亨利·法约尔说："团结就是力量。企业的领导者必须好好地想想这句话。"一个组织的能力大小在于其员工的参与意识和协作精神，这是这个组织的巨大力量所在。领导者要注意培养员工的团队精神，激发所有员工的积极性，使他们全身心地参与奉献。
团队的构建
人们如果选择了团队而不是群体，就要为建立共同的目的、目标和所采取的方法，而承担必要的发生矛盾冲突的风险，承担开发共同产品的风险，承担集体行动的风险，自称是团队却没有承担这些风险，那仍然只是个群体。从一个群体发展为一个高效的团队，需要经过许多程序的磨炼与实践。
团队有很多种类型，每种类型的团队都有明显的特征和要求。斯蒂芬·罗宾斯根据团队的存在目的、拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。
1)自我管理型团队：这种团队不仅探讨问题怎么解决，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任，是一种真正独立自主的团队。一般说来，他们的责任范围包括：自己制定工作目标、决定工作任务的分配、控制工作节奏、安排工间休息。自己负责在职训练，团队成员充分发挥民主，共同决策，彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。目前，像我们所熟知的美国著名的施乐公司、通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等，实行的都是自我管理型的团队形式。现在，美国大约1/5的公司采用了这种团队形式。专家们预测，在本世纪，将有40%-50%的美国工人可以通过这种团队形式来管理自己。
2)问题解决型团队：团队成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题提供建议。在问题解决型团队里，团队的主要责任是通过调查研究，集思广益理清组织的问题、忧虑，抓住适当机会，拟出策略计划，或者执行计划。20世纪80年代，应用最广的一种问题解决型团队是质量圈。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成。人数一般在8～10人。他们定期相聚，讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。
3)多功能型团队：多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，使组织内(甚至组织与组织之间)员工之间交换信息，以激发出新的观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目。在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。但是，这种团队形式，由于团队成员的知识、背景、经历和观点不同，再加上需要处理复杂多样的工作任务，因此，建立起有效的合作尚需时日。
团队组建的方法有以下几种：人际交往法、角色界定法、价值观法和社会认同法。
①人际交往法：强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。
②角色界定法：勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清楚地认识到员工个人所做的贡献。
③价值观法：强调团队拥有价值观念的重要性，所有成员共有这些价值观。在工作中，着力于培养共同的团队价值观，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。
④社会认同法：是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成员的职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。
如同每个人在人生之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
1)组建期：在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。但其特点是，团队的目的、结构、管理都不确定。团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看做是团队的一员时，这个阶段就结束了。该阶段有两大任务：
①形成团队的内部结构框架。团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、管理、规范等。在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的：是否该组建这样的团队?团队的任务是什么?团队中应包括什么样的成员?成员的角色分配如何?团队的规模要多大?团队生存需要什么样的行为准则?
②建立团队与外界的初步联系。主要包括：建立起团队与组织的联系；确立团队的权限；建立对团队的绩效进行考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。
2)激荡期：也就是团队内部冲突加剧的阶段。激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。
首先是成员与成员之间的激荡。团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务、工作指导等都被统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面甚至会出现强烈敌视的情绪及向管理者挑战等情况。其结果是有一部分人可能暂时回避，有一些人准备退出。
其次是成员与环境之间的激荡。这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或动作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训以使成员迅速掌握团队所采用的技术。在团队建立之初，许多组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如工作制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在一定范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，所以制定适应团队发展的行为规范已迫在眉睫。团队在成长过程中，与组织内其他部门要发生各种各样的关系，因此也就会发生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好的协调。
再就是新旧观念与行为之间的激荡。团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。这是传统组织与团队的一些主要区别。
3)规范期：经过激荡期，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次将注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的工作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种平衡。团队与环境的关系也逐渐和谐。
4)执行期：在这个阶段，团队结构已经开始部分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。因此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家都互相信任、彼此尊重，也呈现出接收团队外部的新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队会议来集中大家的智慧做出高效决策，通过大家的共同努力追求团队的成功。
5)休整期：团队进入休整期，高业绩不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了团队的收尾工作。在这个阶段中，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中；有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。对于表现差强人意的团队，进入休整期后，可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。
在休整期，皮尔尼克提出的"规范分析法"很是值得我们借鉴。他要求：
①明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人管理而非共同管理、个别负责任而非联合负责任、彼此攻击而非互相支持等。
②制定规范剖面图得出规范差距曲线。
③听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分地民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。
④对改革措施实行跟踪评价，并做必要地调整。
20世纪20年代末，德国心理学家瑞格尔曼在拉绳实验中，比较了个人绩效和团队绩效。他原来认为，团队绩效应等于个人绩效的总和。即，3个人一起拉绳的拉力应是1个人的3倍；同理，8个人应是1个人的8倍；但是实验结果证明，3人团队产生的拉力只是单个人的25倍，不是3倍；8人团队的拉力更不是单个人的8倍，实际还不到1个人拉力的4倍。按理说，一个团队如果凝聚力强，强大的团队精神会激励其成员更加努力地工作，从而提高整体作战能力。但随着团队规模的扩大，团队的生产力却呈现下降的趋势。这是为什么呢?
一是公平问题。根据社会公平理论，每个人都会在自觉与不自觉中比较自己与他人的贡献与收入之间的平衡问题，如果他认为其他成员没有尽到自己应尽的职责，而在收入上与自己相差无几，甚至还高于自己，他就很有可能会降低自己的努力程度，以寻求一种内心的平衡。人数越多，公平问题越难处理，失衡问题也就越严重。
二是团队绩效问题。在一个组织中，管理者强调的是整个团队的绩效，所有团队活动的结果都不能归结为某个人的作用，这就将个人的投入与团队业绩之间的关系搞模糊了。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，个人就会降低自己对团队的努力程度，团队的效率自然就会降低了。
三是团队沟通。就团队活动过程来说，团队规模过大，很难进行流畅地配合，进而很难采取及时有效的行动。因为团队规模的增大，团队成员的不同点就会增多，成员之间彼此了解的程度就会降低，沟通的减少就意味着冲突的增多，人际关系就会处于一种"微妙"的状态。
个人并非生来就适合做团队选手，但要想将个人塑造成团队的选手，作为一个管理者就必须要全盘考虑。如从技能上说，成员间的技能必须是互补的，要求业务技能、决策、人际关系能在团队中进行恰当的组合。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。
个人要成为团队成员，必须具有良好的协作关系，他不仅要对各项工作任务和工作活动了如指掌，而且对它们的相互关系也要有深刻的理解，并熟知各相关单位之间以及各单位与团队之间的内在联系。作为团队，要求成员诚实、守信，同时团队也要对它的成员充满信任，确信它的成员愿意也能够维护它的利益，并在团队事务中能代表该群体做出贡献。同时，作为团队成员必须勇于承担责任，只有如此，整个团队才可能充满凝聚力。
每人都扮演一种角色，如果我们每个人都只选择一种角色，并可以长期地扮演下去；那么对角色行为的理解就简单多了。但是作为团队成员的个人与他在团队中的角色并不是简单的对应关系。角色越复杂，角色表演的难度就越大。要理解一个人的行为，关键是要弄清他在一定环境条件下所扮演的角色。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾认为，在团队中人们喜欢扮演9种潜在的团队角色：
①创造革新者--此类人想像力强，易产生创新思想。
②探索倡导者--此类人乐意接受新观念，擅长利用并支持新创意。
