以能授，爵以功授。"授权不是单纯的权力和利益的再分配，而是对下属德才素质有较为详细的了解后，根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权才相符。一般来讲，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。向下属授权过大，就会出现大权旁落的局面；授权过重，则超过对方能力与承受限度；过轻，则失去授权的意义，不利于下属尽职尽责。授权尤其要注意选好受权者。如果人选不当，不但难以达到预期的效果，甚至会降低管理者的威信，给组织管理带来负面影响。
3)留责原则。从权、责内容上看，授权有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者工作处理不当，出现的决策责任仍然由授权的管理者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，就会有正确运用权力的责任感，可以防止滥用所授予的权力；但也给被授权者在行使决策权进行创造性活动时带来巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误会给组织带来危害，影响自己的前途，因而不能充分行使其被授予的权力，最终影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对管理者的信赖感，工作更放心、更放手；在决策责任面前，管理者要多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的崇高权威。一般说来，为了锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的危机事件而进行的授权，宜采取授权留责的形式；而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是管理行为，出现任何责任后果，管理者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。
4)权责对等原则。职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。在实践中要避免出现有权无责或权责失当的现象。在实际工作中，下级人员总是希望增加他们的职权，而同时减少他们的职责；上级人员则要求下级人员多承担职责，但又不愿意给以必要的职权。这两种做法都欠妥当。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形；如果责大于权，则会增加工作难度，难以调动下级的工作热情；只有全面权衡，找准权责对等的契合点，才能提高管理效能，使个人与组织共同获得发展的机会。
5)激励原则。"疑人不用，用人不疑"，授权于下属，是对他们的信任，可建立良好的人际关系，使下属对自己所从事的工作也充满了自信心，有利于提高工作效率。在授权的同时，应对部下进行适当的激励，比如称赞其完成任务的优点和有利条件，当然也要指出应注意和克服的短处等，以充分调动其积极性。因此，授权可以开发下属的潜能，为他们提供个人成长、发展的机会，使他们在实践中受益；通过授权，也可使下属参与决策，了解工作程序，激发其工作热情，增加对团队的归属感，提高团队的决策水平，增强下属的自身实力。
6)逐级授权原则。管理者所授予下属的权力是管理者自身职务权力范围内的决策权，即管理者自身的权力。如高级主管只能将自己所享有的决策权授给自己直接管理的中层主管，而不能把高级主管所享有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权利，是越级授权局面，会引起下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会引起自己与下属、下属之间的矛盾。另外，授权要专一，同一权力不能同时授予两个或两个以上的人，以避免职责不明，致使工作混乱。
7)适度原则。授权要适度。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况；超过所处理事务的需要的过度授权，就等于管理者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使管理者无端地被"架空"。授权过窄、不足，则不能充分调动下属的积极性，不能使其充分发挥才能，出现大材小用的情况；下属也不能充分地代表管理者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，管理者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。适度授权就是要求管理者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、职责清晰基础上的授权。因此，授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地放权。
8)可控原则。坚持可控授权的原则，可以有效地防止所授予的权力被滥用。授权只是将管理者应当独享的权力授予下属的活动，管理者并不会因为授权而丧失其管理主体的地位，并且仍是授权责任后果的最终承担者。正确的授权，不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。管理者要能灵活掌握授权的范围和时间，根据工作的发展和需要随时调整，能放也能收。受权人的汇报义务是授权的本质要求，汇报绝不是可有可无的，必须要求下属自觉汇报工作的进程和结果，必须对下属进行有力的指导监督，因此，要掌握对被授权者的进行检查、监督的权力。应切记的是：授权不等于弃权，类似于决定组织前途与结果的最终决策权，必须牢牢掌握在自己手中。
2授权的种类
一般而言，职权范围是随着具体的任命而确定的。有岗就有职，任职就有权。一个人当了管理者、有了法定权后，就应向下属合理授权。这种管理行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。
任何授权都是有期限的，以授权的时间长短为依据，可将授权分为长期授权和短期授权。长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可而定。
根据授权目的，可以将授权分为因人授权和因事授权。因人授权是为特定人员设置特定工作，为他们创造一个施展才能的天地；因事授权是为完成特定工作而授权于特定人员，目的是完成任务。
由于传达命令的方式不同，因而有了书面授权与口头授权之说。书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式，这种授权方式比较庄重，使用期也相对长些；口头授权，是指在管理过程中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属，口头授权多属于临时性授权或随机性授权，这种权力往往随着工作任务的完成而被上级收回或自行取消。
根据授权范围的明确程度和授权方式，可将授权分为含蓄性授权和明确性授权。含蓄性授权，指管理者并未给下属以具体明确的工作权限范围，但在实际的管理过程中，经常让下属以自己的名义和在自己的权限内从事管理活动，在这种授权方式下，管理者可以灵活地掌握下属获得权限的时间和内容，也便于训练和考察潜在的管理者；明确性授权，指管理者通过正式的文件，为下属规定了具体明确的工作职责范围和决策权限，这种授权方式又被称为正式授权，可以稳定管理者与下属之间的职权关系，以契约的形式规定下来可以避免管理职权的过度集中化。
